平衡记分卡学习与交流三a.doc

平衡计分卡（BSC）学习与交流（三）
如何导入平衡计分卡（BSC）

一、BSC——战略管理系统
☆ 战略管理系统——战略形成、战略转化、战略执行、战略管理（动态）

☆ 战略中心型组织（SFO）——卡普兰发现的一种新的组织形式。
——SFO与其他一般组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

☆ BSC战略执行的五项原则：
▪ 将战略转换为可操作的方案
▪ 高层领导推动变革
▪ 围绕战略使组织协调一致
▪ 将战略落实为每个人的工作
▪ 使战略成为持续性的循环流程

☆ BSC导入成功的三大基础：
BSC导入前，一定要对平衡积分卡有正确的认识和态度。适当的人、用正确的观念和心态、通过信息化的协助，即“人、态度、科技” 三合一，是BSC成功导入并发挥最大效益的三大基础。
（图5—1 导入成功的三大基础）

二、BSC导入的误区

☆ 导入BSC常见的九大错误：

1、 未采用自上至下的展开方法（愿景→战略→关键绩效指标），误用从下至上的堆叠手法
2、 KPI的构建、衡量未与组织的战略相结合（指标再多，若与战略无关，也是枉然）
——关键绩效指标的选择也是BSC成败关键的重要环节
3、 战略管理、战略地图成为管理图腾，无法进行实际管控与动态管理
——BSC是一个动态的战略管理工具（战略管理如同着衣，不是刻板的定时检查，而是依据气候、时间、场合、地点的变化而适时修正调整）
4、 BSC的重心落于KPI管理
——导致管理仍流于对落后指标的监控而丢弃失了领先指标，使管理制度无异于传统的目标管理和绩效考评
——忽略掉战略因果关系的KPI是无法达成真正目标的
5、 领先指标与落后指标之间的因果关系建立在经验和印象之上，无任何数据分析的依据，难以验证和说服管理与被管理者
——不能衡量绩效、不能反映真实情况、不能了解问题，将是BSC导入的致命伤
6、 e化系统无法适应组织动态（信息系统架构庞大、未整合等，导致MIS投入成本太大）组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统注：MIS（管理信息系统——Management Information System）系统 ，是一个由人、计算机及其他外围设备等。
7、 e化软件人性化不足，因掌握度和操纵度不高、管理维护成本过高而难以推广
8、 未与其他流程和管理制度整合，导致BSC成为“研究方案”不能落地，事倍而功半
9、 引用错误的辅导推广方法，使BSC的实施效果大打折扣

☆ 组织无法从平衡积分卡项目中得到预期效果，最主要的原因在于误用平衡积分卡。
——卡普兰
• 误用平衡积分卡的普遍问题可归结为两个方面：
一 是把BSC作为绩效评估的工具，而非战略管理的工具；
二 是把BSC等同于KPI体系，与战略脱节。

（案例分析： ）

• 思考：
* 平衡积分卡为什么可以与战略连结、落实战略？
* 导入平衡积分卡最重要的是什么？
* 什么样的因素有助于企业成功导入平衡积分卡？
* 平衡计分卡能为决策者和管理者提供什么样的信息？

三、BSC导入——关键成功要素（KSF）的识别与检核

☆ 导入BSC的5个重要法则：
1、投资回报率的计算应以5年为基础
2、重视与价值创造战略相关的因果关系
3、找出衡量指标并具体量化
4、要导入有价值有意义的KPI，而不是目前存在的指标
5、从战略地图开始再确定KPI

——战略和战略地图是BSC的核心，（构成战略图的要素是KSF，）而不是KPI。

☆ 转化战略为行动——BSC与“执行力”
▪ 没有战略，谈不上战术与执行
谈论执行的前提——战略与战术，到底哪个更重要？“公说公有理，婆说婆有理”。关键是看你站在企业的什么位置、什么高度，也看你谈论的动机。在我看来，这是一个类似“脑袋重要”还是“身子重要”的问题，答案肯定是“都重要”。但是战略和战术的关系与脑袋和身子的关系略有不同，那就是它有先后顺序，即在企业没有清晰的战略之前大谈战术、大谈“执行”是没有意义的。战术必须是为某个战略服务的分解动作，是在战略的指挥下去运作。细节会决定“战术的成败”，或者是“执行的成败”，但无法决定战略的成败。可以说，谈论“执行”的前提是一定要有清晰的战略，即要明白“执行”什么？

▪“执行力”的三大核心要素——人员、战略、运营流程
▪ BSC的4个构面——财务、顾客、内部流程、学习与成长
——“只有执行力，才能聚焦、才能集中全力，才能扭转颓势。”
——“战略要创造差异化，是Make A Difference，而执行能产生行动，是Make It Happen，二者缺一不可。”
▪ 企业除了要有愿景，更要有执行力；转化愿景与战略为行动，发挥执行力，则需要平衡积分卡 。

▪ 导入BSC的关键是 ——共识；
▪ 达成执行力的关键也是 ——共识。

☆ BSC的真正定义为：“平衡积分卡是一个用来描述、沟通、执行战略的衡量系统。”
—— 卡普兰

☆ 平衡积分卡关键成功要素（KSF）检核表（25项）：

一、高瞻远瞩的愿景
——组织的愿景就像人体的大脑，指挥人的一切思考与行为

1、□愿景定位清晰、指引经营方向且涵盖三大要素　
2、□愿景具体明确且有明确的完成期限
3、□愿景依KSF而来且具有挑战性与雄心的特质　
4、□愿景获得普遍认同且整合营销计划　
注：a.“愿景三要素”：区域/标杆/范畴；b.“KSF”：关键成功要素

二、众所聚焦的战略
——组织的战略就像人体的心脏，驱动人的一切实际行动

5、□战略承接愿景并扼要地彰显组织特性与战略差异
6、□战略因果联结，兼顾各构面且有数据佐证　
7、□战略地图具预测及陈述功能且可追踪与维护　
8、□战略管理制度化且具有动态管理反馈改善机制　

三、具体量化的指标
——组织的各项指标就像人的肢体，把人脑人心的一切意念落到实处

9、 □指标选取少数而关键，且可衡量战略的执行效果　
10、□指标定义明确，权责权重层次分明，能兼顾淡旺季与内控需要
11、□指标量化程度高且具有客观检查分析的修正机制
12、□目标值符合内外部竞争与财务预测，能依数据进行良莠分级管理

四、整合人性的系统
——BSC的e化系统就像人体的血液系统，不断新陈代谢、贯彻全身

13、□系统前瞻性与整合性高且信息的联结性强
14、□系统成为经营分析的通用管理平台
15、□系统使用界面亲和度高且容易设定、修改于维护
16、□系统导入所投入的人力、时间与维护成本低

五、合理高效的联结
——各项制度的配套就像人体的内脏组合，必须紧密配合、环环相扣

17、□与组织运营联结性高且对内对外口径一致　
18、□与组织发展及绩效奖酬联结且全员参与　
19、□与目标管理联结性高
20、□与日常管理的流程及作业程序相结合

六、弹性应变的能力
——组织的应变能力犹如变色龙，能随时注意环境变化并适时修正调整

21、□能随时参考经营环境动态加以应变修正　
22、□能适应产业竞争，随时检查目标　
23、□具有适应组织变革和进行持续改善的执行力　
24、□能随着组织的成长，具快速应用、复制制度的能力　
25、□有反馈机制且用客观数据分析检核　
出师表
两汉：诸葛亮
　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
　　今当远离，临表涕零，不知所言。