联想上线ERP的真相和过程.doc

第一章、联想、神州数码ERP实施纪实神州数码（中国）有限公司 目录（内含ERP电子商务具体流程，部分内容已更新，敬请再次详细阅读） 一、引言 1、ERP概述 谈到企业ERP，就不能脱离开企业所处国内外科技、经济、信息、文化等大环境。而这些环境变化必然要引起企业管理技术变革。 以MRPII为基础逐步发展起来ERP（企业资源计划Enterprise Resource Planning）基本思想是把原来制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立企业内外部资源计划系统。它不仅从制造业延伸到各行各业，而且突破了原来只管理企业内部资源方式，把客户需求和企业内部制造活动，以及供应商资源融合在一起，体现了完全按市场需求制造思想，ERP基本哲理是将制造业企业制造流程看作是一个密切相关“供应链”，从供应商、制造工厂、分销网络到客户。ERP系统基本目标就是将“供应链”有效运转并运用计算机软、硬件手段尽力缩短这个“供应链”，提高其运转效率，为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障，最终提高企业市场竞争能力。 当今时代已进入了现代市场经济阶段，并正在向知识经济时代过渡，金融业成为现代经济核心，信息产业日益成为现代经济主导。由于ERP是一种面向企业供应链管理思想，可对供应链上所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、项目管理等，这样就从管理范围深度上为企业提供了更丰富功能和工具，可以实现全球范围内多工厂、多地点跨国经营运作。并且把其触角伸向各行各业，使ERP应用范围大大扩展。目前，ERP在世界许多优秀跨国企业中被广泛地使用。 ERP进入中国时间不长，其间风风雨雨，实施企业中有成功欢跃，也有酸楚泪水。现在回过头来看国内企业实施ERP历程，我们从中会有什么感悟呢？ 自 1981 年沈阳第一机床厂引进第一套MRP软件以来，MRPERP在中国的应用已有近20年风雨历程。其应用效果大相径庭。有些企业很快就获得了意想不到回报；有些企业则由于实施周期长、难度大、反复多等一系列实际问题，经过了较长磨合过程才得到回报；还有些企业半途而废，不了了之。 80年代，中国经济尚以计划经济为主，市场调节为辅，企业市场竞争意识不强。这个时期主要是MRP引进、实施及部分应用。 1990年至1996年，我国经济体制已从计划经济向市场经济转变，市场竞争激烈，客户需求多样化，产品生命周期缩短。这个时候主要还是MRP软件推广与应用。 从1997年开始到如今，对企业内部和外部资源优化ERP成为市场主角，应用效果较以往有所提高，应用范围也有很大扩展。通过各种渠道调查和分析，1997年MRPII或ERP系统在中国制造业应用占全部应用90%，而在1998年，制造业应用比重则下降到80%，非制造业应用包括交通运输业、商业、电信业和金融证券业等在上升。 2、联想实施ERP一期工程 随着中国加入WTO时间临近，越来越多中国企业希望参与世界竞争，联想集团是中国第一家全面实施ERP系统国有集团公司。在前期经过了一年半左右时间反复、细致论证后，决定引进世界先进德国SAP公司R3型ERP软件系统。联想集团从1998年11月9日开始正式实施，到2000年5月8日第一波上线成功，标志着其全面实施ERP获得胜利。 联想集团为了早日、全面、成功地实施这套国外科学、现代管理系统，先后共投入了近4000万人民币，并且专门成立了一个前后有100多人参加实施项目组，花了一年半左右时间，牵涉到联想集团各方面各个环节。实施期间所花费代价巨大，也冒着企业生死存亡风险。那么，究竟是什么驱使着联想集团做出这么大牺牲呢？从柳总的话中可以得出问题答案：实施ERP系统就是为了使联想更好地参与竞争，使联想有更广阔发展空间！ 联想集团在国内业界实现了范围最大、规模最大、最复杂ERP系统，同时清理、统一、规范、集成、E化了联想业务流程，并且建立了一个符合公司长远发展信息化平台，使得 联想从管理理念到管理模式都跃上了新台阶，打下了公司进入Internet时代基础，提高了公司核心竞争力。 3、神州数码ERP二期工程 联想神州数码有限公司是联想集团旗下一间主力公司，是在联想集团面对互联网经济挑战进行业务重组大背景下形成，它是一家致力于提供中国电子网络商务产品技术、集成方案技术和服务技术供应IT高科技企业。它不仅是国内最大IT著名品牌产品（如东芝笔记本、HP、CISCO和IBM等）分销商，同时也是国内享誉卓著系统集成商和全线网络产品制造商，联想神州数码有限公司现有员工2700人，在广州、上海、成都、沈阳、南京、西安、武汉、济南、深圳设有九大平台，营销网络遍及全国。 做为一家致力于推动中国电子商务发展IT高科技企业，如果没有ERP系统，就不具备实现电子商务基础，联想ERP一期项目实施范围仅涉及北京地区，然而联想神州数码公司业务却涉及到北京以外九大地区，随着平台战略推广，神州数码业务重心已逐步移向九大平台，像联想神州数码这样IT高科技企业，如果没有一套覆盖全国、先进、完备、及时企业信息管理系统进行支撑，那么面临危险处境将无法想象，正如郭为总裁所形容：“这样结果是什么呢？我们将耽误大量时间，不能很好得到经营细节，我们经营工作就会受到影响，我们很多业务部门今天所碰到问题，在短时间内都无法解决，这就会使我们整个系统被拖垮，我们打仗就像没有地图一样，看不见我们经营状况怎么样”，神州数码面临巨大挑战，ERP进一步实施到九大平台已刻不容缓，在这一点上神州数码总裁室全体成员达成了高度共识，但是，如何实施呢？是分别一地地实施还是九地同步实施？项目组核心人员曾做过仔细利弊分析：如果分别实施，实施风险小但实施周期长，需要近8个月时间才能完成，如九地同步实施，无疑在决策效率、地域跨度、资源投入、数据准备及人员培训等方面存在着巨大实施风险，但实施周期可较短，时间需要56个月就能完成，看到这样分析，总裁室全体成员在慎重思考着，时间第一位，只有快速打好基础并且抢占制高点，神州数码才会有真正主动权，才会在激烈市场竞争中立于不败之地，5月13日，在北京“天安门宾馆”神州数码总裁室召开2000财年工作会议上，总裁室做出了重大决策：ERP在九大平台同步实施、10月8日同时上线。 此工程项目被总裁室列为“一号”工程。5月27日，经过精心筹备与规划，伴随着“ERP二期工程项目启动暨誓师大会”上郭总代表总裁室一声令下，ERP向九大平台同时进军号角吹响了。 当SAP公司顾问总监刘建先生听到这个消息后非常震惊，他说道：“像这样仅花4个月时间在9个地域同时上线ERP项目，不仅在国内绝无仅有，在世界上也极为罕见。” 二、项目简介 1、项目总体目标：在2000财年内，联想神州数码（LTL、LAS、LNL）全国（除香港外）各平台财务及运作业务全部在SAP R3系统内正常运行。 2、项目实施范围 实施原则：推进速度优先、先“僵化”再“优化” 实施周期：四个月 地域范围：9大平台沈阳、上海、南京、济南、西安、成都、武汉、广州、深圳 业务范围：LTL（联想神州数码科技发展公司）LNL（联想网络公司）LAS（联想神州数码系统集成公司） 实施模块：MM（物料管理）、SD（销售分销）、FICO（财务会计成本控制）、HR（人力资源） 参加单位：运作中心、财务部、外阜平台、管理工程部、人事行政部、集团办、各子公司及各事业部等 推进策略：神州集团总部和9平台同时搭建ERP项目组，协同工作，作为“一把手工程”，是今年最重要工作之一，倡导“ERP精神”和全员参与。 3、项目组织保障体系：需说明一点，以上组织结构中，业务实现组、系统实现组随着项目进程，根据各阶段工作重点，在各阶段均有局部调整。 项目领导委员会成员： 组长：华祉年 常务副组长：刘岳晖 组员：刘盛蕤、王平生、王能光、秦湘军、冯幸、王虎钢、赵玉玲、解云航、胡德强、贝东 顾问：龚国兴（集团）、刘建（SAP） 项目经理及顾问：胡强、王虹（顾问） 项目助理：阎岩 项目推进工作组成员： 郑小维、王继业、张明、林水星、陈志梅、李建东、韩敏、徐玉民、苏厚军、韩振宇、廖明涛、赵炜、王建平、马成功、各平台项目经理 小组横向负责人： 平台组织推动负责人：林水星 数据推动负责人：郑小维 业务BPR方案负责人：张明 宣传负责人：王建平 系统配置负责人：韩敏 计划、培训与文档协调人：苏厚军 技术顾问：徐玉民 业务实现组成员： 组长：胡强（兼） 副组长：王继业、陈志梅、韩敏（兼） 组员： （武汉）刘明山、管维霞 （成都）关兴国、阳燕 （济南）曾媛、刘琪 （广州）焦新华、张薇 （深圳）冯英、卓秀梅 （上海）丁哲敏、凌峥、周颖、徐涛 （西安）史宇杰、董梅 （沈阳）李丽姝、王桂云、孙兆瑞 （南京）王卫峰、卜容 （北京）曹鹏（兼）、武爱丽（兼）、刘爽、申为华、苏爱萍、龚晓东、张建飞、区华靖、吕彦丽、庄夏泳、李建辉、蔡虹（LNL）莫海云（LAS）、陈秀敏（LAS） 系统实现组成员： 组长：韩敏 副组长：武爱丽、孙丽萍、覃兵、薛静 组员：倪枫、刘睿、刘睿、曹鹏、张建涛、刘万超、陈琛、占成俊、龚明、董国川、程学平 数据组成员成员： 组长：赵枏； 组员：任学英、赵立军、谭奇勇、高静、汪雷 BASIS组成员： 组长：姚涛涛 组员：苏赤、叶非、薛京 培训宣传组成员： 组长：苏厚军； 组员：王建平、马成功、刘洁莹 同时，各平台依据集团项目组结构，结合平台工作内容，也成立了实施项目组，组织结构如下图： 上海平台项目组成员 平台项目总监：胡德强 平台项目管理协调组：何文潮、王建柏、郑文达、吴斌、姜卫东、曹廷藩 平台项目经理：姜卫东 平台数据组：曹廷藩（组长）、杨薇、周奕、徐海樱 平台BPR推进组：顾英（组长）、谢渝瑞、丁岚 平台BASIS组：陈旭旻 平台培训宣传组：朱文波 广州平台项目组成员 平台项目总监：贝东 平台项目管理协调组：张小文、林镇忆、李丽珍 平台项目经理：杨恩林 平台数据组：何薇薇、杨琳、郭永平 平台BPR推进组：张薇、焦新华、何艳文、胡志华 平台BASIS组：杨成良 平台培训宣传组：梁学东 沈阳平台项目组成员 平台项目总监：陈嘉陵 平台项目管理协调组：高晶、侯松令、鲁军、张博 平台项目经理：高晶 平台数据组：王舒（组长）、卢坤颖、孙兆瑞 平台BPR推进组：高晶（兼组长）、侯松令、鲁军 平台BASIS组：王效东 平台培训宣传组：周璐 成都平台项目组成员 平台项目总监：张扬波 平台管理协调组：薛志鹏、邓辉、张军、陆地、阎全红 平台项目经理：余鹏 平台数据组：熊霞（组长）、张艳（副组长）、董兴伟 平台BPR推进组：胡文锦、赵桥 平台BASIS组：曾毅 平台培训宣传组：何勇强 西安平台项目组成员 平台项目总监：胡继东 平台项目经理：王冠华 平台数据组：吴应恒、李安、崔学锋、奚丽芬 平台BPR推进组：贾建学、张伟、陈文刚 平台BASIS组：张宝纯 平台培训宣传组：杜亚军 南京平台项目组成员 平台项目总监：何文潮 平台项目经理：吴忠平 平台数据组：沈爱国（组长）、马军、姚方 平台BPR推进组：沈英贤（组长）、何敏 平台BASIS组：余程 平台培训宣传组：方晓雪 武汉平台项目组成员 平台项目总监：黄惊涛 平台项目经理：郭新宝 平台数据组：李玉珍、黄万斌、夏琳 平台BPR推进组：王德伟、肖斌、李卫平 平台BASIS组：黄定光 平台培训宣传组：陈干平 济南平台项目组成员 平台项目总监：杨九如 平台项目经理：张茜 平台数据组：李丽、孙学品、刘蔚 平台BPR推进组：张茜、赵鹏、韩征俭 平台BASIS组：赵宇翔、郑希鹏 平台培训宣传组：吴忠海 深圳平台项目组成员 平台项目总监：胡广华 平台项目经理：周全云 平台数据组：詹可、张仁辉 平台BPR推进组：赵丽娥、常城、胡发翔 平台BASIS组：曾峰 平台培训宣传组：卿平 4、项目里程碑 （1）2000年5月27日全集团ERP二期工程启动暨誓师大会胜利召开 在皇苑宾馆启动会，华总主体报告明确了实施组织保障及实施范围、目标计划及奖惩措施，郭总当场点将更将“ERP是一把手工程”这一关键要素描上了重彩，奖惩措施同时明确。 （2）2000年6月24日业务流程设计工作完成并确认 业务流程设计工作顺利完成并经过了相关负责人确认，这标志着我们已经为上线后描绘了明确、统一业务蓝图，设计合理流程为系统实现打下了良好基础。另外，经过这一个月，项目组人员经过磨合，逐步形成了一个有机整体，特别是平台全职人员，利用这短暂时间，不仅掌握了R3系统基础知识，而且在流程讨论中起到了关键作用。 （3）2000年7月27日单元测试结束、业务原型正式建立 ERP上线三个关键之一是系统，通过三个星期紧张工作，系统配置人员克服了工作量大，时间紧困难，与业务人员积极配合，完成了R3系统原型设计。随着单元测试工作结束，我们神州数码未来业务原型在R3系统中正式建立了；百余个业务流程覆盖了公司业务，为集成测试做好了准备。 （4）2000年9月8日集成测试结束、系统具备上线条件 减少上线风险最有效办法是充分测试，因而这一阶段是项目最关键、也是最困难时候，已极度疲惫项目组发扬ERP精神，相互协作，完成了最为繁重流程测试、开发测试、权限设置及测试、培训教材准备工作，平台全职人员对系统使用已非常熟练，为他（她）们回平台培训工作做好了充分准备。随着平台人员返回，项目组重点全面转向平台。 （5）2000年9月25日最终用户培训结束、上线支持工作启动 人同样是ERP上线三个关键之一，项目组结合平台具体情况，采用多种培训方式，使全体最终用户具备上岗条件；上线支持工作启动，意味着项目从实施往交付转移。 （6）2000年10月6日系统模拟真实业务的测试结束 这标志着最终用户经过培训已能熟练掌握系统使用方法，流程设计基本反映业务实景，并说明网络、系统硬件经受住了考验。 （7）2000年10月7日数据全部顺利导入R3系统中 在这短短三个月时间里，经过了大量数据清理、数据收集整理、合理性、合法性检验以及数据测试、导入等工作，我们已完全具备了上线条件；至此，ERP上线三个关键人、数据、系统，已准备就绪。 （8）2000年10月8日上线第一天各类业务运行正常 准备了四个月工作终于有了结果，各类业务平稳运作，标志着ERP系统切换成功，为月底顺利结帐写下了精彩浮笔。 （9）2000年11月3日各平台完成了上线后首次结帐，标志着ERP二期成功上线。 三、阶段工作 （一）业务蓝图与队伍建设（2000年5月27日2000年7月2日） 1、召开项目誓师暨启动大会，并进行全集团范围ERP基础知识培训； 天安门宾馆会议之后，ERP项目核心成员听到总裁室已将此项计划定为“一号工程”信心倍增，但组织推动如此庞大项目，涉及到资源可以说是各方面，如何有效将“一把手”重视信息准确的传递到被调动资源上？如何使他们能对从事或参与此项工作有足够重视、成就感与责任感？光靠领导意识上重视不够，必须通过某种组织行为、某种渠道表现出来，ERP项目核心成员一致认为必须组织一次大型KICK OFF会议，会议要求所有项目实施人员（包括平台全职人员）、各一级部门班子成员、平台项目总监与项目经理以及涉及到部门（如管理工程部、财务部、运作中心等）全体成员必须参加，时间定在5月27日，会议如期举行，也达到了预期效果，考虑到大部分平台人员从未接触过ERP相关知识，因此会后项目组专门组织对平台项目总监及项目经理进行了为期一天ERP知识讲座，同时项目组将ERP基础知识相关材料刻成光盘传给了各平台培训负责人，并要求在京参加培训项目总监及项目经理回到平台后一方面组织召开ERP启动大会；一方面组织对平台相关人员进行ERP基础知识培训，各平台项目负责人回到平台后也分别组织召开了相关会议。 （1）成功之处： 1项目启动及誓师大会召开十分必要，将“一把手”实施项目决心很直接传递给了各方面人员，为项目造了一个很好”势”，为ERP实施成功铺平了道路； 2大会各项工作有条不紊、严肃而热烈，会议材料准备较为充分，将项目目标、范围、实施原则、组织保障与职责、人员分工、项目计划、奖惩办法以及项目存在风险言简意赅表达了出来，相关人员全部到齐，说明ERP项目组一开始就充分调动了集团资源，赢得了开门红； 3针对平台项目总监及项目经理进行ERP入门知识讲座以及随后组织所有平台相关人员进行学习，使得平台掀起了一股学习ERP热潮，同时也使得项目组深感平台对ERP实施工作已非常重视。 （2）不足之处： 1没有考虑到让平台项目总监及平台项目经理了解项目管理相关知识，导致各平台项目组在一定时期内是由集团项目组拉动着做，而无法尽快进入到正常状态； 2集团项目组核心没有在项目启动时就项目目标计划、实施方法、实施原则等内容与各平台项目总监与项目经理进行充分沟通，不利于平台项目推动； 3在第一阶段平台全职人员对系统熟悉程度不够。 2、确定二期项目实施范围和总体计划，并确认集团业务BPR和组织结构； 5月27日项目启动后，虽然已经有了一个项目实施范围与总体计划，但实际上项目实施范围界定很模糊，项目领导委员会认识也不是完全统一，这意味着项目还存在着相当大风险，因为如果项目组按照这样模糊实施范围继续下一步工作的话，很可能出现被随时叫停情况，项目就会被拖延，甚至导致项目失败，因此，项目组核心专门针对实施范围做了进一步细化，使得实施范围界定更加明确，与此同时，系统内组织结构设置及业务BPR工作也在紧锣密鼓进行，因为项目组清楚知道如果想拿出一份大家都满意、规范、统一业务流程是必须要进行业务BPR与系统组织结构设置，经过了四次项目领导委员会决策会议，大家反复论证最后一致通过了项目实施范围、系统组织结构设置以及相关业务BPR方案。 （1）成功之处： 1项目组核心班子进行了充分沟通并达成共识，同时，领导委员会关键成员均参与过ERP的实施工作，在对ERP相关知识理解上较为通透，因此，对决策产生了非常积极作用并提高了决策效率； 项目实施指导原则“以速度优先，先僵化、后优化”作为决策前提，因此，业务BPR及系统组织结构设置决策工作进展较为顺利； 2项目领导委员会决策机制非常有效，一方面避免了决策人不及时决策，另一方面保证了决策了事情不反复； 在项目实施指导原则前提下，实施范围界定、业务BPR方案以及系统组织结构设置相对清晰与合理，使得决策非常有说服力。 （2）不足之处： 1在业务BPR方案可行性研究上不够充分，给决策带来了一些困扰； 2没有在项目领导委员会及公司其他高层领导范围内进行变革管理思想宣传，导致决策某些内容在一定程度反复； 3在制定业务BPR方案时，比较注重对可行性及多方利益权衡，忽视了对方案执行将带来变革与影响研究； 3、设计业务流程，编写业务流程图和描述文档，并得到各业务负责人确认； 流程设计是项目实施核心步骤，我们既要实现复杂多样业务需求，将公司管理策略在系统中顺利实现，又要满足财务核算各种条件和原则，保证我们业绩最终能在报表中真实反映，流程设计其实是一个化繁为简过程，将灵活业务情景归纳成统一业务流程，规范成有序、与财务核算结构匹配业务数据，实现业务和财务双方要求。只要有了规范统一业务流程，我们才能依据现有系统模块设计出一套适合于公司业务模式系统原形，项目实施才能顺利展开。可以说，流程设计是项目实施过程中难度最大、最具创造性一项工作。 鉴于本次项目实施是在九家平台同时展开，而各个平台具有自己地域特点，同时在操作方式上也存在着一定差别，这给项目实施增加了一定难度。为此，在流程设计阶段，项目组运作、财务采取了不同流程设计方法。财务组由于地域差别不大，内容较多但比较成型，采用了集中讨论方式；运作组按系统模块将实施人员分成了SD、MM采购、MM库存管理、LAS运作小组，由北京全职实施人员引导平台全职实施人员围绕实际业务展开讨论，并充分考虑到各平台业务特色及流程执行过程中相关接口顺畅性，在广泛征求商、财、物人员意见基础上，设计出适合九平台通用业务流程初稿。为确保流程能适应各平台业务，分组讨论后又组织全体实施人员对流程可行性再次进行了论证；运作、财务组设计完成了运作四大类、财务八个模块共计64个流程，并编写了相应流程描述文档。其内容涵盖了神州数码LTL、LNL、LAS三大子公司九大平台所有正常业务各方面。 本次ERP上线同时又要上分库模式，而平台运作流程也发生了较大改变，为了确保上线后各业务流程能在平台得到贯彻，项目组在6月26日至6月28日组织各平台商、财、物经理至京，由各业务负责人对相关流程进行了确认。 （1）成功之处： 1打破部门本位意识，站在更高位置看事情； 2完善流程设计、描述模版确保了后续系统配置、系统测试任务能够顺利开展； 3流程讨论和组织有效，迅速拿出结果； 4流程讨论比较深入，后期反复不大。 （2）不足之处： 1流程间接口关注不足； 2对系统实现考虑较多，对流程实现优化考虑不足； 3对平台全职员工系统操作培训应在流程讨论前进行。 4、完成岗位角色匹配表，并得到业务负责人确认； 岗位角色匹配工作是参照已经设计好流程，考虑到实际工作中需要，将流程中涉及到工作岗位及这些岗位所涉及到具体角色进行匹配。通俗地说，就是列示出流程中都涉及到哪些工作范围，每一范围都包括哪些具体工作业务。岗位角色匹配表是进行系统原型配置和权限配置基础。 这项工作展开也是由北京引导平台全职人员具体实施。具体包含平台商务岗位角色匹配表、平台财务岗位角色匹配表和平台物流岗位角色匹配表。另外，运作组还承担了平台事业部所有岗位角色匹配，平台全职人员整理出岗位角色匹配表。每一个用户对应多个岗位，每一个岗位中又包含若干角色。我们分了几步完成： （1）北京人员引导，以一个平台为模版，然后分工给平台全职人员并行制作匹配表初稿； （2）将平台人员各自完成表格汇总成一份，再发回给他们根据平台特色修改和丰富； （3）再汇总、集中讨论，最终确定了统一表格。 （4）成功之处： 1充分借鉴了北京已有岗位角色匹配表的经验，执行速度比较快； 2针对各平台同类角色相似性，按模块分工，采用平台间并行方式，汇总后再丰富个性化内容，效率高。 （5）不足之处：由于缺乏系统培训和操作感性认识，对该表理解不足，造成工作出现反复。 5、对全职实施人员组织初级培训，实施人员通过基础知识考试； 本次ERP项目培训工作主要是面临着9大平台全国性跨地域性培训，压力大，为确保培训后最终用户操作人员真正能够进行系统操作，项目组核心人员通过沟通，一致认为不仅要确保在上线时保证所有在系统操作的人员能进行操作，还要保证每一个平台都有一人能承担起本平台系统操作培训指导和后期系统支持维护工作，并具备与集团ERP项目组进行系统专业语言沟通能力.为此，集团项目组果断地对平台实施了平台派骨干人员来京进行封闭式集中教学培训方式（这批人以后在北京项目组称平台全职人员）。 对于平台，由于北京存在师资短缺困难，为不影响整体培训效果，项目组同时启动了平台自学方式进行整体培训推进工作。 在北京，培训老师对平台全职人员自身不同学习情况采用有针对性重点辅导，尽量采用易理解言语直接进行表述，使之能尽快走进项目，融入到项目中；另外。平台全职人员由于都是平台外派人员，因此他们本身就肩负着平台重任，压力极大，使命感极强，正是如此，平台全职人员克服了一切困难，变压力为动力，使本阶段培训目标顺利实现。 对于平台相关人员进行培训：为了让平台全体人员认识ERP，深入了解ERP.在没有教师全面实施自学情况下，主要是明确阶段培训计划和目标，及时下发各种教学培训资料（如进行录象，刻光盘等）安排了相关人员进行ERP初级培训，通过自学、复习、知识竞赛、考试、和问答，到最后进行考试通报传达，以促进整体平台掌握本阶段重点并明确培训学习重要性及对后期直接影响。 为确保本阶段学习达到预期效果，项目组通过了笔试考试和基础知识竞赛方式，来检验培训教师整体培训质量和掌握学员学习效果，同时制定了培训考试实施规范，以确保上线实施工作顺利推进。 （1）成功之处： 1第一阶段是培训宣传实施艰难阶段，项目刚刚起步，项目组从开始就健全了培训宣传平台沟通渠道建设工作，统一了平台与总部接口工作； 2由于项目整体考核工作和考试管理措施方案及时出台，明确了相关岗位人员职责，责任落实到人； 3“一把手”工程，因而培训整体计划推进执行力度大，培训工作在平台得以顺利推进； 4目标明确，学员学习认真，变压力为动力。 （2）不足之处: 1本阶段是项目组启动磨合期，前期由于缺乏经验，使得平台和在京全职人员其中也包括部分北京实施人员投入精力不足够充分，没有充分认识到项目实施难度，尤其是在项目管理上考虑不够充分，对平台项目经理未进行项目管理培训； 2由于培训时间和自学时间短，对学员学习总体上有填鸭式培训感觉； 3由于项目组是第一次组织这样大规模培训工作，培训教材准备不充分尤其是对平台自学人员。 6、提出开发需求，完成六成开发需求文档； 系统为了更好配合业务，需要进一步开发，根据项目整体计划，本阶段需要提出开发需求，完成六成开发需求文档。但是，这是本阶段唯一一项未完成工作。主要主要原因是在当初做计划时考虑欠妥，项目刚启动一个月，平台人员刚对系统有一个粗浅了解，北京人员忙于培训、宣贯工作，尚无遐顾及开发需求整理，而在制定计划时，仅从开发整体时间中做出这一方案，很不全面，对工作量评估考虑有些不够全面。 （1）不足之处：整体计划时对困难考虑不足、时间安排不妥，随后对计划进行了调整 （2）改进措施： 项目组及时在下一阶段推进中，对计划进行了调整，顺利地完成了全部开发需求文档，对整个项目实施未有影响。 7、完成了本期实施详细费用预算及实施人员考核方案； 项目总体费用及投资在项目启动前就已经在项目评估报告中列出了，但只是根据一个大致估计算出总盘子，仍不够细化，由于项目实施周期较长，如果不把项目花费进行科目及期间上细化，肯定会导致项目费用失控，项目组核心认为，就算在预定时间内成功上线但费用上却超出预算，那麽它也算不上是成功项目。因此，项目组在此期间将项目预算进行了科目及期间上细化，以便于进行费用控制。 另外，项目组考虑到对于所有参与项目实施人员，不管是全职还是非全职，对每个人都应该有一个正确评价，它要与这个人在项目中职责相匹配，在人力资源部大力配合下，项目组制定激励考核方案正式经过人力资源部审核并下发执行了。 （1）成功之处： 1费用预算按照月份进行细化，使得项目组核心成员再次审视了一遍项目各个阶段应完成工作以及所需要资源耗费，使得下一步费用支出更清晰明确，知道什麽钱该花什麽钱不该花，能够对费用进行有效控制； 2实施人员考核方案出台使得每一个参与实施项目人员更加明确自身定位与职责，同时也起到了一定激励作用。 （1）不足之处： 1没有很好考虑平台实施中花费，导致了后期专门针对平台进行了一次费用预算追加申请； 2考核方案制定类型属粗放型，受时间影响，任务要求不够明确细化且欠缺可行性； 3制定考核方案没有专人去宣传与培训，导致后期在考核方面一直处于被动局面，没有很好起到激励作用。 8、平台宣传工作取得了阶段性进展； 项目组召开ERP二期工程项目启动大会，是项目宣传工作正式开始，会上华总明确了集团项目宣传责任人和平台宣传负责人在本次项目做好宣传工作目的和意义，职责和使命赋予了这支团队极高战斗热情，为后期推进整个项目工作奠定了基础；紧跟着项目宣传组实施了整个推进计划，落实了本阶段实施重点和宣传目标，统一了平台及北京宣传思路和宣传口径，统一启动了集团内部网页，充分利用网页优势进行完成工作进度通报，并组织电话会议，通过大家经验交流，充分将好的推进方法得到资源共享和利用，确保了整体推进效果。各平台在宣传工作中着重加强对事业部进行ERP宣传，利用录象带进行ERP企划资源宣传，在办公区内挂ERP横幅、利用板报进行ERP基础知识等宣传方式，保证了项目顺利实施。 （1）成功之处： 1项目宣传工作做到北京与9大平台同步进行启动，集团与平台前后呼应方式进行，为后期进入总攻阶段奠定基础； 2通过集团和平台宣传、做到了全员参与，增强了全员实施ERP决心。 9、数据组工作启动； 这个阶段，集团数据组刚刚组建，这是集团项目组中最年轻一支队伍，所有人员均没有参加过一期项目数据工作，有些人是到项目开始才接触ERP系统，而这支队伍还必须担起指导9平台数据组工作重任。如何迅速形成集团数据组战斗力，如何迅速建立起平台数据组，是这个阶段核心任务。 集团数据组在没有经验情况下，采取了学习一期数据工作文档方式，并开展讨论，研究工作该如何开展，同时将相关文档发给平台，进行数据组启动入门培训。 为尽快锻炼这支年轻队伍，6月23日，集团数据组接到了IBM事业部拆分通知，将IBM PC从原有IBM事业部拆离成新一个事业部，而距离拆分要求时点仅剩下1周时间。这是一个不属于二期项目实施范围工作，集团数据组承当了主要拆分任务，开发了相关数据拆分程序，制定了相应拆分策略和时间表，并将工作落实到人，建立了有效工作结果检查机制，于2000年7月2日顺利完成了拆分任务。 （1）成功之处： 1拆分任务完成，充分检验了数据组实施推进能力，为整个项目实施工作奠定了基础； 2通过学习一期数据工作文档，借鉴了前人很多成功经验，集团数据组较为快速了解了数据整体工作内容，同时平台也开始了解数据相关内容； 3临时执行IBM事业部拆分任务，很好地锻炼了队伍，检验了队伍，集团数据组很快形成了核心战斗力，增强了10月上线信心，为后期领导平台数据组开展工作奠定了基础。 （2）不足之处： 1由于集团数据组没有数据工作经验，一期项目数据人员全部去了电脑公司，所以在这个阶段对平台数据工作没有做明确指导，导致平台数据工作在这个阶段开展困难； 2临时增加拆分任务打乱了集团数据组原计划，致使有关工作滞后1周左右，但没有对整体计划造成影响。 10、加强团队建设，实施队伍渡过了艰难磨合期。 ERP项目组最大特点就是人员来自方方面面、各个部门，每一个人都带着自己想法，每个人都有着不同部门背景，又由于项目组不是一个长期存在部门，终究要解散，所以，在项目组里人员很难有归属感、成就感，再有，就是对目标、方法比较难以达成共识，每个人都站在自己部门利益想问题，如果真形成这样局面，队伍将不战而垮，项目将走向失败，因此，项目组核心成员一致认为完全有必要进行一些团队建设活动以加强队伍磨合，在此期间，项目组组织了一系列Team building活动并突出企业文化方面内容，同时对于平台全职人员在生活上给予极大照顾，经过短短一个月时间，大家彼此已非常熟悉，集体感增强，各Team工作组工作有了一定改善。 （1）成功之处： 1项目组核心成员参与过项目组工作，站位高、有大局观，并且具备高度责任心与敬业精神，因此思想意识非常容易统一并达成共识，有了这样一批核心，这支队伍凝聚力与战斗力不可估量； 2决不忽视团队建设工作，甚至在项目开始之初把它放在了第一位，哪怕牺牲一定时间、费用与效率也值得； 3培训与各类活动组织工作做得较好，说明我们具备了一定组织活动能力。 （2）不足之处：Team building培训质量不高，时间不充裕。 （二）系统配置与流程宣贯（2000年7月3日2000年7月30日） 1、细化了项目总体计划，并保持进度； 项目总体计划不是绝对一成不变，那是不现实，但项目组指导原则是：对计划要层层细化并且定期进行Review，在不影响总体目标与进度按期完成前提下，允许进行适当计划调整，有些计划要提前，有些计划可以调后。在这样指导原则下我们对上一阶段工作进行了总结并对下一阶段工作计划进行了适当调整，将数据清理工作提前，并且保持了项目总体进度不变，另外经过两个月项目工作，总体费用还不到预算20%，说明我们费用控制相对较为严格。 （1）成功之处： 1计划制定指导原则是正确、合理，计划制定也是较为全面、认真细致； 2项目组对目标计划导向是非常明确，计划层层细化与定期Review也为计划合理性提供了保证。 （2）不足之处： 1对自身所承担工作量考虑不足，项目进入了疲劳战； 2没有充分认识到前期实施项目与二期项目不同点，对多地域同时开展醒目推进工作，没有很好进行计划跟进。 2、完成系统配置，初步建立系统原型； 系统配置提前从6月28日开始，于7月14日完成主体配置，7月28日完成全部配置内容，基本按计划完成此项工作。其中，由于前期对工作量估计不足，在配置开始初期略显紧张，大家加班加点工作，与业务人员密切配合，减少了影响整个项目进度。 （1）成功之处：统一配置原则、局部变动的方式。 （2）不足之处： 1由于集团拆分，ERP实施队伍也随之分开，本次项目启动时间紧，没有时间培养第二梯队，工作压在主力人员； 2对工作量估计不足； 3公司间交易流程领导委员会决策比较慢，影响了进展。 3、设计测试文档，完成单元测试，通过各业务组负责人签字确认； 为配合系统原型建立，运作、财务业务组在7月开始做了全面单元测试，单元测试包含：讨论情景清单、编写单元测试文档（UTS），实际测试及问题反馈等工作，涉及到表格和单据有： （1）单元测试情景清单：本项工作安排了三天左右，与系统实现组系统配置并行，参考前期情景清单思路，字段包括：关键业务环节、情景清单、牵头人 （2）单元测试文档（UTS）：本项工作安排了两周左右，其间穿插了开发需求文档编写、入门培训教材编写、权限赋值表等工作，模版按前期文档修改而来，字段包括：测试人、事务、数据、情景预期、实际结果、步骤、通过否、问题编号等 （3）问题跟踪表：问题跟踪是反馈测试问题关键，问题跟踪表包括：测试人、问题类型、概述、提出日、希望解决日、实际解决日、解决人、状态、状态确认等 （4）成功之处： 1本次测试是对系统配置第一次考验，为保证其全面性，我们要求每个平台全职人员把系统内每个平台所有配置、所有业务都要测到，任务量非常大，而且由于配置人员比较新，配置问题较多，造成问题跟踪方面非常大压力。但是本次测试组织工作做得非常好，准备比较充分，测试过程中采取了关键用户、IT人员同时支持模式，两个业务组和系统实现组克服了巨大压力，保障测试全面、问题解决迅速，使人员和系统顺利通过了第一次考验； 2按照测试要求，本轮测试以通过测试提升人员系统熟悉程度为主，采用导师带学生方式推进单元测试工作，测试做完了，人员对系统已充分掌握，补充了关键用户储备；具备了对平台进行操作人门培训可能。 （5）不足之处：流程间接口关注不足，对系统实现考虑较