一线主管训练营天市公开课一等奖百校联赛获奖课件.pptx

百仕瑞优异精品课件文档资料第1页百仕瑞生产一线主管训练营生产一线主管训练营主讲人：杨文彪主讲人：杨文彪老师老师第2页百仕瑞课程体系 律己篇律己篇（职责角色与职业规划）（职责角色与职业规划）做事篇做事篇（34567体系）体系）育人篇育人篇（领导、激励、指导、沟通）（领导、激励、指导、沟通）第3页百仕瑞我们目标 2i一一线线主主管管职职责责与与角角色色.3-8i现现场场管管理理基基本本理理念念.9-16i处处理理现现场场问问题题思思绪绪17-20i精精益益生生产产思思想想和和方方法法体体系系.21-28i5S内内涵涵及及推推广广.29-34i领领导导理理论论35-39i激激励励理理论论与与方方法法40-43i沟沟通通基基本本技技巧巧43-47第4页百仕瑞共同语言集集合合-听音乐听音乐,按时到场按时到场问问好好-“早晨好早晨好”回答回答:“非常好非常好”新鲜空气新鲜空气-请不要在教室内吸烟请不要在教室内吸烟封闭环境封闭环境-排除一切外部干扰排除一切外部干扰一定要恪守喔！一定要恪守喔！积积极极参参与与-给予并获取信息给予并获取信息2第5页百仕瑞为何需要一线主管3小小大大专业能力强专业能力强管理能力强管理能力强设备设备学历学历工艺工艺经验经验物料物料工龄工龄制度制度沟通沟通规范规范激励激励标准标准培训培训产品产品员工员工制造产品、培育人才制造产品、培育人才我好担心现场！我好担心现场！第6页百仕瑞3一线主管成长中障碍第7页百仕瑞做做事、育事、育人人，育育人人、做、做事。事。小小 才才 才才 大大3第8页百仕瑞一线主管两大管理对象管人管人管事管事激励、指导、沟通激励、指导、沟通命令、监督、考评命令、监督、考评质量、成本、产量质量、成本、产量材料、设备、工艺材料、设备、工艺4第9页百仕瑞人性化管理理论XY理论X理论人性弱点理论人性弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口Y理论人性优点理论人性优点 进取、成就欲望、被认可进取、成就欲望、被认可a：自律性(0-1)4第10页百仕瑞人性化管理理论XY理论管理失效管理有效01a员工人数01a员工人数初始状态01a员工人数第11页百仕瑞人创造环境，人创造环境，环境造就环境造就人。人。少数少数 多数多数4第12页百仕瑞一线主管角色1、一线主管是、一线主管是；力力2、一线主管是、一线主管是；力力3、一线主管是、一线主管是。力力1、一线主管不是、一线主管不是；2、一线主管不是、一线主管不是；3、一线主管不是、一线主管不是。5刚柔并济指挥指挥影响影响教练教练亲和亲和导演导演控制控制保姆保姆警察警察消防队长消防队长第13页百仕瑞中坚一线主管素质要求能力能力激情激情责任责任一线主管类型一线主管类型一线主管素质要求一线主管素质要求6中兼中艰中煎中奸第14页百仕瑞没有责任感年轻人没有责任感年轻人案例一48 维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“企业最近要对全企业设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间总结汇报，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我能够找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待总结汇报我还没看到？”林班长：“汇报主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴说：“我上星期三就交待给你了，为何拖到现在还没有完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没方法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他个性偏偏又是慢郎中，现在年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1 1。假如您是汪主任，应该怎样对林班长话给予反馈？。假如您是汪主任，应该怎样对林班长话给予反馈？2 2。您认为林晓晨态度会造成他下属产生什么样工作态度？。您认为林晓晨态度会造成他下属产生什么样工作态度？第15页百仕瑞6责任内涵责任权力责任权力当您在负担责任时候，就是在争取权力当您在负担责任时候，就是在争取权力当您在推卸责任时候，其实在放弃权力当您在推卸责任时候，其实在放弃权力第16页百仕瑞一线管理之屋7团体合作团体合作设备设备质量质量成本成本5S活动活动工艺工艺材料材料产量产量利润利润士气士气合理化提议合理化提议标准化作业标准化作业连续改进连续改进人员人员第17页百仕瑞一线管理之屋内涵1、向上找意义、向下找方法2、领导管两头，员工中间走7第18页百仕瑞一线主管现场管理系统83_：过程控制不接收、不生产、不传递不良品：过程控制不接收、不生产、不传递不良品4_：要素优化人员、设备、材料、工艺管理：要素优化人员、设备、材料、工艺管理5_：现场高效整理、整理、清扫、清洁、素养：现场高效整理、整理、清扫、清洁、素养6_：处理问题：处理问题Why?Who?What?How?Where?When?7_：消除浪费生产过剩、等候、运输、设计不合理、：消除浪费生产过剩、等候、运输、设计不合理、库存过高、动作不合理、不良品库存过高、动作不合理、不良品NMSWM第19页百仕瑞一线主管领导系统8目标目标 计划计划 决议决议识人识人 用人用人 授权授权 激励激励 指导指导 沟通沟通第20页百仕瑞领导者素质要求高层高层领导领导中层中层领导领导基层基层领导领导概念技能概念技能人际技能人际技能专业技能专业技能6第21页百仕瑞一线管理之屋内涵3、数量不如坚持1、向上找意义、向下找方法2、领导管两头，员工中间走7第22页百仕瑞我岗位成熟度8管理型成熟度：管理型成熟度：；技术型成熟度：技术型成熟度：；综合成熟度：综合成熟度：。知人者智，自知者明知人者智，自知者明老子老子第23页百仕瑞生产价值流投入产出人员材料设备信息能源质量服务价格品牌技术计划实施控制广义狭义设计开发销售预测工序计划日程计划材料计划加工装配物料运输过程监控进度管理数据搜集数据分析采取对策改进重组9第24页百仕瑞Q质量：质量：工作质量、产品质量、信息质量S服务：服务：对内外部客户要求必须快速作出反应P价格：价格：经过低成本定出含有竞争力价格，杜绝各种浪费什么是QSP10第25页百仕瑞内部用户标准不接收不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流10第26页百仕瑞提升生产效率着眼点 工序不平衡方法不标准返工产量波动等等11第27页百仕瑞浪费是指生产过程中用户不愿意浪费是指生产过程中用户不愿意支付那部分企业活动。支付那部分企业活动。浪费种类：浪费种类：1.生产过剩生产过剩2.等候等候3.工序设计不妥工序设计不妥4.搬运搬运5.库存过高库存过高6.动作不妥动作不妥7.不良品不良品什么是浪费？11第28页百仕瑞生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险12第29页百仕瑞等候观察机器等候材料质量检验机器故障生产不均衡12第30页百仕瑞案例二发觉故障填写故障请修单操作工操作工同意转交故障请修单班长同意转交故障请修单生产领班安排维修工维修领班安排维修工维修班长检验设备维修工能修否？否能修否？允许修否？是否是排除故障维修工操作工是否124349设备出现故障后流程设备出现故障后流程第31页百仕瑞设备管理改进思绪2.组织精简、提升服务意识组织精简、提升服务意识1.信任、授权信任、授权3.提升维修人员能力提升维修人员能力4.培养能保养操作工培养能保养操作工49第32页百仕瑞搬运厂区布置差厂区布置差材料放置地点不合理材料放置地点不合理物流不畅物流不畅中间库存中间库存管理混乱管理混乱12第33页百仕瑞加工方法不合理材料设计不合理材料设计不合理工位器具欠佳工位器具欠佳工序安排不合理工序安排不合理机器空转机器空转不准确加工不准确加工13第34页百仕瑞库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海经过库存维持生产经过库存维持生产降低库存暴露问题降低库存暴露问题13第35页百仕瑞操作动作不合理场地布置欠佳场地布置欠佳料箱设计不合理料箱设计不合理人员安排不妥人员安排不妥工艺设计不合理工艺设计不合理工具取用不方便工具取用不方便14第36页百仕瑞制造不良品搬运增加搬运增加重复检验重复检验返工工时和材料返工工时和材料返工场地返工场地交货不及时交货不及时成本上升成本上升14第37页百仕瑞浪费详细表现形式库存过高库存过高等候材料等候材料设备故障设备故障寻找工具寻找工具返修返修搬运重物搬运重物运输路线过长运输路线过长数据输入数据输入数零件数零件观察机器运转观察机器运转零部件供给不上零部件供给不上设备间距离太大设备间距离太大15第38页百仕瑞 A A、人员人员(Man)1)是否遵照标准？2)工作效率怎样？3)有处理问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B B、设备设备(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况怎样？5)是否经常出故障？6)工作准确度怎样？7)设备布置正确吗？8)噪音怎样？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费4M方法15第39页百仕瑞C、材料材料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况怎样？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D、工艺工艺(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提升了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能确保质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费4M方法16第40页百仕瑞头脑风暴法规则头脑风暴法规则l确定题目范围；l全部想法都统计在FLIPCHART上；l统计每个想法，不论其怎样疯狂；l不得进行评论，评论以后进行l把各种批评搁置一边；l不允许反面或贬低性评论l不突出个人表现l意重视数量而不是质量、头脑风暴法16第41页百仕瑞处理问题思绪2、PDCA循环循环1、防止问题产生、防止问题产生：POKAYOKE/标准化/内部用户标准3、改进方法：、改进方法：KAIZEN、五个为何？ECRS标准17第42页百仕瑞处理问题素质要求18经验判断经验判断+专业知识专业知识+思维技能思维技能第43页百仕瑞 为何要做该作业？为何要做该作业？(Why )作业内容是什么？作业内容是什么？(What )What )作业用到哪些方法？作业用到哪些方法？(How )How )作业由谁来完成？作业由谁来完成？(Who )Who )作业在哪儿进行？作业在哪儿进行？(Where)Where)作业在什么时候开始和完成作业在什么时候开始和完成?(When )When )5W1H法18How Much第44页百仕瑞五个为何？为何线路板损坏为何降温不好为何空气太少为何压力太低为何滤网结尘处理方法：处理方法：每个月清扫滤网每个月清扫滤网18第45页百仕瑞问题定义 事情偏离了正常轨道，事情偏离了正常轨道，这种偏离已经严重到了需要这种偏离已经严重到了需要纠正程度。纠正程度。17第46页百仕瑞PDCA循环改进改进Plan计划计划Do实施实施Check检验检验Action修正修正PDCAPDCAPDCA19第47页百仕瑞活动按摩传数按摩传数PDCA循环循环活动目标：活动目标：学员用要求动作传递数字。活动规则：活动规则：1、学员前后排成一列；2、每位学员只允许用捏和手掌敲两种动作来传递信息。3、传递数是0到999之间全部数；4、传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它动作。5、最终一位学员需要统计卡和一支笔，其它学员不准带书写工具，如纸和笔等；6、最终一名组员将所得到数写在统计卡上后马上交给讲师，方便讲师统计时间并验证传递正确性。7、活动共分三轮，每轮一个数，中间各有5分钟改进；8、数都由助理统一给，以纸张形式交给各组第一人；9、同一轮中各组数是一样；10、在传递数时能够用双手也能够用一个手。请依据活动要求确定实施计划书请依据活动要求确定实施计划书第48页百仕瑞计划失误可能性 1 1、没有充分考虑可能出现情况、没有充分考虑可能出现情况 a.a.小数小数 b.b.开始结束信号开始结束信号 d.d.零零 c.c.敲得太多敲得太多 e.e.数错数错 d.d.后面干着急后面干着急 2 2、对实施者实施能力没有调查、对实施者实施能力没有调查 3 3、多重相互制约目标、多重相互制约目标 4 4、没有充分利用资源、没有充分利用资源 5 5、行动之前先研究规则、行动之前先研究规则第49页百仕瑞制订计划改进谁发觉问题，谁处理或处理问题谁发觉问题，谁处理或处理问题谁拥有信息，谁决议或参加决议谁拥有信息，谁决议或参加决议谁执行方案，谁制订或参加制订谁执行方案，谁制订或参加制订没有简单事情，只有简单思维没有简单事情，只有简单思维行动之前先研究规则行动之前先研究规则没有完美计划，只有完美控制没有完美计划，只有完美控制19第50页百仕瑞我昨天学到了哪一点？和同学们分享分享吧！第51页百仕瑞问题意识17有问题不一定是坏事有问题不一定是坏事可能有些人比你更了解这个问题可能有些人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走管理者应经常抽点时间去现场走走 勇于质疑现实状况勇于质疑现实状况处理问题不是想当然事情处理问题不是想当然事情数据不但为了数据不但为了“记住历史记住历史”，更是为了发觉问题，更是为了发觉问题处理问题是一个技能处理问题是一个技能第52页百仕瑞改进五个阶段阶段阶段1动作改进动作改进阶段阶段2作业区域改进作业区域改进阶段阶段3工序改进工序改进阶段阶段4产品设计改进产品设计改进阶段阶段5原材料改进原材料改进。两手作业分析。两手作业分析。微动作分析。微动作分析。MTM法法。人机配合分析。人机配合分析。人人分析。人人分析。生产节拍分析。生产节拍分析。工序分析。工序分析。功效价值分析。功效价值分析。材料尺寸分析。材料尺寸分析。材质分析。材质分析20第53页百仕瑞案例五请分析发生以下右图情况原因有哪些？请分析发生以下右图情况原因有哪些？并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。正确加工位置错误加工位置机床机床心轴工件52第54页百仕瑞案例六怎样改进以下换模方法？改进后换模时间是多怎样改进以下换模方法？改进后换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间意义有哪些？少？并请讨论缩短换模时间意义有哪些？关闭机器1234567开启机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人1寻找新凹模3模具工2运输新凹模10模具工3拆卸旧凹模2模具工4安装新凹模2模具工5运输新材料10模具工6调整20模具工7运走旧材料10模具工*：机器操作工一直在旁边等候53第55页百仕瑞精益生产定义 精益生产是为了适应市场多元化需要，在多品精益生产是为了适应市场多元化需要，在多品 种小批量市场需求制约下诞生全新生产方式。种小批量市场需求制约下诞生全新生产方式。精益生产关键是消除一切无效劳动和浪费。精益生产关键是消除一切无效劳动和浪费。精益精益“精精 ”就是指更少投入，就是指更少投入，而而“益益 ”指更多产出。指更多产出。21第56页百仕瑞精益生产方式思想基础一、人本位主义一、人本位主义1.彼此尊重2.重视培训3.共同协作22第57页百仕瑞生产方式精益思想基础二、库存是祸患二、库存是祸患1.库存提升了经营成本2.库存掩盖了企业问题3.库存妨碍了改进动力22第58页百仕瑞精益生产方式思想基础三、永不满足三、永不满足1.消除一切浪费消除一切浪费2.追求追求“零零”目标目标3.追求按时灵活追求按时灵活22第59页百仕瑞精益生产方式思想基础四、追求企业内外环境友好统一四、追求企业内外环境友好统一1.崇尚“用户第一”2.和供给商良好合作22第60页百仕瑞精益生产来历2.美国工业迷惑美国工业迷惑3.美国对丰田生产方式研究美国对丰田生产方式研究1.丰田生产方式形成及其推广丰田生产方式形成及其推广4.精益生产方式兴起精益生产方式兴起23第61页百仕瑞按时化生产按时化生产按时化生产按时化生产JITJIT小组工作法小组工作法小组工作法小组工作法TEAMTEAM不停改进流程不停改进流程不停改进流程不停改进流程CIPCIP系统供货系统供货适时供货适时供货看板生产看板生产一个流生产一个流生产质量管理小组质量管理小组全员设备保养体制全员设备保养体制TPM精益制造方法体系分析流程分析流程了解浪费了解浪费改进办法改进办法总结结果总结结果23第62页百仕瑞处理问题方案处理问题方案1。问题描述：5W1H2。原因分析：abc分类法、流程图、因果图、分层分析3。改进办法：流程图、计算过程4。效果评价:质量、成本、安全、交货期等5。资源支持:资金、人员、材料第63页百仕瑞案例三每台设备加工时间均为:1 分钟 批量5 0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟 A B C D以下加工流程是否合理？怎样改进？以下加工流程是否合理？怎样改进？改进效果怎样？改进效果怎样？50第64页百仕瑞案例三解答每台设备加工时间均为:1 分钟批量1 0分钟1分钟2分钟3分钟4分钟 A B C D 5分钟6分钟7分钟8分钟第65页百仕瑞一个流前提零运输零运输完全均衡完全均衡完全稳定完全稳定第66页百仕瑞1)1)每道工序加工完一个制件后马上每道工序加工完一个制件后马上 流到下一工序；流到下一工序；2)2)工序间在制品数量不超出工序间在制品数量不超出紧前工序装夹数量；紧前工序装夹数量；3)3)制件运动制件运动 不间断、不超越、不落地不间断、不超越、不落地 ；4)4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5)5)只有合格产品才允许往下道工序流。只有合格产品才允许往下道工序流。一个流生产24第67页百仕瑞1)查定工序生产能力，测定工序生产时间；查定工序生产能力，测定工序生产时间；2)制订生产节拍，确定工序工作负荷；制订生产节拍，确定工序工作负荷；3)缩短设备间距和工序间滑道；缩短设备间距和工序间滑道；4)进行必要设备改造和工位器具改进；进行必要设备改造和工位器具改进；5)设置设备故障报警装置，并与设备维修部连接；设置设备故障报警装置，并与设备维修部连接；6)绘制作业标准指示表，并严格实施；绘制作业标准指示表，并严格实施；7)出现问题马上排除，不停改进流程。出现问题马上排除，不停改进流程。一个流生产工作程序24第68页百仕瑞案例四以下流程劳动生产率是多少？怎样使其以下流程劳动生产率是多少？怎样使其提升提升20%以上。以上。51操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒第69页百仕瑞案例四以下流程劳动生产率是多少？怎样使其以下流程劳动生产率是多少？怎样使其提升提升20%以上。以上。51操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒第70页百仕瑞 该作业能够该作业能够取消取消吗？吗？(Eliminate )该作业能够该作业能够合并合并吗？吗？(Combine )Combine )该作业能够该作业能够重组重组吗？吗？(Rearrange )Rearrange )该作业能够该作业能够简化简化吗？吗？(Simplify )Simplify )ECRS标准20第71页百仕瑞案例四解答以下流程劳动生产率是多少？怎样使其以下流程劳动生产率是多少？怎样使其提升提升20%以上。以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒第72页百仕瑞1)看板是由后道工序向前道工序取货信息卡；2)看板信息包含：产品名称、生产方法、生产时间 零件名称、放置地点和容器等；3)看板管理规则后道工序取货标准按看板进行生产标准实施均衡生产看板生产25第73页百仕瑞看板看板看板看板看板看板生产工序1生产车间物流部生产工序2销售商用户用户外协厂装配车间看板看板生产流程25第74页百仕瑞看板生产运行261)工序工序B接到生产看板；接到生产看板；2)工序工序B凭取货看板和空料箱凭取货看板和空料箱I到工序到工序A处取货；处取货；3)工序工序B将装满所需零件料箱将装满所需零件料箱II上生产看板取下，和取货看板上生产看板取下，和取货看板查对后，将生产看板放入工序查对后，将生产看板放入工序A生产看板搜集箱内，取货看板生产看板搜集箱内，取货看板则挂到料箱则挂到料箱II上；上；4)工序工序B将料箱将料箱II取走，并将料箱取走，并将料箱放到料箱放到料箱原处位置；原处位置；5)工序工序B开始按生产看板上要求进行生产；开始按生产看板上要求进行生产；6)工序工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。接到生产看板后，去其前道工序取货。第75页百仕瑞看板生产流程26第76页百仕瑞案例五请分析发生以下右图情况原因有哪些？请分析发生以下右图情况原因有哪些？并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。正确加工位置错误加工位置机床机床心轴工件52第77页百仕瑞案例五解答请分析发生以下右图情况原因有哪些？请分析发生以下右图情况原因有哪些？并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。正确加工位置错误加工位置机床机床心轴工件第78页百仕瑞POKAYOKE零缺点活动操作工误操作不是有意引发操作工误操作不是有意引发奖惩办法对降低误操作作用是微小奖惩办法对降低误操作作用是微小只有从工艺上改进才能彻底消除误操作只有从工艺上改进才能彻底消除误操作要让问题在产生后果之前就发觉并处理要让问题在产生后果之前就发觉并处理27第79页百仕瑞POKAYOKE详细方法操作有误，工件装不上操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动工件不合格，机器开不动作业有差错，机器不加工作业有差错，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工能自行修正误操作，自行再加工作业有遗漏，不做后工序作业有遗漏，不做后工序27第80页百仕瑞快速切换技术281)切换类型切换类型工装模具切换工装模具切换作业标准变更切换作业标准变更切换零部件材料切换零部件材料切换准备调整切换准备调整切换第81页百仕瑞快速切换技术282)快速切换四阶段快速切换四阶段切换时间缩短二分之一切换时间缩短二分之一实现个位分钟实现个位分钟实现零切换实现零切换实现一触即发切换实现一触即发切换第82页百仕瑞案例六怎样改进以下换模方法？改进后换模时间是多怎样改进以下换模方法？改进后换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间意义有哪些？少？并请讨论缩短换模时间意义有哪些？关闭机器1234567开启机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人1寻找新凹模3模具工2运输新凹模10模具工3拆卸旧凹模2模具工4安装新凹模2模具工5运输新材料10模具工6调整20模具工7运走旧材料10模具工*：机器操作工一直在旁边等候53第83页百仕瑞案例六解答怎样改进以下换模方法？改进后换模时间是多怎样改进以下换模方法？改进后换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间意义有哪些？少？并请讨论缩短换模时间意义有哪些？关闭机器1234567开启机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人1寻找新凹模3模具工2运输新凹模10模具工3拆卸旧凹模2模具工4安装新凹模2模具工5运输新材料10模具工6调整20模具工7运走旧材料10模具工*：机器操作工一直在旁边等候第84页百仕瑞案例六解答怎样改进以下换模方法？改进后换模时间是多怎样改进以下换模方法？改进后换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间意义有哪些？少？并请讨论缩短换模时间意义有哪些？关闭机器36开启机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人3拆卸旧凹模2模具工4安装新凹模2模具工6调整20模具工改进后总换模时间为24分钟分钟4第85页百仕瑞快速切换技术283)快速切换思绪快速切换思绪内外作业分离内外作业分离变内作业为外作业变内作业为外作业缩短内作业时间缩短内作业时间缩短外作业时间缩短外作业时间第86页百仕瑞快速切换技术284)快速切换标准快速切换标准平行作业平行作业动手不动脚动手不动脚降低螺栓数量降低螺栓数量道具替换量具道具替换量具第87页百仕瑞整理整理整理整理清扫清扫清洁清洁素养素养将物区分为：惯用、不惯用、偶然用和不用等四类；对惯用、不惯用物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己东西自己弄洁净；任何时候任何地点都能坚持整理整理和清扫；使员工养成保持清洁习惯。295S内涵第88页百仕瑞5S活动管理效果1、降低库存量，现场无杂物2、场地变大，行动方便3、消除混放，防止差错整理29第89页百仕瑞5S活动管理效果1、无徒劳寻找时间2、现场整齐，一目了然3、标识清楚，取用方便整理29第90页百仕瑞5S活动管理效果1、提升设备清洁度，润滑状态良好2、在清扫设备时发觉问题3、及时发觉微小缺点清扫29第91页百仕瑞5S活动管理效果1、车间环境整齐2、员工情绪良好3、消除发生灾害根源清洁30第92页百仕瑞5S活动管理效果1、严格执行标准，防止人为缺点2、人际关系良好3、及时处理现场问题素养30第93页百仕瑞5S活动“零”目标寻找时间为零寻找时间为零不良品为零不良品为零浪费为零浪费为零延期交货为零延期交货为零安全事故为零安全事故为零不良行为为零不良行为为零30第94页百仕瑞推行5S活动中障碍31整理整理,整理为何很主要整理为何很主要?为何要作清扫为何要作清扫,它马上就又会脏它马上就又会脏?整理整理,整理并不能生产出更多产品整理并不能生产出更多产品.我们已经实施整理我们已经实施整理,整理了整理了.我们在很多年以前已经实施我们在很多年以前已经实施5S了了.我们太忙了我们太忙了,哪有时间实施哪有时间实施5S.为何要实施为何要实施5S?第95页百仕瑞推行5S意义311)不创造价值物品会影响到创造价值物品不创造价值物品会影响到创造价值物品创造价值能力。创造价值能力。2)5S活动不但仅是为了整齐，更是为了效率。活动不但仅是为了整齐，更是为了效率。3)清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。4)坚持力是任何一项管理活动有效进行保障。坚持力是任何一项管理活动有效进行保障。5)5)华丽衣裳有钱就能买到，而强壮体质靠华丽衣裳有钱就能买到，而强壮体质靠 是日积月累锻炼。是日积月累锻炼。第96页百仕瑞整理32有缺点或是过量零件库存有缺点或是过量零件库存过时或损坏工装、模具、检测设备、电器等过时或损坏工装、模具、检测设备、电器等破旧清洁用具破旧清洁用具过时张贴物、标志、通知或备忘录过时张贴物、标志、通知或备忘录未明确任何用途房间或区域未明确任何用途房间或区域靠近出入口角落靠近出入口角落桌子和架子下面桌子和架子下面桌子和柜子抽屉里桌子和柜子抽屉里在未使用管理和生产计划板上在未使用管理和生产计划板上在未进行整理工具盒内在未进行整理工具盒内第97页百仕瑞确定适当物品放置地点32n使用频次使用频次n同时使用工具同时使用工具n自动归位工具自动归位工具n放置地点大小放置地点大小n合并合并“同类项同类项”n依据依据“功效功效”或或“产品产品”放置放置第98页百仕瑞5S活动开展步骤1、建立、建立5S活动责任体系活动责任体系2、制订、制订5S活动检验表活动检验表3、进行日检验和月总结、进行日检验和月总结4、分析问题制订改进方案、分析问题制订改进方案5、制订、制订5S标准，并按其严格执行标准，并按其严格执行5S活动33第99页百仕瑞用醒目标识挂牌或贴点采取奖励和处罚办法比如：良好用绿点中等用蓝点及格用黄点较差用红点落实奖励和整改办法33进行日检验和月总结第100页百仕瑞制订5S活动检验表34第101页百仕瑞影响坚持力三大要素1)引发兴趣2)过程分享、勉励和确认3)主动评价信念潜能结果行为第102页百仕瑞什么是领导？领导是领导是引导引导人们并施加人们并施加影响影响为到为到达一定达一定目标目标而作出努力过程。而作出努力过程。影影响响力力是是指指改改变变人人们们行行为为和和态态度度能力。能力。35第103页百仕瑞领导影响力领导影响力领导影响力权力性影响力权力性影响力权权威威感感情情因因素素知知识识因因素素才才能能因因素素品品格格因因素素资资历历因因素素职职位位因因素素传传统统因因素素非权力性影响力非权力性影响力亲亲切切感感信信赖赖感感敬敬佩佩感感敬敬爱爱感感敬敬重重感感敬敬畏畏感感服服从从感感强制性影响力强制性影响力自然性影响力自然性影响力35第104页百仕瑞领导理论三步曲1 1、品质理论、品质理论2 2、行为理论、行为理论3 3、权变理论、权变理论36第105页百仕瑞卓越领导素质要求而而谦逊谦逊坚定坚定平和平和公正公正36第106页百仕瑞三种基本事导格调 1 1、独裁型、独裁型 2 2、民主型、民主型3 3、放任自流型、放任自流型36第107页百仕瑞三种领导格调应用技巧主要主要不主要不主要不紧迫不紧迫紧迫紧迫没有最好领导格调，没有最好领导格调，只有最匹配领导格调。只有最匹配领导格调。36第108页百仕瑞三种领导格调应用技巧重重要要性性紧迫性紧迫性低低高高高高低低民主型民主型放任型放任型独裁型独裁型第109页百仕瑞管理方格图对工作关心对工作关心对对下下属属关关心心9876543211234567891.1型：型：无为型无为型9.1型：任务型型：任务型9.9型：型：集体战斗型集体战斗型5.5型：型：中庸型中庸型/折中型折中型1.9型：型：乡村俱乐部型乡村俱乐部型第110页百仕瑞团体概念团体是一群有着共同目标，团体是一群有着共同目标，以合作方式到达该目标人。以合作方式到达该目标人。37第111页百仕瑞案例七游戏规则：游戏规则：1、允许朝前一格、允许朝前一格2、允许跳跃一格、允许跳跃一格3、只能朝前，不能后退、只能朝前，不能后退4、任何时候不允许两人同在一格上、任何时候不允许两人同在一格上5、不能两人同时行动、不能两人同时行动游戏目标：游戏目标：请在请在25分钟内经过小组讨论和行动使两边分钟内经过小组讨论和行动使两边组员交换位置。组员交换位置。54第112页百仕瑞改进合作流程分析改进速度不如有效分工有效分工不如改进流程改进流程不如消除浪费消除浪费不如正确决议第113页百仕瑞团体活动：踩数字团体活动：踩数字1、任何时候只能有一只脚在正方形区域内2、必须从133按次序踩3、人数自己确定4、按时间长短评分，最短得5分，其次4分，以这类推5、犯规则退回一格犯规：跳数、重复踩一个数、两脚在内(讲师判断)等第114页百仕瑞1、集体认同目标；、集体认同目标；2、有效领导；、有效领导；3、协调一致地共同行动；、协调一致地共同行动；4、良好沟通合作；、良好沟通合作；5、个人智慧变为团体智慧；、个人智慧变为团体智慧；6、视彼此为搭档。、视彼此为搭档。怎样建立高效团体37第115页百仕瑞团体现实状况诊疗规范规范目标目标领导领导智慧智慧沟通沟通尊重尊重37第116页百仕瑞我昨天学到了哪一点？和同学们分享分享吧！第117页百仕瑞影响绩效原因员工绩效能力员工绩效能力X意愿意愿X环境环境领导绩效领导原因领导绩效领导原因X员工原因员工原因X环境环境38第118页百仕瑞下属成熟过程下属成熟过程下属成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线38第119页百仕瑞下属成熟度意意愿愿低低高高能力能力低低人人“才才”人人“裁裁”人人“材材”人人“财财”D1D4D3 D238第120页百仕瑞识人标准1、岗位匹配标准、岗位匹配标准2、相对标准、相对标准39第121页百仕瑞员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前经过内部招聘来到您部门做生产主管。经过内部招聘来到您部门做生产主管。案例八员工B吴大维在您部门已经有七年，但员工反应他做事吴大维在您部门已经有七年，但员工反应他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。拖遢，和同事关系也很糟糕。员工C李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出众，作出众，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰个月前被提拔为维修主管。现正在撰写相关设备保养论文。写相关设备保养论文。员工D马明雨是去年因企业机构改革从食堂里分配过来马明雨是去年因企业机构改革从食堂里分配过来员工，您曾屡次提供他培训机会，希望提升他技员工，您曾屡次提供他培训机会，希望提升他技能水平，但据培训老师反应，他在课上经常睡觉，能水平，但据培训老师反应，他在课上经常睡觉，还影响其它学员学习。还影响其它学员学习。55第122页百仕瑞员工成长路径D1D4D2D4D3D4培训培训培训、激励培训、激励激励激励第123页百仕瑞领导格调策略选择D1D2D3D4策略选择策略选择123会会去去1、做、做/看看2、说、说/听听3、问、问/答答1、认可与赞赏、认可与赞赏2、参加决议、参加决议3、提供资源、提供资源指导：让人指导：让人 做事做事支持：让人支持：让人做事做事39第124页百仕瑞情境领导格调高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持S1S2S3S4（低）（高）指导程度（高）支持程度参加式指挥式督导式授权式第125页百仕瑞恐慌张拂晓恐慌张拂晓张拂晓是某法资企业生产部新员工，毕业于上海外国语学院张拂晓是某法资企业生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来企业现场参星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来企业现场参观客人作翻译。观客人作翻译。张拂晓接到任务后，即兴奋又担心，因为他对自己没有信心，张拂晓接到任务后，即兴奋又担心，因为他对自己没有信心，大学里极少和法国人直接对话，更没有在企业正式场所做过翻译。大学里极少和法国人直接对话，更没有在企业正式场所做过翻译。老同事李大年发觉小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老同事李大年发觉小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张担心通知了黄经理。老李得知后将小张担心通知了黄经理。假如您是黄经理，会怎样处理这件事情？假如您是黄经理，会怎样处理这件事情？案例九56第126页百仕瑞 生产部DS车间主管施佳明某天参加一场研习会，会中许多企业提出了全方面设备保养观念，施佳明也深有同感，回企业后一直思索着自己企业也应该朝这个方向发展，不过必需先提出一份计划汇报书给车间经理参考，才能有深入行动。这项工作应属于设备维修班职能，施主管想到该部李班长接任这个位置很快，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该班小张来得直接，能够防止口传上错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划汇报提出来。请问：1、您对施主管做法作何评价？、您对施主管做法作何评价？2、假如您是施主管，您该怎么办？、假如您是施主管，您该怎么办？案例十57 TPM实施计划实施计划 第127页领领导导似似水水第128页百仕瑞不懂装懂愚自己不懂装懂愚自己懂装不懂遇知己懂装不懂遇知己第129页百仕瑞马斯洛需要层次理论40生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要受尊需要受尊需要实现实现价值价值第130页百仕瑞马斯洛需要层次理论40没有需要便没有激励；没有需要便没有激励；不不了解了解需要就不需要就不知道知道激励；激励；了解需要也不一定能激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套企业需要一套激励激励机制。机制。第131页百仕瑞第132页百仕瑞期望理论激励力效价X期望值激励力：为到达高绩效而作出努力程度效价：人们对某一目标重视程度与评价高低期望值：依据以往概率进行主观判断，一定行为能造成某种结果概率40第133页百仕瑞公平理论41自己收入自己收入自己付出自己付出对比者收入对比者收入对比者付出对比者付出X公平值公平值第134页百仕瑞若您是一名领导若您是一名领导30个人一线主个人一线主管，为了使您能激励下属，您管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月上司答应给您每个月4000元激元激励基金。您准备怎样应用这笔励基金。您准备怎样应用这笔资金来激励下属？资金来激励下属？公平理论应用案例第135页百仕瑞让员工感到公平管理方法制度化制度化民主化民主化透明化透明化公正胜于合理公正胜于合理41第136页百仕瑞民主化作用当人参加到某项制度制订过程时候，他倾向于找出其中合理一面，当人没有参加到某项制度制订过程时候，他倾向于找出其