第十章-项目采购管理.ppt

项目采购管理项目采购管理项目采购管理12.0 12.0 项目项目项目项目采购采购采购采购管理概述管理概述管理概述管理概述12.1 12.1 项目采购规划项目采购规划项目采购规划项目采购规划12.3 12.3 供应商确定供应商确定供应商确定供应商确定12.4 12.4 合同管理合同管理合同管理合同管理12.5 12.5 合同收尾合同收尾合同收尾合同收尾12.2 12.2 招标和询价招标和询价招标和询价招标和询价项目采购管理概述v采采购定定义从外部获得从外部获得产品、服务或成果的过程产品、服务或成果的过程v采采购中的角色中的角色买方买方甲方、委托人、被提供人甲方、委托人、被提供人卖方卖方乙方、供应商、乙方、供应商、承包商承包商v采采购的基本原的基本原则成本效益原则成本效益原则质量质量原则原则进度进度配合原则配合原则公平公平竞争原则竞争原则1.项目采目采购的定的定义 项目目采采购是是指指通通过过努努力力从从项项目目组组织织外外部部获获得得物物料料、工工程程和和服务的整个采办过程服务的整个采办过程。包含两包含两层意思：意思：一是一是从多个可供选择的对象中进行选择；从多个可供选择的对象中进行选择；二二是是购购买买。即即通通过交交易易手手段段把把所所选定定的的商商品品和和劳劳务务从从对方方手手中中转移到自己手中。移到自己手中。项目采购管理概述2.项目采目采购的的类型型（1）按采）按采购的的对象分象分 有形采有形采购:包括物料采购和工程采购，包括物料采购和工程采购，a.物料采物料采购购买项目所需要的投入物购买项目所需要的投入物。b.工程采工程采购通过招标或其他商定的方式选择合格的通过招标或其他商定的方式选择合格的承包单位来完成项目的施工任务。承包单位来完成项目的施工任务。项目采购管理概述 无形采无形采购主要指咨询服务采购主要指咨询服务采购。咨咨询服服务采采购聘请咨询公司或咨询专家来完成聘请咨询公司或咨询专家来完成项目所需的各种服务。项目所需的各种服务。包括：包括：项目的可行性研究目的可行性研究 项目的目的设计工作工作 项目管理目管理 技技术支持支持 人人员培培训等服等服务。项目采购管理概述（2）按采）按采购方式可以分方式可以分 招招标采采购由招标人发出招标公告，邀请潜在的由招标人发出招标公告，邀请潜在的投标商进行投标，然后由招标人对投标商所提出的招标文件投标商进行投标，然后由招标人对投标商所提出的招标文件进行综合评价，从而确定中标人，并与之签订采购合同的一进行综合评价，从而确定中标人，并与之签订采购合同的一种采购方式。种采购方式。招招标采采购又可分：又可分：a.公开招公开招标采采购向所有的潜在合格投向所有的潜在合格投标者提供一个者提供一个公平公平竞争的机会来争的机会来竞标。b.邀邀请招招标采采购为了减了减轻招招标采采购的工作量和成本，的工作量和成本，只邀只邀请比比较熟悉的投熟悉的投标者来者来竞标。项目采购管理概述非非招招标采采购一一般般适适合合于于单单价价较较低低、有有固固定定标标准的产品的采购。准的产品的采购。主要包括：询价采购、直接采购和自营工程。主要包括：询价采购、直接采购和自营工程。a.询价价采采购指指收收集集若若干干家家供供应商商的的产品品报价价，综合合评价各供价各供应商的条件和价格，并最商的条件和价格，并最终确定一个供确定一个供应商。商。b.直直接接采采购指指直直接接与与供供应商商签订采采购合合同同的的采采购方方式。式。c.自自营工工程程指指由由于于项目目的的特特殊殊要要求求以以及及成成本本收收益益的的限限制制，利利用用项目目自自身身的的人人力力、物物力力和和财力力自自己己制制造造或或提提供供所需的所需的产品或服品或服务。项目采购管理概述v 项目采目采购管理管理 是指在整个是指在整个项目目过程中，程中，为达到达到项目的目目的目标而而从从项目目组织的外部的外部寻求和采求和采购各种各种项目所需目所需资源源的管理的管理过程。程。项目采购管理概述项目采购管理概述v项目采购管理项目采购管理 包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。品、服务或成果的过程。包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单所需的合同管理和变更控制过程。所需的合同管理和变更控制过程。包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获得项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队得项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队应承担的合同义务。应承担的合同义务。项目采购管理过程启动启动启动启动计划计划计划计划执行执行执行执行控制控制控制控制收尾收尾收尾收尾12.1规划采购规划采购12.412.4合同管理合同管理12.3供应商确定供应商确定12.5合同收尾合同收尾项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括合同管理和变更控制过或成果的各个过程。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理。项目团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理。规划采购规划采购记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。的过程。供应商确定供应商确定获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。合同管理合同管理合同管理关系、监督合同绩效以及采取必要的变更合同管理关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。和纠正措施的过程。合同收尾合同收尾完成单次项目采购的过程。完成单次项目采购的过程。项目采购管理的位置 过程组知识领域启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组4.项目整体管理 （6）4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理 (5)5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理 (6)6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理(3)7.1估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理(3)8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理(4)9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理(5)10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理(6)11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理项目采购管理(4)12.1 规划采购规划采购12.3 供应商确定供应商确定12.4 合同管理合同管理12.5 合同收尾合同收尾项目采购管理培训目录12.0 12.0 项目项目项目项目采购采购采购采购管理概述管理概述管理概述管理概述12.1 12.1 项目采购规划项目采购规划项目采购规划项目采购规划12.3 12.3 供应商确定供应商确定供应商确定供应商确定12.4 12.4 合同管理合同管理合同管理合同管理12.5 12.5 合同收尾合同收尾合同收尾合同收尾12.2 12.2 招标和询价招标和询价招标和询价招标和询价12.1 项目采购规划输入输入输输出出工具与工具与技术技术规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。它识别哪些是需要自行完成，哪些是需要外部采购，采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。1.自制自制-购买分析购买分析2.专家判断专家判断3.合同类型合同类型1.采购管理计划采购管理计划2.合同工作说明书合同工作说明书3.自制自制-购买决策购买决策4.采购文件采购文件5.供方选择标准供方选择标准6.变更请求变更请求1.范围基准范围基准2.需求文件需求文件3.合作协议合作协议4.风险登记册风险登记册5.与风险相关的合同与风险相关的合同决策决策6.活动资源需求活动资源需求7.项目进度计划项目进度计划8.活动成本估算活动成本估算9.成本绩效基准成本绩效基准10.事业环境因素事业环境因素11.组织过程资产组织过程资产自制-购买分析考虑因素自制自制外购外购n生产成本低生产成本低n外购成本低外购成本低n无合适的供应商无合适的供应商n有合适的供应商有合适的供应商n保证充足的供应保证充足的供应n保留供应商的承诺保留供应商的承诺n利用过剩的劳动力利用过剩的劳动力n获得技术或管理能力获得技术或管理能力n排除供应商之间的勾结排除供应商之间的勾结n生产能力不足生产能力不足n关键部件，自身有能力关键部件，自身有能力n降低存货成本降低存货成本n保护专利设计，保证质量保护专利设计，保证质量n保证供应的灵活性和可替代性保证供应的灵活性和可替代性n确保供应稳定确保供应稳定n产品受到专利保护产品受到专利保护n不符合实施组织的战略规划不符合实施组织的战略规划自制-购买-租赁分析购买购买租赁租赁每日使用成本：每日使用成本：0.2万万购买成本：购买成本：20万万每日租金：每日租金：1万万设当设当X天的时候，两方案成本相等，即：天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：可计算出：X为为25天天如果使用日期超过如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁天，应该购买，否则应租赁我们该租还是购买这个设备？我们该租还是购买这个设备？合同类型名称名称特点特点对买方对买方风险风险适合场景适合场景固固定定总总价价固定总价格固定总价格一口价，不容易改一口价，不容易改变范围变范围最小最小产品范围很明确时产品范围很明确时总价加激励总价加激励费用费用允许有一定的绩效允许有一定的绩效偏离，完成给奖励偏离，完成给奖励约定比例约定比例分担风险分担风险成本和酬金都是浮动成本和酬金都是浮动的的总价加经济总价加经济价格调整价格调整周期长，避免受外周期长，避免受外界不可控情况的影界不可控情况的影响响履约合同周期长履约合同周期长成本成本补偿补偿合同合同成本加成本成本加成本花的多，给的多，花的多，给的多，买方参与多买方参与多最大最大范围不明确，买方较范围不明确，买方较强项目管理能力强项目管理能力成本加固定成本加固定奖励奖励奖金不变奖金不变-范围不明确时范围不明确时成本加奖励成本加奖励奖励节约，反对浪奖励节约，反对浪费费-范围不明确，有明确范围不明确，有明确的惩罚奖励条件的惩罚奖励条件时间材料合同时间材料合同（单价合同）（单价合同）单位时间单位时间固定价格，谈判快固定价格，谈判快-范围不明确，缺乏项范围不明确，缺乏项目管理能力目管理能力成本加奖励合同计算成本加奖励合同（成本加奖励合同（Cost Plus Incentive FeeCost Plus Incentive Fee，CPIFCPIF）合同合同实际实际(Actual)(Actual)备注备注第一种情况第一种情况第二种情况第二种情况估计（目标）成本估计（目标）成本100 000100 00080 00080 000120 000120 000奖励以估计值为基础。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实在第二种情况下，实际成本高于估计值际成本高于估计值20 20 000000。（风险）分担额。（风险）分担额是是(20 000)20 000)的的2020 目标酬金目标酬金10 00010 00010 00010 00010 00010 000分担比率分担比率(Sharing Ratio)(Sharing Ratio)80:2080:204 0004 000-4 000-4 000目标总价目标总价11 000011 000094 00094 000126 000126 000支付总价支付总价=实际成本实际成本+（估计成本（估计成本-实际成本）实际成本）*卖方分担比率卖方分担比率+酬金酬金固定总价加奖励合同计算固定最高价成本加奖励合同固定最高价成本加奖励合同最高限价最高限价160 000160 000合同合同实际实际(Actual)(Actual)备注备注第一种情况第一种情况 第二种情况第二种情况估计成本估计成本130 000130 000150 000150 000100 000100 000因为计算的支付费用为因为计算的支付费用为161000 161000 超过了最高限价超过了最高限价160000160000，所以实际支付为，所以实际支付为160000 160000 卖方实际利润为卖方实际利润为10000 10000 酬金酬金15 00015 00015 00015 00015 00015 000分担比率分担比率(Sharing Ratio)(Sharing Ratio)80:2080:20-4 000-4 00060006000付款付款145 000145 000160 000160 000（161 000161 000）121000121000获利获利15 00015 00010 00010 00021 00021 000支付总价支付总价=实际成本实际成本+（估计成本（估计成本-实际成本）实际成本）*卖方分担比率卖方分担比率+酬金酬金具有最低酬金的成本加奖励合同最高报酬最高报酬30003000最低报酬最低报酬15001500合同合同实际实际(Actual)(Actual)备注备注第一种情况第一种情况 第二种情况第二种情况估计成本估计成本10 00010 00015 00015 00050005000当成本是当成本是1500015000时，本来时，本来应该扣除应该扣除10001000，给卖方，给卖方10001000元费用，因为有最低元费用，因为有最低费用限制所以，需要给费用限制所以，需要给15001500元，所以总支付为元，所以总支付为1650016500目标报酬目标报酬2000200015001500（10001000）30003000分担比率分担比率(Sharing Ratio)(Sharing Ratio)80:2080:20-1000-1000+1000+1000付款付款12 00012 000165001650080008000获利获利200020001500150030003000买方支付的报酬（对卖方是利润）最低买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500，最高，最高3000成本加成本百分比合同（CPPC/C PPF）成本加固定酬金合同（C PFF）成本加奖励酬金合同（CPIF）固定总价加奖励酬金合同（FPIF）合同相关概念v目标成本目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本：是双方协商后预期的成本v目标利润目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）卖方的奖励（利润）v目标价格目标价格 target price：是是 目标利润目标利润+目标成本目标成本.v最高限价最高限价 Ceiling Price：表示买方最多给的价格：表示买方最多给的价格v分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率.通过建立经济订货模型，对要采购的产品进行分析，确通过建立经济订货模型，对要采购的产品进行分析，确定采购的批量和采购的时间，使订货成本和库存成本之和最定采购的批量和采购的时间，使订货成本和库存成本之和最小即为经济订货分析。小即为经济订货分析。当一个项目所需资源的类目、数量和供应商都已经确定，当一个项目所需资源的类目、数量和供应商都已经确定，剩下的问题就是决定采购进货时间剩下的问题就是决定采购进货时间T T和进货批量和进货批量Q Q了。了。经济订货量或量或经济批量批量按照采购管理的目的，按照采购管理的目的，需要通过安排合理的进货批量，使存货的总成本最低需要通过安排合理的进货批量，使存货的总成本最低的批量。的批量。确定了确定了经济订货量之后，就可以很容易地找出最量之后，就可以很容易地找出最适宜的适宜的进货时间。经济采购订货模型 货物采购总成本货物采购总成本TCTC =取得成本取得成本TCaTCa+存储成本存储成本TCcTCc+缺货成本缺货成本TCsTCs （13-13-1 1）其中：其中：经济采购订货模型v 式中：式中：F1F1采购固定成本（采购机构的基本开支），采购固定成本（采购机构的基本开支），与订货次数无关；与订货次数无关；D D商品年需要量；商品年需要量；Q Q每次进货批量；每次进货批量；K K每次采购变动成本（差旅费、每次采购变动成本（差旅费、邮资等）；邮资等）；U U产品进货单价；产品进货单价；F2F2存储固定成本（包括折旧、仓存储固定成本（包括折旧、仓库职工工资等）；库职工工资等）；KcKc单位产品存储成本。单位产品存储成本。经济采购订货模型求导可得求导可得令令TCTC=0=0 得得 相应地，可以求出最优订货次数相应地，可以求出最优订货次数N*N*经济采购订货模型v 例例13-3 某建筑某建筑项目每月需要水泥目每月需要水泥50吨，每次吨，每次订购费为60元，每吨水泥每月存元，每吨水泥每月存储费为40元。元。问每次每次应订购多少吨？多少吨？应每隔多每隔多长时间订购一次？一次？v 解：解：已知已知:D=50:D=50吨，吨，K=60K=60元，元，KcKc=40=40元元 代入公式可得：代入公式可得：最佳经济订货批量为最佳经济订货批量为1212吨。吨。每月经济订货次数为每月经济订货次数为4 4次。次。项目采购管理培训目录12.0 12.0 项目项目项目项目采购采购采购采购管理概述管理概述管理概述管理概述12.1 12.1 项目采购规划项目采购规划项目采购规划项目采购规划12.3 12.3 供应商确定供应商确定供应商确定供应商确定12.4 12.4 合同管理合同管理合同管理合同管理12.5 12.5 合同收尾合同收尾合同收尾合同收尾12.2 12.2 招标和询价招标和询价招标和询价招标和询价12.2 招标和询价输入输入输输出出工具与工具与技术技术招标是招标人选择中标人并与其签订合同的过程。询价就是让可能成交的供应商回复招标文件中提出的要求，即满足项目要求的报价和建议1.标准表格标准表格2.专家判断专家判断3.投标人会议投标人会议4.刊登广告刊登广告5.制定合格供应商制定合格供应商清单清单1.采购文件采购文件2.评价标准评价标准3.合同供应商清单合同供应商清单4.合同工作说明书合同工作说明书5.建议书建议书1.采购管理计划采购管理计划2.合同工作说明书合同工作说明书3.项目组织相关资源项目组织相关资源4.自购或外购决策自购或外购决策5.采购文件采购文件1.公开公开竞争性招争性招标 公开公开竞争性招争性招标由招标单位通过报刊、电视等媒体由招标单位通过报刊、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件工具发布招标广告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。优点：点：可以给一切合格的招标者以平等的竞争机会，能够可以给一切合格的招标者以平等的竞争机会，能够吸引众多的投资者，因此，也称为无限竞争性招标。吸引众多的投资者，因此，也称为无限竞争性招标。公开公开竞争性招争性招标又可根据其涉及的范又可根据其涉及的范围大小，分大小，分为：国际竞争性招标国际竞争性招标 国内竞争性招标国内竞争性招标。招标和询价2.有限有限竞争性招争性招标 有限有限竞争性招争性招标（邀（邀请招招标，选择招招标）由招标由招标单位根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供的信单位根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供的信息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀请单位（必须有息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀请单位（必须有三家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买三家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。投标文件进行投标。优点：点：是应邀投标者的技术水平、经济实力、信誉等方面具有是应邀投标者的技术水平、经济实力、信誉等方面具有优势，基本上能保证招标目标顺利完成。优势，基本上能保证招标目标顺利完成。缺点：缺点：是在邀请时如带有感情色彩，就会使一些更具竞争力的是在邀请时如带有感情色彩，就会使一些更具竞争力的投标单位失去机会。投标单位失去机会。但这种方式比公开招标节省了广告份费和招标的工作量。但这种方式比公开招标节省了广告份费和招标的工作量。招标和询价3.询价采价采购 询价采价采购通过比价的方式进行项目资源采购。通过比价的方式进行项目资源采购。适用适用项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值大小、属于标准规格的产品采购，有时也适用于小型、简大小、属于标准规格的产品采购，有时也适用于小型、简单的工程承包。单的工程承包。目的：目的：确保价格的竞争性。确保价格的竞争性。方式：方式：根据来自几家供应商所提供的报价进行比较进而做出决策根据来自几家供应商所提供的报价进行比较进而做出决策的一种采购方式。的一种采购方式。无须正式的招标文件，无须正式的招标文件，做法类同一般的对外采购，不过要向几个供应商询价进行比较，做法类同一般的对外采购，不过要向几个供应商询价进行比较，最后确定采购的厂家。最后确定采购的厂家。招标和询价4.直接直接签订合同合同 在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的采购方法。采购方法。主要适用于主要适用于不能或不便进行竞争性招标、竞争性不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的情况下。招标优势性不存在的情况下。例如，有些例如，有些货物或服物或服务具有具有专卖性性质，只能从一家制，只能从一家制造商或承包商造商或承包商处获得，或在重新招得，或在重新招标时没有一家承包商愿没有一家承包商愿意投意投标等。等。招标和询价5.自制或自己提供服务自制或自己提供服务 这种方式不是一种严格意义上的采购方式，而是由这种方式不是一种严格意义上的采购方式，而是由项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。工程。这可能是由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着这可能是由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益原则分析的结果所决定的。成本效益原则分析的结果所决定的。注意：为了避免发生高成本和低效率的问题，采用这种注意：为了避免发生高成本和低效率的问题，采用这种方式进行采购前应尽可能地作详细的设计，并估算成本，方式进行采购前应尽可能地作详细的设计，并估算成本，在实践过程中，应建立严格的内部控制制度，进行进度、在实践过程中，应建立严格的内部控制制度，进行进度、投资、质量控制。投资、质量控制。招标和询价项目采购管理12.0 12.0 项目项目项目项目采购采购采购采购管理概述管理概述管理概述管理概述12.1 12.1 项目采购规划项目采购规划项目采购规划项目采购规划12.3 12.3 供应商确定供应商确定供应商确定供应商确定12.4 12.4 合同管理合同管理合同管理合同管理12.5 12.5 合同收尾合同收尾合同收尾合同收尾12.2 12.2 招标和询价招标和询价招标和询价招标和询价12.3 供应商确定输入输入输输出出工具与工具与技术技术供应商确定是根据招标文件中列入的评标原则，接受某一承包商、供应商或咨询公司的标书和建议书，并请他提供本项目需采购的产品或服务。1.加权系统加权系统2.独立估算独立估算3.筛选系统筛选系统4.合同谈判合同谈判5.供应商评级系统供应商评级系统6.专家判断专家判断7.建议书评估技术建议书评估技术1.选定的卖方选定的卖方2.采购合同授予采购合同授予3.合同管理计划合同管理计划4.变更请求变更请求5.项目管理计划项目管理计划（变更）（变更）6.活动资源清单活动资源清单1.项目组织的相关资项目组织的相关资源源2.采购管理计划采购管理计划3.评估标准评估标准4.采购文件采购文件5.建议书建议书6.合格供应商清单合格供应商清单7.项目管理计划项目管理计划供方要素加权评估法NO综合评价指标综合评价指标权重权重评分评分合计合计1对于采购方需求的理解程度对于采购方需求的理解程度10707002产品质量是否符合项目标准产品质量是否符合项目标准208517003产品价格是否具有相对优势产品价格是否具有相对优势15659754供应商设备规模和供货能力供应商设备规模和供货能力5501005生产用原材料的来源和质量生产用原材料的来源和质量2501006供应商的全面质量管理水平供应商的全面质量管理水平157010507供应商的组织管理能力评估供应商的组织管理能力评估3802408其资金能力和财务信用状况其资金能力和财务信用状况5552759产地与项目实施地点的距离产地与项目实施地点的距离2408010产品供应交通运输的方便性产品供应交通运输的方便性38024011售后服务的水平及反应速度售后服务的水平及反应速度55025012厂家的市场销售历史和信誉厂家的市场销售历史和信誉1060600总分（标准总分（标准=6000）100665850项目采购管理12.0 12.0 项目项目项目项目采购采购采购采购管理概述管理概述管理概述管理概述12.1 12.1 项目采购规划项目采购规划项目采购规划项目采购规划12.3 12.3 供应商确定供应商确定供应商确定供应商确定12.4 12.4 合同管理合同管理合同管理合同管理12.5 12.5 合同收尾合同收尾合同收尾合同收尾12.2 12.2 招标和询价招标和询价招标和询价招标和询价12.4 合同管理输入输入输输出出工具与工具与技术技术合同管理是合同管理关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。1.合同变更控制系合同变更控制系统统2.支付系统支付系统1.来往函件来往函件2.变更请求变更请求3.供应商付款请求供应商付款请求1.合同合同2.合同实施结果合同实施结果3.3.变更申请变更申请变更申请变更申请4.4.发货单发货单发货单发货单5.5.项目组织支付记项目组织支付记项目组织支付记项目组织支付记录录录录（1）合同）合同变更控制系更控制系统。合同合同变更控制系更控制系统确定合同修改的确定合同修改的过程，程，项目目组织应根据根据该系系统对项目采目采购合同的合同的变更更进行管理。行管理。它包括文它包括文书工作、追索系工作、追索系统、争、争议解决程序和授解决程序和授权变更必要的批准更必要的批准等等级。合同。合同变更系更系统应与与总体体变更控制系更控制系统相匹配，是整体相匹配，是整体变更控制系更控制系统的一个的一个组成部分。成部分。（2）支付系）支付系统。支付系支付系统规定了定了项目目组织向供向供应商支付款商支付款项时必必须遵循的程序，如遵循的程序，如项目目组织支付支付货款款时，必，必须首先首先获得得项目有关管理人目有关管理人员的批准。的批准。特特别是是对于大型的于大型的项目来目来说，项目目组织要根据要根据项目的目的实际情况建立情况建立合理的支付系合理的支付系统。合同管理的工具和技术 （1）来往函件。合同合同经常需要常需要买卖双方通双方通过某些方面的某些方面的书面文档面文档进行沟通，例如行沟通，例如对不不满意意绩效、合同效、合同变更或澄清的警告。更或澄清的警告。来往函件是合同双方沟通所形成的文件，它不来往函件是合同双方沟通所形成的文件，它不仅包括合同本身，包括合同本身，还包括包括项目目组织发出的催出的催货单、项目目组织或供或供应商提出的商提出的变更申更申请以及与以及与合同有关的合同有关的检查结果等。果等。（2）合同变更。通通过适当的适当的项目目计划划编制和制和项目采目采购过程程对变更更进行反行反馈，并适当地更新，并适当地更新项目目计划和其他有关文档。划和其他有关文档。合同合同变更是更是项目目组织或供或供应商根据商根据实际情况情况对合同合同进行行变更，有关更，有关合同合同变更的信息要反映到更的信息要反映到项目管理的其他文件如目管理的其他文件如进度度计划、成本划、成本计划中划中去。去。（3）支付申请。这里假定里假定项目目应用外部支付系用外部支付系统。如果。如果项目具有目具有自己的内部系自己的内部系统，这里的里的输出就是出就是简单的的“支付支付”。供供应商根据合同的商根据合同的规定履行完定履行完义务后，有后，有权要求要求项目目组织按照合同按照合同规定的方式和定的方式和时间付款付款。合同管理的结果项目采购管理12.0 12.0 项目项目项目项目采购采购采购采购管理概述管理概述管理概述管理概述12.1 12.1 项目采购规划项目采购规划项目采购规划项目采购规划12.3 12.3 供应商确定供应商确定供应商确定供应商确定12.4 12.4 合同管理合同管理合同管理合同管理12.5 12.5 合同收尾合同收尾合同收尾合同收尾12.2 12.2 招标和询价招标和询价招标和询价招标和询价12.5 合同收尾输入输入输输出出工具与工具与技术技术合同收尾是完结单次项目采购的过程。要合同收尾，就需要确认全部工作和可交付成果均可验收；因此，合同收尾过程可以支持结束项目或阶段过程。1.采购审计采购审计2.协商解决协商解决3.记录管理系统记录管理系统1.合同归档合同归档2.正式验收和收尾正式验收和收尾1.项目管理计划项目管理计划2.合同文件合同文件采购审计v 采采购审计是合同收尾的主要方法。是合同收尾的主要方法。采采购审计根据有关的法律和根据有关的法律和标准准对从采从采购计划的划的编制到合同收尾的整个制到合同收尾的整个过程所程所进行的行的结构性构性审查。采采购审计的目的的目的确确认项目目组织采采购过程中的成功程中的成功和不足之和不足之处，是否存在，是否存在违法法现象，以便吸取象，以便吸取经验和教和教训。