PCCP管道工程进度控制---魏臣学---赵冬梅培训课件.doc

PCCP管道工程进度控制 魏臣学 赵冬梅（北京市城市河湖管理处 100036）摘 要业主在PCCP管道工程施工阶段，利用建设工程项目进度控制原理对工程施工总体进度进行控制，通过分析所遇到的问题，采取针对性措施，取得良好的效果，确保了工程目标的基本实现。并对业主提出拆迁按计划完成、减少或避免实施工程建设过程中的工程变更等建议，尽可能地减少因自身原因而造成工程进度拖延。关键词南水北调 PCCP 管道工程 进度控制Construction process control of PCCP pipeline projectWEI Chen-xue ZHAO Dong-mei(Beijing Urban Rivers and Lakes Division , Beijing, 100036, China)Abstract The overall PCCP (Prestressed Concrete Cylinder Pipe) pipeline construction progress was controlled by applying the principles of construction project progress control. Through the problem analysis and taking the specific measures the goats of the project quality and progress were realized. In order to avoid the delay of the construction progress, suggestions such as the house removal to be completed as plan, the works changes to be reduced or avoided during the implementation of project construction were proposed to the owner.Key words South-to-North Water Transfer Project PCCP pipeline project process control 1 工程概况PCCP管道工程是南水北调北京段工程的重要组成部分，位于北京市房山区和丰台区，起点为惠南庄泵站出水管末端，终点为大宁村大宁调压池，共穿越铁路4条，各种等级公路19条，河流32条，全长56.4km，占北京段总干渠全长的70%，根据工程实际情况，输水干管采用2排内径为4.0m、接头为双胶圈的埋置式预应力钢筒混凝土管（PCCP）。工作压力(0.61.0)MPa，管顶覆土深度(35)m，最大覆土深度为26m。每节管长5.0m，重(6080)t。输水干线加压输水设计流量为50m3/s，加大流量为60m3/s，自流输水流量为20m3/s。PCCP管道工程主要由管道生产、管道安装2部分组成。PCCP管长112.7km（约2.2万节），总投资32.94亿元。工程分为3个制造标、6个土建标、2个隧洞标。其中6个土建标负责PCCP管道工程安装任务，土建一标至六标长度分别为12.3km、13.2km、7.7km、7.8km、7.8km、7.559km。2 业主对PCCP管道工程进度控制的必要性进度控制是监理工程师的主要任务之一，但他只负责对所监理标段的进度控制。由于PCCP管道工程战线长、参建单位多等特点，这就要求业主除应向施工承包单位提供所需指令、批复、图纸及履行其他约定的义务外，还应对施工的总体进度情况实施控制。业主主要对施工总体的进度状况实施控制，而无须过多地掌握承包单位具体的作业进度状况，重点是对工程进度的里程碑点的检查与控制，通过对实际进度与计划进度的比较，确定进度偏差的大小，以便及时调查原因，制定对策，确保工程整体目标的实现。3 建设工程项目进度控制原理建设工程项目进度控制是指对工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标和资源优化配置原则编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直到工程竣工验收交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度的实现。建设工程项目的进度受许多因素的影响，项目管理者需事先对影响进度的各项因素进行调查，预测其对进度可能产生的影响，编制可行的进度计划，指导建设工程项目按计划实施。在计划执行过程中，不断进行检查，将实际情况与计划安排进行对比，找出偏离计划的原因，特别是找出主要原因，然后采取相应的措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施，维持原计划，使之正常实施；二是采取措施后不能维持原计划，要对原进度计划进行调整或修正，再按新的计划实施。这样不断地计划、执行、检查、分析、调整计划的动态循环过程，就是进度控制。建设工程项目进度控制原理如图1。进度目标进度计划进度计划实施进度检查进度分析偏差？调查原因采取纠偏措施能否按原计划实施？调查或修改原计划能否无图1 进度控制动态循环图4 业主对PCCP管道工程进度的控制PCCP管道工程作为南水北调中线北京段工程的重要组成部分，必须按总目标的要求完工。因此，业主以PCCP管道工程的管道安装为主要控制对象，对PCCP工程总体进度进行控制。针对管道安装过程中出现的问题，及时研究解决，确保了工程目标的基本实现。业主在管道安装过程中，针对不同情况采取了不同的对策，主要采取了以下对策。4.1 调整原有进度计划，形成新的进度计划由于多种原因，造成拆迁不到位，征地交付推迟，施工单位无法按合同要求开工。致使施工单位开工推迟45个月。另外，内径4m PCCP管材的生产、使用在国内尚属首次，其管径大、覆土深，在设计、生产、运输、安装等方面暂无先例。管道生产和安装经验需要在施工过程中不断摸索和积累，前期管道安装进度较慢。截至2006年12月底，6个土建标仅具备8个工作面，其中6个工作面已开始安装，完成管道安装22050m（820节），完成年度计划的9.4%，完成合同总量的3.7%。可见原有进度计划已不能适应实际情况，为了保证进度控制目标的实现，就必须对原有进度计划进行调整，以形成新的进度计划，作为进度控制的新依据。根据前期管道安装实际情况，北京市南水北调工程建设管理中心于2006年年底根据北京段工程完成情况和剩余工程量，制定了2007年南水北调中线京石段应急供水工程（北京段）倒排工期进度计划。其中PCCP管道安装倒排计划如下：2006年12月底至2007年3月陆续增加8个工作面，使工作面增加到16个，每个工作面每天平均安装(56)节PCCP管，预计到2007年3月底可以完成5 000节管道的安装任务。剩余的1万7 000节管道，从2007年3月底开始，通过增加工作面，使工作面总量不少于16个，平均每个工作面安装管道(56)节，每天安装不少于80节，从4月至11月，按80%的有效工作日计算，每月安装2125节，可实现工程控制目标。4.2 对工人进行针对性技术培训，提高整体施工效率截至2007年3月底，全线完成管道安装3594节，完成新进度计划的72%，未能按计划完成。经调查分析，各土建施工单位虽然按要求在具备施工条件的地段及时开辟了新的工作面，截止到2007年3月底，工作面已增加至18个，但每天平均安装(56)节PCCP管的工作面只有12个，与计划要求的18个工作面存在一定的差距，这是未完成安装进度计划的主要原因。每天平均安装(56)节PCCP管的工作面数量未达到要求，主要有以下原因造成。（1） 新开辟的工作面管道安装人员绝大部分为新招人员，无管道安装经验，各工序之间配合不默契，再加上管道体积大、管身重、安装工序复杂，不易安装，管道安装速度慢，达不到每天的安装要求。（2） PCCP管道沟槽开挖深度为(8 10) m，最深达26 m ，沟槽较深，各土建施工标均采用龙门吊进行管道安装，新招管道吊装设备技术工人对设备熟练操作需要一个过程，与管道安装人员之间的配合也需要一段时间磨合。为了解决以上两方面的问题，要求施工单位针对本工程的特点和工作需要，通过农民工夜校、现场观摩等方式，对民工进行培训，提高他们的劳动技能和整体施工效率。4.3 成立专责小组，协调各方关系2007年4月份安装1760节，完成月计划的83%，未完成安装计划，主要原因为：(1)生产和安装管型不匹配。PCCP管道制造单位按照工程安装计划于2006年5月15日开始大批量生产，由于受拆迁、管线挪移不到位等因素影响，部分工作面无法按原计划进行沟槽开挖及管道安装，造成生产的管道与安装所需的管道不匹配或生产数量不能满足调整后的安装需求，制造单位虽然进行了调整，但由于管道制作工序多，加工周期长，从钢筒加工到外保护层防腐，直到出厂验收一般情况需要(2030) d左右，再加上模具制作及更换时间长，短期内无法满足安装需求。同时由于管道制造单位前期生产的管道暂时无法应用，积压在生产厂区，对正常生产造成一定不利影响，进一步加大了生产调整的难度，这是2007年4月管道安装未完成计划的主要原因。(2)运管道路维护不及时。为了解决这两个问题，建管中心成立管道安装专责小组，负责协调各方关系，特别是运输道路问题，派专人加强运输道路检查工作，发现不满足运管要求，及时通知施工单位进行维护，确保管道运输正常进行，否则将根据合同相关条款对其进行惩罚。同时要求施工单位安装计划如有变动，及时通知管道制造单位，以便制造单位尽快调整生产进度，满足施工单位要求。4.4 加大宣传力度，争取附近居民的理解和支持南水北调中线干线北京段PCCP管道工程穿过房山、丰台两区，部分施工标段紧邻人口居住密集区，工程施工扰民问题不可避免，附近居民阻工现象时有发生。为了解决附近居民阻工问题，建管中心加大了宣传力度，通过宣传建设北京市南水北调工程的重要意义及其相关法律法规，让附近居民对工程和相关政策有了更深入地了解，争得他们的理解和支持，并采取有效措施，减少施工扬尘、噪音等对附近居民的影响，对受到影响的居民进行适当补偿。并与当地公安部门建立联合办公机制，对于无理阻工者给予必要的惩罚，尽可能为工程施工创造良好的外部建设环境。4.5 采取措施，确保施工队伍人员稳定对于各标段安装承包人来说，安装直径4m的PCCP管在国内属首次，管道安装无经验可循，需要在施工过程中不断摸索和积累。只有施工单位队伍人员稳定，才能使管道安装经验不断积累，安装技能不断提高，劳动效率稳步提升。土建六标施工队伍人员稳定，分工明确，各工种配合密切，安装经验不断积累，安装速度稳步提高，5月份共有3个工作面，每个工作面平均每天安装5.8节，能够满足计划要求。而另一土建标频繁更换劳务承包队伍，施工队伍人员不稳定，安装经验参差不齐，各工种配合不密切，安装速度很难提高，5月份共有2个工作面，每个工作面平均每天安装1.7节，与计划要求相差甚远。可见，施工队伍不稳定是部分标段管道安装未能完成计划的重要原因，也是全线管道安装未完成计划的重要原因。为确保施工队伍人员稳定，建议施工单位采取以下措施。（1） 雇用专业劳务承包队伍，特别是有管道安装经验的劳务队伍。（2） 对劳务队伍进行针对性技术培训，提高他们的劳动技能。（3） 对于新进的劳务队伍，给予一定的磨合期，在磨合期内，工人工资按底薪加奖励的形式，避免由于刚开始安管速度慢，按安装管数计算安装费用，施工人员每天工资过低，造成部分施工人员流失，致使队伍不稳。4.6 充分利用季度综合考核排名，调动施工单位的积极性为全面推进南水北调中线干线工程建设，形成争先创优的良好氛围，实现工程建设各项目标，南水北调中线干线工程建设管理局要求在全线范围内开展劳动竞赛活动，从2007年第一季度起，对各监理单位、施工单位按季度进行综合考核排名，并将排名结果在中线局网上公示，以此鼓励先进，激励后进。各施工单位为了提高自身的排名名次，为今后中标其他工程增加砝码，将会想尽办法，加快工程进度。中心以此为契机，与中心各现场项目部以质量、进度、投资、安全、文明施工及综合管理为主要内容，进一步完善评选规则，充分调动施工单位的积极性，促使其采取切实可行的措施，加快管道安装速度，形成争先创优的良好氛围，确保工程目标的实现。4.7 成立防汛指挥部和防汛突击队，应对汛期对工程进度造成的不利影响PCCP管道安装工程战线长、参建单位多，每个单位的防汛投入有限。为了应对汛期下雨对工程造成的不利影响，建管中心成立防汛指挥部，各建管中心现场项目部成立防汛小组，各参建施工单位成立防汛小组和防汛队伍，并建立联动机制，一旦有险情发生，各参建单位由防汛指挥部统一指挥，共同应对。另外，建管中心拨付专款，成立防汛突击队，随时应对发生的险情，尽可能减少汛期对各施工单位进度的不利影响。4.8 开展“决战京师段、大干100天”劳动竞赛，确保工程目标实现为了确保建设目标的实现，号召各参建单位开展百日劳动竞赛活动，再掀北京段工程建设高潮。要求各施工单位要按年底主体工程完工目标倒排计划，进一步明确施工任务、资源投入、材料和资金需求，限期配备设备和劳动力资源，限期备足施工材料；各设计单位切实制定加快设计图纸供应和加强现场服务的措施，并落实到位；各监理单位要抽调精兵强将，加强对工程现场质量、进度和投资的控制，加强关键环节和重要部位的旁站监理力度。建管中心负责建立和完善快速决策协调机制，加强沟通协调，必要时成立由建管中心主要负责人牵头的专项工作小组，切实限期解决征迁、设计、施工及外部环境方面的问题，对工程变更、索赔、资金周转、设计方案、图纸供应、外界干扰以及资源配备等问题，有针对性地提出计划和措施。对各标段的重点和难点问题，均制定相应的跟踪检查机制，以确保工程建设顺利进行。为调动各参建单位的积极性，制定了奖励办法，对劳动竞赛中的优胜单位进行奖励。5 结 语根据管道安装进度中遇到的不同问题，采取了针对性措施，随着问题的不断解决，管道安装进度明显加快，6月份管道安装1 964节，完成月计划的92.4%，10月份管道安装2144节，11月份管道安装3169节，截止到2007年12月25日，PCCP管道安装完成2万1252节，共25万3130m，占总量的94.2%。除个别施工段因特殊原因未完成外，其余管道安装全部完工，基本实现了工程建设目标。通过对本工程进度地控制，看出造成工程进度拖延的因素有两个方面：一是由于承包单位自身的原因；二是由于承包单位以外的原因。作为业主，为了保证项目目标的顺利实现，应尽可能地减少因自身原因而造成工程进度拖延。因此，对今后的工程就业主而言，提出以下建议。(1) 拆迁能否按要求完工，对工程进度影响很大。业主要重视工程前期工作，加大工程拆迁力度，克服种种困难，尽可能按计划完成拆迁任务，确保工程按期开工。(2) 提前做好宣传工作，让附近居民了解工程的建设意义及相关政策，争取他们的理解和支持，并与当地政府搞好关系，为工程建设创造良好的外部环境。(3) 随着项目的实施，新问题不断出现，而这些新问题主要集中出现在项目实施初期阶段，如果不能及时解决，将对工程进度产生长期的不利影响。因此建议业主在项目实施初期阶段，成立专家组和应急小组，及时协调解决施工中遇到的技术问题及其他问题，确保项目的顺利进行。(4) 多渠道筹集资金并及时兑付工程进度款，确保承包单位流动资金的周转和工程施工的顺利进行。(5) 业主尽可能减少或避免实施工程建设过程中的工程变更，保证工程顺利进行。一旦发生工程变更，应在承包商进行修改工序前提出，以避免返工带来的工程延期。参考文献1 郭汉丁. 业主建设工程项目管理指南M. 北京：机械工业出版社，2005.2 中国建设监理协会. 建设工程进度控制M. 北京：中国建设工业出版社，2004.3 北京市南水北调工程建设管理中心. 2007年南水北调中线京石段应急供水工程（北京段）倒排工期进度计划Z.2007.