综合生产计划和主生产计划.pptx

复习题库存不能起到的作用是.()有利于发现生产中的问题。使生产尽可能均匀。有“奇货可居”的投机功能。能有效地缓解供需矛盾。订货量尽量接近需求量，可以降低.()在途库存 安全库存成品库存 在制品库存复习题降低安全库存的基本策略包括()和 和订货量尽量接近需求量。按库存的作用，库存可分为 库存、安全库存、调节库存和在途库存。定量控制系统需要保证在订货间隔期+订货周期内不缺货.(正确?错误?)复习题已知：某商品的年需求量2000件，订货费用10元/次，单件库存平均年库存保管费用4元，单件价格为60元，根据以上数据，确定该商品以经济订货批量订货时的订货次数。经济批量=SQR（2*2000*10/4）=100（件,订货次数=2000/100=20 第一节 生产运作计划与企业其他计划的关系一、生产运作计划 根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排。二、生产运作计划的依据是销售计划。生产运作计划是采购计划、劳动计划等计划的依据。第二节 综合生产计划的编制一、综合生产计划 1 概念:又名生产大纲或者年度生产计划。根据市场需求预测和企业所拥有的生产资源，对企业计划期内出产的内容、出产数量以及为保证产品的出产所需劳动力水平、库存所作出的决策性描述。2 特点:（1）属于企业的整体计划。它规定的生产任务是其他计划如设备计划的依据。（2）计划期通常为年（有些生产周期长的产品，可能是2年、三年等）。该计划期内，使用的计划时间单位是月或季。如果是滚动计划方式，一般前三个月使用的计划时间单位是月，后面的9个月是季。可以说具体形式多样。（3）综合生产计划既要满足社会需求，又要充分利用企业资源，做到生产率、劳动力人数和库存得到最优组合，使得生产成本最小化。综合生产计划就是此最优生产方案。综合生产计划是一个综合决策,需要处理多目标的关系.（4）计划对象是产品类。主生产计划：又叫产品出产进度计划，确定每一个具体的最终产品在每一具体时间的生产数量综合生产计划与主生产计划的区别和联系：联系：主生产计划是综合生产计划的具体和细化。区别：1计划期长度、计划时间段。2生产对象。3数量 月份1月2月周次1234123450型250250100100100型200200200200300300300300150型100100100100月产15001600表4-12 某厂踏板式摩托车1-2月份的主生产计划 1月2月3月4月5月6月三季度四季度踏板式15001600160016501700170050005500普通式20001900185019002000200055006000电动车50050050050050050015001500表4-11 某厂某年的综合生产计划 3、制定综合生产计划初步方案的决策思路 初步方案对多目标进行了平衡 1)稳妥应变型 基本思路:根据市场需求(既定条件),制定相应的计划.(1)调节人力水平 (2)加班或部分开工 (3)安排休假 (4)利用调节库存 (5)外协 2)积极进取型 基本思路:力图通过调节需求模式,影响和改变需求,来调节对资源需求的不平衡.(1)导入互补产品 (2)调整价格,刺激淡季需求 第二节 综合生产计划的编制 第二节 综合生产计划的编制综合生产计划的例子：某 厂 年综合生产计划1月2月3月4月5月6月三季度四季度踏板式1500 1600 1600 1650 1700 1700 50005500普通式2000 1900 1850 1900 2000 2000 55006000电动车50050050050050050015001500二、综合生产计划的编制步骤 1、调查研究、收集资料，确定计划期的需求 （1）需求分析与预测 有三个途径：上级下达的计划任务、建议数字、有关指标。用户的直接订货 市场需求预测 （2）资源分析 （3）能力分析 2、统筹安排，初步提出生产计划指标方案。确定要生产的产品品种和数量。做好生产计划指标的平衡工作，使有合理的品种结构。有两种基本的决策思路（稳妥应变、积极进取）。第二节 综合生产计划的编制 1）首先确定要生产的产品品种。确定依据：订货合同和销售预测。确定方法有：（1）产品系列平衡法。（2）销售收入与利润分析法 （3）产品寿命周期分析法 2）确定要生产的产品各品种的数量 考虑用户需要、保证能力、经济效益。确定方法有：线性规划法：在资源和需求约束下，求取利润最大的生产计划方案。第二节 综合生产计划的编制 3、综合平衡，编制生产计划草案 考虑多种生产措施，形成多个初步草案，进行优选。生产计划内容要满足第2步规定的生产计划指标（也可以调整需求）。生产计划是生产计划指标的保证。生产计划指标是企业利润的保证。将各品种的总量分配到各时间单位中。（1）生产任务和生产能力的平衡。比较方法：方法一、以实物单位进行比较。方法二、以设备台时进行比较。（2）生产任务与劳动力之间的平衡。由劳资部门完成。（3）生产任务与物资供应、外部协作之间的平衡 （4）生产任务与生产技术准备的平衡 （5）生产任务与资金占用的平衡 （6）综合生产计划与长期生产计划之间的平衡。4、报请批准，确定计划 5、实施计划，评价计划第二节 综合生产计划的编制三、综合生产计划的优化方法 在综合平衡阶段使用。运输表法：假定一种生产系统，有三种生产方式(能力一定)：正常班次、加班生产、外包生产。产品可以在计划期存储，不允许缺货(即不允许任务积压)。假定产量、生产成本等变量关系是线性的。第二节 综合生产计划的编制例4-7 某汽车厂2005年1-6月大型轿车预计的市场需求量分别为3000，3600，5200，6000，5000，4400，共27200。一月份的期初库存为0。有关数据如表。单位产品每月的存储成本为1000元，请确定该厂2005年1-6月的综合生产计划。生产方式生产能力单位制造成本正常班次400020000加班生产60021000外包生产100022000月份方式1月2月3月4月5月6月未用生产能力生产能力1正常加班外包01212323434545656740006001000400060010002正常加班外包01212323434545640006001000400060010003正常加班外包01212323434540006001000400060010004正常加班外包012123234400060010005正常加班外包012123400060010006正常加班外包01240006001000需求量300036005200600050004400总计1月2月3月4月5月6月需求量27200 300036005200600050004400计划数27200 300040005200560050004400正常2300300040004000400040004000加班600600600400外包6001000400库存400400综合生产计划表我们可以调整能力,确定不同能力下的最优生产计划.？事例事例:如何为如何为TRTR公司制公司制定一个最优生产计划定一个最优生产计划？事例事例:TRTR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表本数据如表本数据如表本数据如表1 1、表、表、表、表2 2所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为250250千加仑，千加仑，千加仑，千加仑，所希望的期末库存为所希望的期末库存为所希望的期末库存为所希望的期末库存为300300千加仑。公司现在打算根据表千加仑。公司现在打算根据表千加仑。公司现在打算根据表千加仑。公司现在打算根据表3 3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。经营方针，不允许任务积压和库存缺货。经营方针，不允许任务积压和库存缺货。经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表表表表1 1 需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）季度季度季度季度 1 2 3 4 1 2 3 4 合计合计合计合计需求需求需求需求 300 850 1500 350 3000 300 850 1500 350 3000 表表表表2 2 成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）库存成本库存成本库存成本库存成本 0.3 0.3元元元元/季度季度季度季度 单位单位单位单位正常生产成本正常生产成本正常生产成本正常生产成本 1.0 1.0元元元元/单位单位单位单位加班生产成本加班生产成本加班生产成本加班生产成本 1.5 1.5元元元元/单位单位单位单位外协成本外协成本外协成本外协成本 1.9 1.9元元元元/单位单位单位单位 表表表表3 3 生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）季度季度季度季度 1 2 3 4 1 2 3 4 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 750 450 450 450 750 450加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 150 90 90 90 150 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 200 200 200 200 计划期计划期计划期计划期 生产能力生产能力生产能力生产能力 1 2 3 4 1 2 3 4 未用未用未用未用 全部全部全部全部 季度季度季度季度 期初库存期初库存期初库存期初库存 250 250 250 250 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 750 750 750 750 加班生产加班生产加班生产加班生产 150 150 150 150 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 需求需求需求需求 300 850 1500 650 270 3570 300 850 1500 650 270 3570 1.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.01 14 43 32 225025025025050505050400400400400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 090909090 0 0 0 0180180180180 0 0 0 0 0 0 0 04504504504504004004004000 0 0 075075075075015015015015090909090200200200200909090902002002002002020202045045045045090909090110110110110 表表表表4 4 TRTR公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度季度季度季度 正常生产正常生产正常生产正常生产 加班生产加班生产加班生产加班生产 外协外协外协外协 库存库存库存库存 1 450 90 20 510 1 450 90 20 510 2 450 90 200 400 2 450 90 200 400 3 750 150 200 0 3 750 150 200 0 4 450 90 110 300 4 450 90 110 300第三节 主生产计划的编制一、主生产计划：又叫产品出产进度计划，确定每一个具体的最终产品在每一具体时间的生产数量。（还考虑成品库存量吗？）最终产品是指完成出厂。计划时间段可以是旬、周、日。月份1月2月周次1234123450型250250100100100型200200200200300300300300150型100100100100月产15001600表4-12 某厂踏板式摩托车1-2月份的主生产计划 综合生产计划与主生产计划的区别和联系：联系：主生产计划是综合生产计划的具体和细化。区别：1计划期长度、计划时间段。2生产对象。3数量 月份1月2月周次1234123450型250250100100100型200200200200300300300300150型100100100100月产15001600表4-12 某厂踏板式摩托车1-2月份的主生产计划 1月2月3月4月5月6月三季度四季度踏板式15001600160016501700170050005500普通式20001900185019002000200055006000电动车50050050050050050015001500表4-11 某厂某年的综合生产计划 二、主生产计划制定的约束条件 1主生产计划所确定的生产总量必须等于综合生产计划所确定的生产总量。(注意上一年的库存情况)2主生产计划中各时间段生产数量的确定应合理有效。（应努力找出满意方案。如果不能实现，考虑增加资源或改变综合生产计划）。一般上需求量大的，均匀出产（同时考虑库存费用）；量少的，考虑集中出产（减少调整费用）；考虑同一时间段内要生产的产品品种数量，做好品种搭配。3 考虑资源约束。例如:新产品试制任务注意全年分摊.第三节 主生产计划的编制三、生产能力的调节。调节生产能力的因素分为长、中、短期三类。1长期因素。建设新厂、扩建旧厂、技术改造。2中期因素。包括增加劳力数量、外包加工以及利用库存调节生产能力等措施。增加工艺装备。对设备小改。年度生产计划的制定主要利用利用中期因素。3短期因素。包括加班加点、临时增加工人、增加班次、奖励制度。第三节 主生产计划的编制四、主生产计划的编制步骤 1计算可用库存量 可用库存量：每计划时间段（假定是周）需求满足后的剩余的可使用的库存量。（满足了本计划时间段需求后的库存数值。如果大于0，不考虑是否生产。）本周末的可用库存量=上周末的可用库存量+本周的主生产计划量-需求预测和实际定单中最大值。第三节 主生产计划的编制三、主生产计划的编制步骤 2 确定主生产计划的生产量和生产时间 可用库存量如果小于0，就要安排生产。用本期的主生产计划的生产量补上。期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月123457682020 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 -18 80期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月1234576820 20 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80 周周周周 期初库存期初库存期初库存期初库存 需求量需求量需求量需求量 是否缺货是否缺货是否缺货是否缺货 MPSMPSMPSMPS量量量量 期末库存期末库存期末库存期末库存1 45 -23 1 45 -23 1 45 -23 1 45 -23 否否否否 +0 =22 +0 =22 +0 =22 +0 =222 22 -20 2 22 -20 2 22 -20 2 22 -20 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =23 2 -20 3 2 -20 3 2 -20 3 2 -20 是是是是 +80 =62 +80 =62 +80 =62 +80 =624 62 -20 4 62 -20 4 62 -20 4 62 -20 否否否否 +0 =42 +0 =42 +0 =42 +0 =425 42 -40 5 42 -40 5 42 -40 5 42 -40 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =26 2 -40 6 2 -40 6 2 -40 6 2 -40 是是是是 +80 =42 +80 =42 +80 =42 +80 =42 7 42 -40 7 42 -40 7 42 -40 7 42 -40 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =28 2 -40 8 2 -40 8 2 -40 8 2 -40 是是是是 +80 =42 +80 =42 +80 =42 +80 =423 3型产品型产品MPSMPS量的计算量的计算三、主生产计划的编制步骤 3（如果有临时定单，计算待分配库存ATP）待分配库存：销售部门在确切时间内可供货的产品数量。销售人员可根据ATP决定是否接临时的新单。计算方法：对于第一期的ATP计算，等于期初的可用库存量+本期的主生产计划量-主生产计划量到达前（不包括主生产计划量的本期）的各期全部订货量。对于以后各期，只有存在主生产计划量时，才有待分配库存量，计算方法为该期的主生产计划量减去从该期至下一主生产计划量到达期以前（不包括该期）各期全部订货量。三、主生产计划的编制步骤 3 现在假定企业依次收到4个定单。量分别是5、38、24和15，交货期分别是第2周、第5周、第3周、第4周。按先后顺序安排。那么，能全安排吗？第一个定单接前的待分配库存量计算表月份4月5月周次12345678需求预计2020202040404040定货量2315840000可用库存量45222-18/62422-38/422-38/42 主生产计划量00800080080待分配库存量7688080第一个定单接后的待分配库存量计算表月份4月5月周次12345678需求预计2020202040404040定货量2315+5840000可用库存量45222-18/62422-38/422-38/42 主生产计划量00800080080待分配库存量2688080第二个定单接后的待分配库存量计算表月份4月5月周次12345678需求预计2020202040404040定货量23208438000可用库存量45222-18/62422-38/422-38/42 主生产计划量00800080080待分配库存量2308080第三个定单接后的待分配库存量计算表月份4月5月周次12345678需求预计2020202040404040定货量23208+24438000可用库存量45222-18/62422-38/422-38/42 主生产计划量00800080080待分配库存量268080第四个定单能接吗？因为待分配库存总量(2+6)小于定单量15，作为销售人员可以考虑:1 先只接受8个,要看客户是否同意.2 与生产部门沟通,看能否前4周内多生产7个.3 与客户商量推迟到第6周.4 不接第四个定单。月份4月5月周次12345678需求预计2020202040404040定货量23208+244+1538000可用库存量45222-18/62422-38/422-38/42 主生产计划量00800080080待分配库存量268080五、粗生产能力计划综合因子法(只针对关键工序来判断主生产计划的可行性.)1本周全部关键工序上的时间=各项任务的数量*各项任务单件的关键工序时间和.决定哪些是关键工序.假定任务1(产量200)和任务2(产量100)在关键工序上的需求时间是1.5和2,则本周关键工序上的时间500=200*1.5+100*2 2 负荷因子=本关键工序劳动量/所有关键工序总劳动量 假定历史数据是只有两个关键工序,A关键工序的劳动量25200,B关键工序的劳动量16800,则 A关键工序负荷因子为60%=25200/(25200+16800)3 负荷任务估计值=本周全部关键工序上要花的时间*负荷因子 A关键工序负荷任务估计值为300=500*60%4 比较各计划时间段内各关键工序的实际能力与负荷任务估计值.综合因子法利用历史数据,所以需要劳动量情况变化不大,也就是产品情况变化不大.只所以叫粗生产平衡是因为它是周平衡,不是天平衡,不是具体工作和具体能力的平衡.第三节 主生产计划的编制六、制定时,注意的问题 1主生产计划中的计划对象可以变化.如果企业变型产品多,但基本零部件有限,可以以基本零部件作为计划对象.这时如果以最终产品作为计划对象,一是预测可能不准确,二则计划工作量大.如果企业变型产品多,并且基本零部件也很多,而主要原材料、基本零件有限，可以以主要原材料、基本零件作为计划对象，编制主生产计划。第三节 主生产计划的编制六、制定时,注意的问题 2主生产计划的相对稳定性 将计划期分为执行区、准备区和展望区。设立时界，便于计算机控制。原因：主生产计划是MRP计划的基础;由于MRP计划编制后，需要在（执行区+准备区）期间进行能力平衡，平衡后的计划给予确认。修改需主生产计划员批准.已确认计划就进入准备时区，开始准备，这时就不宜更改主生产计划。在进入准备区的各项任务，通过生产准备检查，可以下达进入执行区，成为已下达计划。有的已经开始执行,或修改会引起一系列的变化,所以要修改这时的计划，没生产厂长的批准不允许修改。因此需要使主生产计划在某一时间段内相对稳定.你可以把相对稳定期设立为执行区长度、或者执行区+准备区。长度大小需要在成本和适应之间取得平衡。第三节 主生产计划的编制