平衡记分卡学习与交流三a.doc

平衡计分卡（BSC）学习与交流（三） 如何导入平衡计分卡（BSC） 一、BSC战略管理系统 战略管理系统战略形成、战略转化、战略执行、战略管理（动态） 战略中心型组织（SFO）卡普兰发现的一种新的组织形式。SFO与其他一般组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。 BSC战略执行的五项原则： 将战略转换为可操作的方案 高层领导推动变革 围绕战略使组织协调一致 将战略落实为每个人的工作 使战略成为持续性的循环流程 BSC导入成功的三大基础：BSC导入前，一定要对平衡积分卡有正确的认识和态度。适当的人、用正确的观念和心态、通过信息化的协助，即“人、态度、科技” 三合一，是BSC成功导入并发挥最大效益的三大基础。（图51 导入成功的三大基础） 二、BSC导入的误区 导入BSC常见的九大错误：1、 未采用自上至下的展开方法（愿景战略关键绩效指标），误用从下至上的堆叠手法2、 KPI的构建、衡量未与组织的战略相结合（指标再多，若与战略无关，也是枉然）关键绩效指标的选择也是BSC成败关键的重要环节3、 战略管理、战略地图成为管理图腾，无法进行实际管控与动态管理BSC是一个动态的战略管理工具（战略管理如同着衣，不是刻板的定时检查，而是依据气候、时间、场合、地点的变化而适时修正调整）4、 BSC的重心落于KPI管理导致管理仍流于对落后指标的监控而丢弃失了领先指标，使管理制度无异于传统的目标管理和绩效考评忽略掉战略因果关系的KPI是无法达成真正目标的5、 领先指标与落后指标之间的因果关系建立在经验和印象之上，无任何数据分析的依据，难以验证和说服管理与被管理者不能衡量绩效、不能反映真实情况、不能了解问题，将是BSC导入的致命伤6、 e化系统无法适应组织动态（信息系统架构庞大、未整合等，导致MIS投入成本太大）组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统注：MIS（管理信息系统Management Information System）系统 ，是一个由人、计算机及其他外围设备等。 7、 e化软件人性化不足，因掌握度和操纵度不高、管理维护成本过高而难以推广8、 未与其他流程和管理制度整合，导致BSC成为“研究方案”不能落地，事倍而功半9、 引用错误的辅导推广方法，使BSC的实施效果大打折扣 组织无法从平衡积分卡项目中得到预期效果，最主要的原因在于误用平衡积分卡。卡普兰 误用平衡积分卡的普遍问题可归结为两个方面：一 是把BSC作为绩效评估的工具，而非战略管理的工具；二 是把BSC等同于KPI体系，与战略脱节。（案例分析： ） 思考： * 平衡积分卡为什么可以与战略连结、落实战略？ * 导入平衡积分卡最重要的是什么？ * 什么样的因素有助于企业成功导入平衡积分卡？ * 平衡计分卡能为决策者和管理者提供什么样的信息？ 三、BSC导入关键成功要素（KSF）的识别与检核 导入BSC的5个重要法则： 1、投资回报率的计算应以5年为基础 2、重视与价值创造战略相关的因果关系 3、找出衡量指标并具体量化 4、要导入有价值有意义的KPI，而不是目前存在的指标 5、从战略地图开始再确定KPI 战略和战略地图是BSC的核心，（构成战略图的要素是KSF，）而不是KPI。 转化战略为行动BSC与“执行力” 没有战略，谈不上战术与执行 谈论执行的前提战略与战术，到底哪个更重要？“公说公有理，婆说婆有理”。关键是看你站在企业的什么位置、什么高度，也看你谈论的动机。在我看来，这是一个类似“脑袋重要”还是“身子重要”的问题，答案肯定是“都重要”。但是战略和战术的关系与脑袋和身子的关系略有不同，那就是它有先后顺序，即在企业没有清晰的战略之前大谈战术、大谈“执行”是没有意义的。战术必须是为某个战略服务的分解动作，是在战略的指挥下去运作。细节会决定“战术的成败”，或者是“执行的成败”，但无法决定战略的成败。可以说，谈论“执行”的前提是一定要有清晰的战略，即要明白“执行”什么？“执行力”的三大核心要素人员、战略、运营流程 BSC的4个构面财务、顾客、内部流程、学习与成长“只有执行力，才能聚焦、才能集中全力，才能扭转颓势。”“战略要创造差异化，是Make A Difference，而执行能产生行动，是Make It Happen，二者缺一不可。” 企业除了要有愿景，更要有执行力；转化愿景与战略为行动，发挥执行力，则需要平衡积分卡 。 导入BSC的关键是 共识； 达成执行力的关键也是 共识。 BSC的真正定义为：“平衡积分卡是一个用来描述、沟通、执行战略的衡量系统。” 卡普兰 平衡积分卡关键成功要素（KSF）检核表（25项）： 一、高瞻远瞩的愿景 组织的愿景就像人体的大脑，指挥人的一切思考与行为1、愿景定位清晰、指引经营方向且涵盖三大要素2、愿景具体明确且有明确的完成期限3、愿景依KSF而来且具有挑战性与雄心的特质4、愿景获得普遍认同且整合营销计划注：a.“愿景三要素”：区域/标杆/范畴；b.“KSF”：关键成功要素二、众所聚焦的战略组织的战略就像人体的心脏，驱动人的一切实际行动5、战略承接愿景并扼要地彰显组织特性与战略差异6、战略因果联结，兼顾各构面且有数据佐证7、战略地图具预测及陈述功能且可追踪与维护8、战略管理制度化且具有动态管理反馈改善机制三、具体量化的指标组织的各项指标就像人的肢体，把人脑人心的一切意念落到实处9、 指标选取少数而关键，且可衡量战略的执行效果10、指标定义明确，权责权重层次分明，能兼顾淡旺季与内控需要11、指标量化程度高且具有客观检查分析的修正机制12、目标值符合内外部竞争与财务预测，能依数据进行良莠分级管理四、整合人性的系统BSC的e化系统就像人体的血液系统，不断新陈代谢、贯彻全身13、系统前瞻性与整合性高且信息的联结性强14、系统成为经营分析的通用管理平台15、系统使用界面亲和度高且容易设定、修改于维护16、系统导入所投入的人力、时间与维护成本低五、合理高效的联结各项制度的配套就像人体的内脏组合，必须紧密配合、环环相扣17、与组织运营联结性高且对内对外口径一致18、与组织发展及绩效奖酬联结且全员参与19、与目标管理联结性高20、与日常管理的流程及作业程序相结合六、弹性应变的能力组织的应变能力犹如变色龙，能随时注意环境变化并适时修正调整21、能随时参考经营环境动态加以应变修正22、能适应产业竞争，随时检查目标23、具有适应组织变革和进行持续改善的执行力24、能随着组织的成长，具快速应用、复制制度的能力25、有反馈机制且用客观数据分析检核出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。