六西格玛基本教材for运营商.pptx

1六西格玛六西格玛导论导论湖北电信绿带培训教材湖北电信绿带培训教材2 任任何何个个人人和和企企业业做做每每一一件件事事情情都都会会从从主主观观上上追追求求最最大大限限度度的的完完美美，目目前前，六六西西格格玛玛所所追追求求的的目目标标是是迄迄今今为为止止最最富富有有挑挑战战性性的的，在在当当今今世世界界企业管理中堪称一枝独秀企业管理中堪称一枝独秀。Jack WelchJack Welch3目目 录录p六西格玛六西格玛管理的历史和发展管理的历史和发展p六西格玛六西格玛管理的定义和目标管理的定义和目标p六西格玛管理在企业中的推进六西格玛管理在企业中的推进p六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论 4六西格玛发展轨迹六西格玛发展轨迹 实践证明实践证明：六西格玛不仅普遍适用于包括制造、服务、金融以及医疗机构六西格玛不仅普遍适用于包括制造、服务、金融以及医疗机构在内的所有行业和企业，也普遍适用于企业内的各种单个功能型组织或活动，在内的所有行业和企业，也普遍适用于企业内的各种单个功能型组织或活动，例如生产管理、新产品研发、组织管理等。六西格玛更被进一步成功应用于政例如生产管理、新产品研发、组织管理等。六西格玛更被进一步成功应用于政府机构、学术研究机构和非营利性组织的管理活动中，从而成为一种真正意义府机构、学术研究机构和非营利性组织的管理活动中，从而成为一种真正意义上的能够提高组织业绩的全面的战略方案上的能够提高组织业绩的全面的战略方案Dr.Michel Harry and Mr.Richard Schroeder founded 6s s AcademyABB,AlliedSignal$2.2 Bi for Motorola 6s s Larry Bossidy went to GE CEC 06/95 to pitch 6s s;Kodakmid-80s889395认知度认知度Awareness年代年代Time949900Most Fortune 500 manufacturing companies;JapanTexas InstrumentsMotorola won National Quality AwardMotorolaLarge banks and hospitality companiesCHINA5 TEXAS INSTRUMENTDUPONT成功典范成功典范6六西格玛成效六西格玛成效q提高质量、缩短周期、降低成本提高质量、缩短周期、降低成本q增加收入和提高收益率增加收入和提高收益率q提高客户满意度提高客户满意度q提高解决问题的能力提高解决问题的能力q培养未来的领导人才培养未来的领导人才q组建高效率的团队组建高效率的团队q变革企业文化变革企业文化7国际标杆国际标杆Motorola(1987-1994)Honeywell(1992-1996)GE(1996-2000)降降低低制制造造成成本本14亿亿美元美元提高生产力提高生产力126质量每质量每5年提高年提高10倍倍周期每周期每2年缩短年缩短10倍倍 降低成本降低成本14亿美元亿美元销售收入销售收入14递增递增每股价格增长每股价格增长520降降低低新新产产品品开开发发周周期期16缩短收款周期缩短收款周期24收收益益75亿亿7千千万万美美元元改变公司改变公司DNA8世界级企业实施六西格玛世界级企业实施六西格玛排名排名实施六西格玛的数量实施六西格玛的数量前前100100强强828282.082.0前前200200强强14014070.070.0前前300300强强19119163.763.7前前400400强强23923959.859.8前前500500强强26626653.253.22005年年财富财富500强中实施六西格玛的公司强中实施六西格玛的公司六西格玛成为世界级公司的基本哲学，用丰富的业绩证明了自己的魅力六西格玛成为世界级公司的基本哲学，用丰富的业绩证明了自己的魅力9目目 录录p六西格玛六西格玛管理的历史和发展管理的历史和发展p六西格玛六西格玛管理的定义和目标管理的定义和目标p六西格玛管理在企业中的推进六西格玛管理在企业中的推进p六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论 10什么是西格玛（什么是西格玛（）度量度量 标杆标杆 愿愿景景 哲学哲学 方法方法 工具工具 符号符号 目标目标 价值价值n 是希腊字母表里的一个字母是希腊字母表里的一个字母 n 专业术语专业术语“”定义为定义为标准差标准差-用来描述用来描述我们要研究我们要研究 的过程的的过程的特性值相对于特性值相对于其其平均值的偏离程度平均值的偏离程度 n 对于一个过程来说对于一个过程来说 ，“”是一个是一个度量单位度量单位,它显示过它显示过 程程的稳定性如何？的稳定性如何？“”越大，说明过程波动越大，出错越大，说明过程波动越大，出错 的机会越大的机会越大 11为什么需要关注西格玛（为什么需要关注西格玛（）偏差代表缺陷，要减少缺陷就要减小偏差偏差代表缺陷，要减少缺陷就要减小偏差 减减少少偏偏差差，意意味味着着提提供供着着优优秀秀的的品品质质；在在任任何何业业务务中中,绩绩效效评评价价的的(Output)(Output)基准不应以平均值为中心基准不应以平均值为中心,而应以偏差作为考虑的重点而应以偏差作为考虑的重点 “我们的工作就是要不断减少最差我们的工作就是要不断减少最差”3030分钟分钟2020分钟分钟“最差最差”12目标值目标值1s s6s s减小偏差是降低缺陷的关键减小偏差是降低缺陷的关键s s前面的值越大，缺陷越少前面的值越大，缺陷越少规格限规格限规格限规格限缺陷缺陷 什么是六西格玛什么是六西格玛1399.99966%（6）单位时间单位时间 20,00020,000件信分错件信分错大约每天喝大约每天喝 1515分钟脏水分钟脏水每周每周 50005000件手术事故件手术事故每天每天 2 23 3次航空事故次航空事故 每年每年 2000020000件药方错误件药方错误每月每月 7 7小时停电发生小时停电发生单位时间单位时间 7 7件信分错件信分错7 7个月有个月有 1 1分钟喝脏水分钟喝脏水每周每周 1.71.7件手术事故件手术事故5 5年一次航空事故年一次航空事故1 1年中年中 6.86.8件药方错误件药方错误3434年有年有2 2小时停电发生小时停电发生99%（3.8）6的现实性意义的现实性意义六西格玛是业绩趋于完美的一个目标六西格玛是业绩趋于完美的一个目标14六西格玛六西格玛在在MOTOROLAMOTOROLA A comprehensive,flexible system for achieving&maximizing business success through thoroughly understanding customer needs,a disciplined use of facts&data,and diligent attention to improving and re-inventing processes.一一个个全全面面的的柔柔性性系系统统，通通过过充充分分理理解解客客户户需需求求，严严谨谨地地使使用用事事实实和和数数据据，持持续续关关注注改改进进和和重重新新创造过程，来最大程度地达到业务的成功创造过程，来最大程度地达到业务的成功15六西格玛六西格玛在在GEGEGE价值观第二条 视6为生命，确保客户为第一受益者一种以客户为中心的理念一种基于数据的决策方式一种系统解决问题的方法不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化 6 6将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的忠实信徒（忠实信徒（Jack WelchJack Welch）16 六六西西格格玛玛是是以以客客户户为为导导向向，以以业业界界最最佳佳为为目目标标，以以数数据据为为基基础础，以以事事实实为为依依据据，以以流流程程绩绩效效和和财财务务评评价价为为结结果果，持持续续改改进进企企业业经经营营管管理理的的思想方法、实践活动和文化理念思想方法、实践活动和文化理念六西格玛定义六西格玛定义我们认为：我们认为：六西格玛是实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统六西格玛是实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统17核心理念核心理念p追求卓越追求卓越p客户导向客户导向p流程基础流程基础p数据决策、事实管理数据决策、事实管理p持续改进持续改进p效益为王效益为王18f(X1,X2)(X1,X2)Y=结果结果 原因原因科学的思想方法科学的思想方法q以结果为导向，关注以结果为导向，关注过程过程q严谨的结构化严谨的结构化逻辑逻辑形式形式q假设与假设与验证验证对应对应q统计统计观点和技术的应用观点和技术的应用Six Sigma is about working smarter,not harder！19解决问题的策略解决问题的策略先纠偏再减肥先纠偏再减肥20目目 录录p六西格玛六西格玛管理的历史和发展管理的历史和发展p六西格玛六西格玛管理的定义和目标管理的定义和目标p六西格玛管理在企业中的推进六西格玛管理在企业中的推进p六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论 21第第1 1阶段阶段评估设计第第2 2阶段阶段规划建设第第3 3阶段阶段培训实施第第4 4阶段阶段扩展深化企业内部评估企业内部评估确立实施目标确立实施目标确立实施方式确立实施方式制定推进方案制定推进方案培训领导层培训领导层组织机构建设组织机构建设项目选择项目选择BB/GB选择选择支撑制度的建设支撑制度的建设黑带培训黑带培训绿带培训绿带培训倡导者培训倡导者培训财务审核员培训财务审核员培训黑带黑带/绿带项目实施绿带项目实施扩展六西格玛培训扩展六西格玛培训扩展六西格玛项目实扩展六西格玛项目实 施范围施范围黑带大师培训黑带大师培训内部化六西格玛内部化六西格玛形成六西格玛文化形成六西格玛文化供应商、客户六西格供应商、客户六西格 玛推行玛推行六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤22组织与资源组织与资源6Sigma6Sigma领导委员会领导委员会（总裁，副总）（总裁，副总）6Sigma6Sigma倡导者倡导者（副总）（副总）黑带大师黑带大师黑带大师黑带大师黑带大师黑带大师黑带黑带黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带绿带领导领导推动推动管理管理执行执行配合配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证23l项目的选择策略项目的选择策略战略目标战略目标客户感受客户感受协同效应协同效应可执行可执行l项目的基本条件项目的基本条件显著差异显著差异原因不明原因不明方案未知方案未知项目选择项目选择 企业开始进行六西格玛项目改进时，选择适当的项目非常关键。企业开始进行六西格玛项目改进时，选择适当的项目非常关键。项目的成功与否对于整个企业更大范围内接受六西格玛是至关重要的项目的成功与否对于整个企业更大范围内接受六西格玛是至关重要的24培训和项目实施培训和项目实施定义定义培训培训咨咨询询定制培训教材定制培训教材测量测量培训培训咨咨询询分析分析培训培训咨咨询询改进改进培训培训咨咨询询控制控制 培训培训咨咨询询咨咨询询q培训培训阶段性培训，阶段性项目运作，理论与实践紧密结合阶段性培训，阶段性项目运作，理论与实践紧密结合25q项目实施项目实施培训和项目实施培训和项目实施分分析析定定义义改改进进控控制制评评审审测测量量评评审审评评审审评评审审评评审审项目选择项目选择批批准准项目跟踪与管理项目跟踪与管理项目收益评估项目收益评估倡导者与黑带大师持续进行项目规划与监督倡导者与黑带大师持续进行项目规划与监督26六西格玛实施成功的要素六西格玛实施成功的要素q领导层的承诺领导层的承诺清晰、坚定的六西格玛实施方向清晰、坚定的六西格玛实施方向保证实施六西格玛所需资源的供应，包括人力资源保证实施六西格玛所需资源的供应，包括人力资源制定和发展出一套详细的战略层面的实施计划，计划中制定和发展出一套详细的战略层面的实施计划，计划中包括明确的实施目标和对象包括明确的实施目标和对象组织内部频繁和清晰的沟通组织内部频繁和清晰的沟通亲身参与亲身参与愿意修改公司的制度、办事流程来支持六西格玛（比如愿意修改公司的制度、办事流程来支持六西格玛（比如改革奖金制度）改革奖金制度）庆祝成功，对成功的项目和人员进行奖励、表彰庆祝成功，对成功的项目和人员进行奖励、表彰强调有形效益强调有形效益27六西格玛实施成功的要素六西格玛实施成功的要素q最优秀的员工的参与最优秀的员工的参与越优秀的员工可以带来越显著的效果越优秀的员工可以带来越显著的效果优秀的员工可以团结和吸引更多优秀员工的参与优秀的员工可以团结和吸引更多优秀员工的参与优秀的员工在未来将成为企业的新领导层和中坚力量优秀的员工在未来将成为企业的新领导层和中坚力量28六西格玛实施成功的要素六西格玛实施成功的要素q支持性的基础设施支持性的基础设施任命一名六西格玛工作的总的领导者任命一名六西格玛工作的总的领导者成熟的正式的实施计划，并由高层管理者审批成熟的正式的实施计划，并由高层管理者审批任命和甄选倡导者以及全职工作的黑带大师和黑带人员任命和甄选倡导者以及全职工作的黑带大师和黑带人员引入正规的项目筛选和评估机制引入正规的项目筛选和评估机制正式将六西格玛工作纳入公司的财务预算体系，包括制定正式将六西格玛工作纳入公司的财务预算体系，包括制定成本预算和预期资金节约成本预算和预期资金节约为关键角色建立重点培训系统为关键角色建立重点培训系统改革人事制度、奖励机制、业务计划制定、财务制度等以改革人事制度、奖励机制、业务计划制定、财务制度等以配合六西格玛的实施配合六西格玛的实施29推进过程中的常见问题推进过程中的常见问题p心态心态：被动接受公司要求，而不是处于自发性改进要求。：被动接受公司要求，而不是处于自发性改进要求。p认认识识：误误以以为为学学会会使使用用一一些些统统计计工工具具和和方方法法进进行行改改进进活活动动就就是是66的的全全部部，而而管管理理机机制制、组组织织结结构构、行行为为方方式式等等依依然然如如故故，没没有有真真正正体体现现66变革的精髓变革的精髓。p策策略略：追追求求短短期期效效应应，片片面面关关注注个个别别项项目目的的完完成成，而而没没有有从从整整体体全全局局出发策划系统的、分层次的改进。出发策划系统的、分层次的改进。p职职责责：将将66实实施施当当作作黑黑带带或或质质量量人人员员的的事事，没没有有与与整整体体业业务务经经营营管管理紧密结合。理紧密结合。p过程过程：只关注结果，忽视过程，导致项目夭折、包装、弄虚作假等。：只关注结果，忽视过程，导致项目夭折、包装、弄虚作假等。30目目 录录p六西格玛六西格玛管理的历史和发展管理的历史和发展p六西格玛六西格玛管理的定义和目标管理的定义和目标p六西格玛管理在企业中的推进六西格玛管理在企业中的推进p六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论 31解决问题的模式解决问题的模式一、一、DMAIC模式模式二、二、DMADV模式模式针对现有流程或者产品进行改进针对现有流程或者产品进行改进设计新的流程或者新的产品设计新的流程或者新的产品MeasureMeasure测量测量测量测量AnalyzeAnalyzeAnalyze分析分析分析分析分析分析ImproveImproveImprove改进改进改进改进改进改进ControlControlControl控制控制控制控制控制控制6DefineDefine定义定义定义定义MeasureMeasure测量测量测量测量AnalyzeAnalyzeAnalyze分析分析分析分析分析分析DesignDesignDesign设计设计设计设计设计设计VerifyVerifyVerify验证验证验证验证验证验证6DefineDefine定义定义定义定义32解决问题的层次解决问题的层次最甜的果实最甜的果实成堆的果实成堆的果实易摘的果实易摘的果实落地的果实落地的果实流程最优流程最优DMADV“5 Wall”，设计改进，设计改进DMAIC“4 Wall”，流程优化，流程优化“3 Wall”，现场改善，现场改善QC七大工具七大工具实践经验实践经验33DMAIC模式模式六西格玛项目的实施过程，就是不断地揭示它们之间关系的六西格玛项目的实施过程，就是不断地揭示它们之间关系的过程过程流程YX1X2Xn概念模型概念模型Y Y是是X X的函数的函数Y：过程的输出结果：过程的输出结果X：影响：影响Y的过程输入的过程输入.3480/20原则：有限资原则：有限资 源的效益最大化源的效益最大化30以上输入变量以上输入变量3-5重点改进重点改进5 8关键变量关键变量确定关键的影响因素确定关键的影响因素实施改进并跟踪改进结果实施改进并跟踪改进结果 1-3实施控制实施控制 控制关键的影响因素控制关键的影响因素确定过程及能力水平确定过程及能力水平分析分析改进改进控制控制DMAIC模式模式定义定义界定问题界定问题测量测量核心流程核心流程35DMAIC十步法十步法Define Measure Analyze Improve ControlStep1：明确客户需求：明确客户需求Step2：确定确定CTQ和和YStep3：确定目标计划确定目标计划主要工具主要工具Step4：测量系统分析：测量系统分析Step5：过程能力分析过程能力分析Step6：寻找潜在要因：寻找潜在要因Step7：确定关键因素确定关键因素Step8：提出改进措施：提出改进措施Step9：验证改进结果验证改进结果Step10：固化改进结果：固化改进结果KANODFDParetoSIPOCWBSMSA过程能力分析过程能力分析Process MappingFMEA图表分析图表分析比较分析比较分析RegressionDOE标准测试标准测试DOEAHP控制计划控制计划SPCS.O.PFool Proof科学的方法论和完备的工具的完美结合科学的方法论和完备的工具的完美结合36DMADV模式模式客户期望客户期望需求下行需求下行 能力上行能力上行新产品新产品/流程流程设计过程设计过程需求分解需求分解需求分解需求分解需求分解需求分解需求分解需求分解功能设计功能设计系统设计系统设计概念模型概念模型详细设计详细设计需求分解需求分解需求分解需求分解试制、转产试制、转产过程变量控制过程变量控制能能力力评评估估Y 客客户户期期望望移移交交过过程程所所有有者者产品或产品或者流程者流程37为什么需要为什么需要DMADV必须把质量的效果移到这里必须把质量的效果移到这里研究研究设计设计样品样品产品产品顾客顾客这里是达到这里是达到6的效果的效果消除缺陷的成本消除缺陷的成本缺陷发现的难易度缺陷发现的难易度缺陷消除的成本缺陷消除的成本很难发现很难发现成本很低成本很低很容易发现很容易发现成本非常高成本非常高38Define Measure Analyze Design VerifyStep1：启动项目：启动项目Step2：确定项目范围确定项目范围Step3：确定项目计划确定项目计划主要工具主要工具Step4：确定项目：确定项目CTQStep5：CTQ分解分解Step6：测量系统分析：测量系统分析Step7：开发设计概念：开发设计概念Step8：进行高端设计进行高端设计Step9：评估设计能力：评估设计能力Step10：进行详细设计：进行详细设计Step11：评估详细设计能力评估详细设计能力Step12：准备控制、验证计划准备控制、验证计划Step13：试制和结果分析：试制和结果分析Step14：执行转产过程：执行转产过程Step15：移交过程所有者：移交过程所有者机会鱼骨图机会鱼骨图DFDParetoWBSKano分析分析结构树结构树QFD标杆法标杆法设计记分卡设计记分卡MSAProcess MappingFMEAGraph AnalysisComparisonRegressionCriteria testDOEAHPControl PlanSPCSOPFool ProofDMADV十五步法十五步法39DMAIC与与DMADV的区别的区别从商务解决方案的概念开始从商务解决方案的概念开始针对新产品或过程进行设计针对新产品或过程进行设计对多种不同层次的对多种不同层次的 CTQs 进行平衡进行平衡项目组比较大，项目组比较大，40人以上人以上可能到达可能到达999天天项目很少（项目很少（20个中占个中占1个）个）影响和重视程度大影响和重视程度大建立详细规范及设计特性，通过对建立详细规范及设计特性，通过对 xs的控制来保证性能最优化的控制来保证性能最优化DMAICDMADV从客户开始从客户开始针对已存在的产品及过程进行改进针对已存在的产品及过程进行改进集中在集中在 1 到到 2 个个CTQs上上项目组较小，项目组较小，10人人不超过不超过180天天项目很多（项目很多（20个中占个中占19个）个）影响和重视程度小影响和重视程度小建立针对建立针对xs的控制，使性能保持的控制，使性能保持稳定稳定40谢谢 谢！谢！