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中层管理者明确目标的五步十九法
一、 TPPPI法则
T：目标 P：根本问题 P:项目管理 P：PDCA I：激励制度
二、第一步T—-—目标：有效的管理思维
1、 目标的三要素：①有困难； ②有压力； ③有风险；
拒绝明确的目标、高难度的目标的理由：①时间太紧，认为不可能完成;②内心不想干；③能力不足。
2、 用四个角度规划目标实现的路径：
①财务角度：项目目标、财务目标
②客户角度:卓越的运营
③内部流程角度：企业持续成长靠利润
④学习与成长角度:平衡记分卡
3、 计划项目的六种分解法：①按部门 ②按人员 ③按时间 ④按渠道 ⑤按方法 ⑥按产品
4、 一个组织的生存风险：
①企业内部在对公司发展目标的认识上争论不休；
②目标的压力逐级递减，最后为零；
5、 目标的价值：
①目标是企业发展的灵魂；②对员工有无形的激励作用;③是提高管理效率和执行力的基础
6、 预算表：
踩西瓜皮管理法：滑到哪里算哪里,毫无计划可言
预算的八项基本元素：①计划目标;②为完成项目需要进行的项目名目；③项目预算成本；④项目预计结果；
⑤项目执行人；⑥检查人；⑦项目预计结果的检查时间；⑧费用的使用时间
三、第二步P--—根本问题:善于分析、发现根本问题
1、 正向法与反向法的理解：
①正向法：将一个更为复杂的系统应用于简单的系统中，往往适得其反；
②反向法：通过逆向思维去发现根本问题,从而将一件看起来十分复杂的事情用简单的方法完成
例：驾校实行考勤打卡制度是为了学员能够更好地学习而不是约束学生，根本问题不是在于打卡，而是如何才能提
高教学质量.
2、5whys五个为什么：①可见原因→②浅层原因→③中层原因→④深层原因→⑤根本原因；
停止了对对问题背后问题的追踪,绩效就有可能下降；
根本原因的特点：①利益问题 ②观念原因；
3、A—D—C法：Analyzing—Doing—Changing;
分析（Analyzing）：①不要发怒，失去理智只会失去机会；②不要没有系统性地“灭火"；③避免只讨论现象；
④应描述现象的影响范围、后果以及严重程度、发生频率；⑤要注意是否经常发生
做(Doing）：①知识 ②习惯 ③观念 ④个体利益;
改变(Changing）：行为改变会促进新观念的产生;
4、要事第一原则：用独立的意志处理最根本的问题，要勇于说“不”
自检:用两分钟时间回忆并列举昨天所做的六件大事.
事务的分类：①重要且紧急 ②重要不紧急（处理事务的最高境界) ③紧急不重要 ④不紧急也不重要

紧急
不紧急
重要
危机、急迫的问题；有期限压力的计划
防患于未然，改进产能；发掘新机会、规划、休闲
不重要
不速之客、某些电话；信件与报告、会议;必要而不重要的问题；受欢迎的活动
繁琐的工作；信笺；某些电话、浪费时间的事;有趣的活动
忙于处理各类事情的后果

紧急
不紧急
重要
压力、精疲力竭、危机处理、收拾残局
有远见、有理想、平衡、纪律自制、少有危机
不重要
短视近利、危机处理、轻视目标计划、缺乏自制力、怪罪他人、人际关系浮泛,甚至破裂、巧言令色
全无责任感、工作不保、依赖他人或机构维生
5、“不可能”绝非事实，而是“观点"：观念决定思路，思路决定出路
6、企业管理中的群体黑洞与三个死结:
群体黑洞特征：①看不见事实；②不愿意承认事实；③有意识地阻碍事实的公布；
④“改革者”“正确者"很难找到“知音”；⑤有意识地谋杀改革者、正确者；
⑥拼命地保护个体的“既得利益”；⑦发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境;
形成原因:①领导者的思维习惯和个体利益；
②团队成员的惟命是从，明哲保身；
③竞争者不强,不足以刺激企业，予以警醒;
打破方法：①内部创新机制：产生、激励、反馈、更换；
②企业家的精神：智信仁勇严；
③革命性的运动及其它
三个死结分类：①价值观 ②个体利益 ③心理素质
特点：①存在于无意识中；②破解死结是一种痛苦；③旧的死结解开，新的又将形成;
④人们最终生活在自己选择的死结中；
四、第三步P-——项目
1、安排工作的四要素和五力源
①项目负责人
②项目完成的标准
五力源
四要素
③项目完成的最后期限
④结果的考核评估
⑤经理人的领导力
2、 工作布置表的内容：①项目名称； ②负责人； ③完成期限； ④过程； ⑤标准； ⑥完成结果； ⑦考评；
3、关键路径计算与控制
五、第四步P-——PDCA：Plan—Do—Check-Action
1、 PDCA与管理会议：
意义：①制定项目执行计划； ②反馈信息(闭环信息的关键一环）；③沟通理解;
④保持组织中各部门的协调统一；
缺陷:①有讨论无决策；②项目计划要素不全；③反馈不畅，熟练的无能;④沟通中总是一团和气；
⑤组织中各部门间的协调统一过程中存在着推诿、沉默、指责、保护的情况；
总结：仅有好的观念和好的想法是不能创造价值的
管理会议： P：Politics 政治环境
PEST
E:Economy 经济环境
S：Society 社会环境
①决策层会议
T：Technology 技术环境
S：Strength 优势
SWOT
W:Weakness 劣势
O:Opportunity 机会
T：Trap 危险
②管理层会议：市场、销售、技术会议、人力资源、财务、客服、物流、各部门协调
③执行层会议：晨会、夕会、周会、月会、项目执行会议
2、 会议五要素：目的明确、人员合适、时间固定、频率适中、会议纪要
3、 老鼠会议：权力、利益、观念、性格、心情的会议
熟练的无能:知道有问题，有什么问题，但就是不给予指出
老鼠会议的结果: 一种妥协的方案
对探究根本原因的妥协
大多数人接受的方案
对寻找正确方法的妥协
对维护客户价值的妥协
不正确的方案 对既得利益者的妥协
4、 主持会议的五步曲：确定计划的目标、确定实际完成的量、算出实际与计划的差距、
找出产生差距的原因、制定解决差距的方案和执行计划
5、 会议产出:纪要-—时间、地点、主持人、参加人、议题、交流内容、各自的意见、过程；
效果—过程是否有效（PROCESS）、产出(是否发现根本原因并制定计划Output）、气氛（Culture）
六、第五步I:激励制度
1、 人性管理学ABC理论：
经济学角度
ABC理论
人性的假设
XYZ理论
X：人性本善 A:用尽可能低的成本去获取尽可能高的利益
Y:人性本恶 B：在A的基础上确保组织里每个人通过努力获取尽可能多的利益
Z：同时存在 C：A与B同时使用
2、 管理力和两种承诺：
授权给下属，让他充满激情地去做
管理力:大小 :监管、惩罚力度 两种承诺：内在承诺:契约性的服从
方向 ：激励 外在承诺:负责
产生源：追求最大利益的原动力
3、 赫尔伯格双因素理论：保健因素：只能保持积极性，维持现状
双因素使用的多元化、个性化；应激励结果，管理过程，非激励过程，忽视结果
激励因素：稳定性较好
“满意”的对立面是“没有满意",而不是“不满意" 人员稳定但不积极
“不满意”的对立面是“没有不满意，而不是“满意” 人员积极而不稳定
激励因素包括：工作表现机会和工作带来的愉悦；工作上的成就感；
由于良好的工作成绩而得到的奖励；对未来发展的期望;职务上的责任感；
七、第5。5步:成长试纸
问题点
问题是自己发现的还是外部发现的
严重度
涉及的范围
是否涉及机制、制度
成长试纸的五个部分
成长点：态度是基础,方法是关键
项目:项目唯一负责人OWNER ONLY 完成标准STANDER
完成的底线 DEADLINE 检查落实INSPECTER
执行：激励结果,管理过程
坚持
知识已经到了自己能力的上限
行为习惯己经不适应新的环境
思维观念己经不适应新的环境
八、复习：TPPPI五步十九法
第一步T：目标
1、 用“四个角度"规划目标的实现路径
2、 对计划目标进行毛系列分解
3、 预算表
第二步P：根本原因
4、 解决问题的正向反向法
5、 五个为什么
6、 A—D-C法
7、 要事第一
8、 “不可能"绝非事实，而是观点
9、 企业管理中的群体黑洞与三个死结
第三步P:项目
10、安排工作的“四要素”与“五力源”
11、工作布置表
12、关键路径的计算与控制
第四步P:PDCA
13、健全的公司会议体系
14、会议五要素
15、避免“老鼠会议”
16、主持会议的五步曲
17、会议产出（会议纪要）
第五步I：激励制度
18、人性管理学ABC理论
19、保健因素与激励因素