管理体系分析及制度的建立(一).doc

浅析新疆希尔特建设（集团）管理体系的规划与建设概述：新疆希尔特建设(集团)，是一家集粮油公司、工程建设公司、家具制造公司及网络服务平台公司等多元体系的大型集团企业，各子公司资金全部由集团公司投入，公司运营效益子公司自留30%再发展,集团抽70作为投资回报,目前的主要管理模式 ，由于掌握的资料很有限，在此做一浅显的分析。作为集团公司，一般集团管控模式主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。投资管控型:投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核,总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式.战略管控型：战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制,以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。操作管控型：操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理.这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式.三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢?集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响，企业应深入分析自己在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。主要从如下几点来分析：一、 行业特点：不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同.通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业,但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的,电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策,而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式,电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。二、 发展战略：发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业,在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点,需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理,相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间需求平衡。三、 组织规模:组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控;而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权,向分权型管控模式过渡.四、 企业家领导风格：每个人在做出各种决策时都有自己的风格,这种风格追求决策者对安全感的把握,亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。除了个性使然之外，企业家成长环境对集团管控也有影响。一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中,习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控.而民营企业家则更倾向于集权型管控,这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家是从事必躬亲的小组织管理经历成长起来,事必躬亲往往已经成为企业家的一种领导习惯，对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只要把握这些影响因素并进行深入分析,就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控.由于目前针对希尔特集团公司的了解深度还不够,仅从目前掌握的情况来说，公司高层可能更倾向于集权型管控，这种管理模式相对于民营企业来说,也是一种较为稳妥的模式，所谓集权管控就是：指企业集团母子公司的财务管理决策权，包括融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权和收益分配权等一系列关系到财务管理的权限,绝大部分集中于集团母公司。集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，做出财务决策，而所有子公司必须严格执行集团公司的决议，各子公司仅仅进行短期财务规划和日常财务管理的一种财务管理模式.该管理模式的好处是:企业财务预算管理体系的运作也就是分解利润目标，落实责任，制定激励措施，帮助企业管理层监督与控制员工的行为。在这一运作模式下，所有的决策都由企业高层管理者作出，而无需征求下属执行者的意见。集权管理模式是一种有效的管理模式，但是需要有一个好的企业管理机制作为基础，要使这个预算管理体系中的每一方面都能考虑到其行为引致的结果.公司管理的一些基本框架就可以构架出来：一、 组织机构图组织管理架构股东会（集团管理议事会）董事长（兼总经理） 战略发展规划办：审计法务办：企管办：产品研发中心品牌管理中心营销中心市场信息中心财务结算中心审计办法律纠纷部合同管理部行政事务部督查及工程跟踪采购审批部公共关系部人力资源部经营协调中心联络协调 粮油公司工程公司*有限公司外协公司子公司家具公司 家具公司二、集团公司人员结构编制各部门人员编制明细表序号部门岗位编制（人）说明分公司衔接1董事长、总经理2主持公司全盘工作2企管办人力资源部负责总公司及分公司的人事招聘、考核、培训和薪酬管理、人事档案管理、分公司人员调配1、分公司不设采购部，仅设采购计划员与集团公司采购审批办衔接采购事宜.2、分公司生产部设生产计划员负责与集团总部经营协调中心进行工作衔接。3行政事务部负责总公司档案管理，总公司考勤管理，负责公司网站建设等工作4公共关系部负责公司接待及对外宣传和外联工作。5采购审批部负责总公司及分公司所有采购事务，包括询价、谈判、签订合同等工作。6监督及工程跟踪负责分公司工程项目施工进度监督及质量控制。7经营协调中心审核、协调分公司生产计划,日常生产出现的重大问题进行协调管理.8审计法务办财务结算中心财务总监1人，账务会计1人，成本会计1人，费用及工资会计1人，资金税务会计1人，应收应付会计1人，总出纳1人,出纳1人。分公司设出纳一名，负责管理备用金，同时设成品库仓管一名，与集团总部应收应付会计衔接。9审计办对集团公司及分公司财务及重大投资等经济活动进行审计工作。10法律纠纷部集团及分公司所有法律事务处理11合同管理部集团及分公司合同存档及管理12战略发展规划办营销中心负责汇拢各分公司销售数据，及时通过数据分析帮助分公司调整销售战略;公司客户维护.设销售部经理负责组建分公司销售团队，同时与集团公司营销中心保持业务对接.14产品研发中心负责分公司新产品的开发与市场调研市场信息中心负责全面了解关于产品发展动态及发展趋势的各方面信息收集15品牌经营中心品牌运营与维护19合计l 管理原则第一条：集团总公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对各分公司实行“统分结合”、弹性授权的管理原则,即在监管约束有效的前提下对分公司充分授权。第二条：分公司管理定位于利润增值中心和业务执行中心,是公司目标管理的实施单位，并在总公司总体目标框架及授权范围内组织开展以总公司战略目标为核心、以总公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。同时,分公司应当执行总公司下发的各项制度规定.第三条：总公司对分公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。总公司职权1、 制定总公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、年度计划,对公司品牌、公关、资质、对外担保具备管理权和决定权；2、 制定整体融资规划,并按照公司整体结构的要求进行融资决策;3、 对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资;4、 确定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制;5、 按照董事会下达的年度计划，分解下达给各分公司，督促分公司完成任务,对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见;6、 协调各分公司之间的关系,为分公司新成立阶段及生产经营活动提供必要的支持；7、 确定总公司组织机构设置、岗位编制,审批分公司组织架构设置及岗位编制；8、 对分公司财务人员及部门副职及以上人员持有人事管理权，即人事任免、晋升、考核、薪酬福利；其中对分公司财务人员具备垂直管理权，同时对全公司内部人才资源进行宏观调控，优化配置;9、 在总公司财务制度原则下审批各分公司财务具体管理制度及核算办法,统筹安排各分公司资金规划，调剂资金余缺，汇总财务管理信息,为各分公司运作提供资金支持；10、对各分公司上报的各类预算拥有最终决定权,并对分公司日常经营、开支过程中预算执行情况行使调整和监督权；11、对分公司银行账户开户持有决定权；12、对公司的施工设备及生产型固定资产具有调配权、处置权。13、对各分公司业绩持评定、奖惩权，并对分公司额外给公司带来的较大效益和利益的行为行使奖励权,对分公司在正常经营活动中违反国家法律、法规或公司规章制度的行为以及给公司利益、股东权益造成重大损失或内部出现的各种不正之风行使处罚权；14、行使董事会授予的其他权利。l 分公司职权：l、贯彻执行总公司基本方针、发展战略、经营目标、年度计划及市场规划，按期完成总公司下达的产值、利润、安全等各项指标；2、严格遵守总公司制定的各类规章制度，在遵循总公司指导方向及原则前提下，可自行制定和完善适合内部管理的具体实施细则和办事流程；3、根据公司组织机构及岗位编制，决定总公司授权范围内的人事聘用、任免、薪酬福利、绩效考核等管理权；4、对总公司下派的人员（财务人员除外）业务能力、职业道德等工作方面具备一定权重的绩效考核（建议）权;5、在总公司授权范围内或核定预算范围内对资金的支配权；6、对总公司授权范围内的固定资产具备使用、保管权并负责日常保养； 7、在总公司授权范围内签署业务合同或协议；8、对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，或对涉及公司发展战略决定的问题持建议权；9、具有组织拟订财务预算指标和财务预算项目类别、工程预算及其他项目预算的权力；10、具体业务开展、工程项目实施、日常生产运作、现场管理由分公司自行负责;11、总公司核定范围内具有对于一般性配套小额零部件及应急物资的采购权；12、具有在预算范围内按程序使用资金的权利;13、在正常经营项目外，分公司对有利于提高公司效益或给公司带来利益的其他项目对外投、融资持有建议权；14、接受总公司宏观指导和考核、监督、奖罚；15、按时向总公司上缴管理费；16、行使总公司授予的其他权利.l 经营管理 总公司对分公司实行经营目标责任制，分公司经理为分公司第一责任人，总公司与分公司经理签订当年度经营目标责任书。1、 总公司统一制定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制，分公司必须严格执行总公司下发的所有制度,在执行过程中，分公司可对制度不完善之处向总公司提出建议，总公司经过研究后及时或定期对制度进行修订,因各分公司实际情况不同，允许各分公司在总公司管理制度（原则）下制定具体的实施细则，但必须报总公司审批并备案。2、 总公司将根据发展需要，对各分公司的日常经营、费用开支等实行预算管理，由分公司根据内部业务项目类别及实施情况编制预算表报总公司审批后在预算范围内组织业务实施.预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化，各分公司可以提出预算调整申请，经总公司审核批准后适当修改其相关预算指标.3、 各分公司总经理应定期向总公司汇报生产经营情况，并提交书面报告;分公司部门副职及以上人员定期向总公司对应归口部门负责人述职并提交书面报告。4、 总公司对各分公司常规项目施工内部市场价格进行统一核定，分公司在保证核定价格前提下，可对外自主报价；总公司统一核定分公司内部施工项目团队提成及市场业务团队提成标准（范围），并审批各分公司具体提成方案。l 组织机构及人事管理1. 总公司实行在公司董事会领导下的总经理负责制和副总经理分管制,接受董事会和股东会的监督。分公司实行总公司领导下的总经理负责、副总经理协管制，并接受总公司的监督。2. 总公司总经理办公会是在董事会权限下公司日常经营管理的最高决策机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。3. 分公司组织机构、岗位设置及人员编制经总公司审批决定后,按照流程组织实施。分公司不设财务部，由总公司直接委派财务人员在分公司成立独立的会计机构，并在总公司财务部领导下，根据国家法律、法规及公司各项规章制度，负责分公司日常报账、工资发放、税务、银行等事务、关系处理，加强成本控制管理，协助总公司财务进行成本核算，对总公司负责.分公司会计机构的财务人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核、薪酬福利由总公司直接负责,并定期向总公司财务部汇报工作。4. 分公司经理由总公司总经理提名报董事会审批，审批同意后，由总公司行政人力资源部制发聘任文件，明确聘期和授权范围.部门副职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核（不低于20%的考核权重）、薪酬福利发放统一由总公司决定。分公司其他岗位人员按照总公司批准的编制自行招聘、管理,招聘程序需符合总公司人事招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员，分公司应按照流程上报总公司批准后方可实施.5. 分公司执行总公司统一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相关绩效考评办法以及其他人事管理制度，并在制度授权范围内制定具体实施细则。（讨论点：分公司总经理的薪酬由总公司确定，部门副职及以上人员薪酬标准由谁确定,普通员工的福利标准由谁确定和发放）。6. 分公司的财务人员、部门副职及以上人员的人事档案、保险关系，由总公司授权分公司负责办理并保管相关资料原件，总公司定期或不定期对授权事项进行检查。l 财务管理1、 各分公司适用总公司制定的各项财务管理制度，为保证分公司财务各项工作规范有序开展，在不违背总公司财务制度前提下，分公司可根据自身运行情况制定具体的实施细则，但需报总公司审批并备案。2、 各分公司会计机构接受总公司财务部的业务指导和监督，并按照要求及时报送相关财务类报表和资料，总公司有权定期或不定期对分公司实施内部审计。内部审计结果作为对分公司经营目标考核的重要依据之一。3、 为了更大限度提高公司资金利用效益,各分公司所有收入的资金统一汇入总公司指定账户，由总公司直接管理、规划、调配。各分公司在核定预算范围可自主安排使用资金，预算范围外资金使用需报总公司审批,其他情况无总公司授权的，分公司不得挪用资金。4、 各分公司会计机构在规定时间内编制分公司上月员工工资表，经分公司总经理审核后传总公司财务部审批。5、 分公司在进行正常经营项目实施外，对有利于提高公司效益或给公司带来较大收益的其他项目涉及需要对外融资、投资或自身经营项目开发投资或重大固定资产投资的，应事先完成投资可行性分析论证后，向总公司提出建议，由总公司按照公司章程履行决策程序后,才能组织实施。6、 对获得公司批准的投资项目,分公司应定期向总公司汇报一次项目进展及效益情况。当然对于单个较大项目(规定金额范围），总公司有权在各分公司之间进行资金的筹措、调拨和统一规划，也有权直接控制利润考核与收益分配等.7、 总公司财务部负责拟定公司资产管理方案,总公司审批后，分公司统一适用资产管理制度.l 固定资产运行管理1、 公司固定资产实行统一管理、分级负责的管理体制，即由总公司在投资管理权限内对固定资产采购、调拨、调配、处置行使决定权、管理权，但应合理配置、有效使用固定资产,充分发挥固定资产使用效率，对闲置、低效或无效的固定资产,应按照保证安全、提高效益的原则及时进行处置。固定资产交由分公司使用过程中，坚持“谁使用，谁负责的原则，分公司应定期维护和保养固定资产，其使用过程中发生的后续支出应当纳入内部预算（后续支出范围包括固定资产维护、修理、改良或更新改造发生的支出)。2、 各分公司应建立固定资产登记账册，及时准确登记固定资产使用状况。在总公司核定范围内的常用性小额配件及应急物资采购由分公司自行购置.以上仅是对集团公司管理结构一个大体的认识，具体细节化的管理还需要对企业状况、企业文化理念、企业原有管理模式等作进一步调研和分析。