人力资源管理A-结课案例分析作业.doc

人力资源管理B 结课案例分析作业案例1在一家大型企业从事HR长达5年的李先生,眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总.“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。招聘、面试,任何一个部门的同事都能做,而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。” 在某国企工作的王经理,也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色,公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘. 王经理说：“在我所接触的不少企业,人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门. 问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在？对你有何启示？分析要点要求：（1）人力资源管理对于企业的意义.（2)各类人员在企业人力资源管理中扮演的角色及其重要性。（3）分析出现上述观点的原因及其相应对策。现代人力资源管理已经成为企业战略的合作伙伴，毋庸置疑人力资源部门很重要，但是效果却不好以下为制约人力资源管理发展的几个因素：1、 人力资源管理在社会上的重视程度直接导致发展缓慢.2、 决策层对人力资源管理不够重视或不知道如何重视。3、 只是停留在人事管理的初级模式上，不能将人力资源管理与企业战略/目标实现有机结合.4、 从事人力资源管理的人员专业素质参差不齐，人力资源体系建立不完善，不能有效支持经营。5、 个人沟通能力、管理能力、魅力/影响力等综合能力不够。6、 人力资源管理工作停留在理论上，与实际操作脱节.7、 企业文化积淀不足以支撑人力资源管理的推行。8、 人力资源管理人员对公司主要业务不够了解，不能提出有建设性的建议.9、 企业管理出现偏差如：企业对人力资源战略定位模糊或根本没有，直接导致人力资源部门成为费用部门、流程部门缺乏管理职能,过多的成为纯服务部门.总之还有很多原因,我们需要多角度客观的对这一问题进行了解分析，社会的、企业的、从业者的等等。企业决策者对人力资源管理的认识不够或不知道如何入手，导致人力资源管理职能缺失；人力资源管理职能缺失,导致人力资源部门从事简单的人事工作；简单的人事工作，导致从业人员素质普遍较低;素质较低自然就不能将人事工作过渡到人力资源管理的高度上,这样形成恶性循环,最终使人力资源部门成为被大家漠视的部门.想要改变这种状态是需要多方的努力,尤其是人力资源管理从业人员的努力。案例2D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划,缺人了，就现去人才市场招聘.企业日益正规后，开始 每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工.可是，因为一 年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招,而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人,结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑.近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽,生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议,命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转.人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来 的,现在你又不要了!”地区经理说:“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我,现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人,我就变出一个给你？” 问题:试用人力资源规划理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。很多企业都出现过这种情况,以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了,什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意,但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来 没把时间和金钱花在这上面.即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是,不可能缺人。造成这种现象的原因是:中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道.中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略,竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。4. 结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈-缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题案例 3估税员办公室每天上午8点开始一天的工作.它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止,由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳. 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执.当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的.由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满.另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责,因为他们的薪水没有反映额外的责任。 这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统,绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。问题：你对该问题有何看法?（须以工作分析相关内容予以说明）案例 4某甲到一家公司面试.进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试,我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧.结果没等他开口,那位主考官就对他说:“好,今天的面试就到这儿，谢谢你.你出去吧,顺便把第二个人给我带进来,好不好？”问题： 你如何评价这家公司的招聘方式（利用相关理论）?说明你的改进建议及理由？参考答案一、评价（1)优点:设计了面试提问问题，有利于招聘者获得自己所需要的信息进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试， 我一共问你 10 个问题（自由发挥）（2)缺点：1. 未维护候选者的自尊，具体表现在未建立良好的会谈氛围进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试, 我一共问你 10 个问题，请您如实回答.”（自己想吧）2。 属于不对等会谈，未给候选人以了解企业的机会。考官应该了解应聘者的需求和条件及技能后才能对应聘人提出相应的问题由应聘人来回答，而招聘是人资的一个组成关系，却忽略了人资的重要性，招聘是合理挑选人才也给对方挑选公司的机会终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口,那位主考官就对他说：“好,今天的面试就到这儿，谢谢你.3。 未进行面试回顾,甚至直接命令候选人做其职责外的工作你出去吧，顺便把第二个人给我带进来,好不好？(多写些）4。 选拔工作做得不够专业，不能体现公司的专业性和诚意，易造成不良后果。例如他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此,要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。二、改进建议及理由（1）遵循面试的基本流程(2）设计面试结构问题(3)建立和谐的面谈气氛,维护候选者的自尊（4）合理、友好的结束面试（5）进行面试回顾，建立良好公司形象案例 5某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生,在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是,回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升公司人力资源素质。不久，该计划书就获批准.王先生便踌躇满志地“对公司全体人员上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训.”为此,公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后,大家议论最多的,便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”.有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金!而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢?他百思不得其解:当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？ 问题：试用相关理论分析该公司培训中存在的问题,并提出自己的建议。参考答案：一1、员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间,而且可以激励和稳定优秀员工。然而,在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果.案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。分别表现在：（1）培训与需求严重脱节。(3分）(2）员工层次含混不清。（3分）（3）忽略最重要的评估环节。（42、把培训落到实处,获得实效必须把握好以下几个环节：（1）事前做好培训需求分析.培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提,也是进行培训评估的基础.企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技术和方法进行培训需求分析。(2分）(2）尽量设立可以衡量的培训目标。一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。例如，由于培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作及时性的改善等.(2分）（3)设定一套硬性的培训考核指标体系。任何一项制度,离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事,使培训事半功倍.（2分）（4)做好培训效果评估。在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度.可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通,避免员工学而无用或“消化不良。（2分)（5）为员工提供体现培训价值的机会.比如，一个经理人参加完培训,要求他回来后必须培训本部门的其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会绩效考核案例 6白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员.工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维. 但是,随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触,估计自己当属全公司销售员的冠军。不过,公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较,所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额,但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利,但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报,对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况,并且要表扬每季和年度的最佳销售员.想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火. 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议. 几天后，令公司领导吃惊的是,小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了.而他辞职的理由也很简单;自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工. 问题：如你是该公司的销售负责人,你将如何制定销售人员的考核方法?分析要点要求（不限于以下要点）: 1、绩效考核的目的意义； 2、科学绩效考核的要求； 3、绩效考核方法及其适用性； 4、绩效管理与员工激励。问题总结:1、公司的企业文化宣导不顺畅，不能做到因地致宜，没有适时改进。 2、职工的工作满意度没有调查，导致员工薪酬管理项目设计不全，员工的需要没有满足。3、没有良好的沟通反馈4、信息管理不完善，解决办法一是对公司传统进行宣传,有的公司是对销售资料和业绩进行保密.这也是必要的，但要对员工 从进厂就要宣传，让其接受同时对自己的特色文化是否适应当地的本厂的实际需要，要划个问号?文化的作用是统一理念，使行动有力而不僵化教条。 二是解决好员工工作的动力问题,员工关心的一个是物质回报，另是精神满足,案例中物质方面没有提及，只是由于对员工的成绩没有及时肯定造成的.物质的回报不谈.如果只是由于精神上的为满足,可以在符合企业传统的前提下,做一些事情，如上司的语言上的鼓励,行当的内部通报，必要时可以搞一个活动如请客吃饭庆祝.三是对于员工主动沟通的内容，不能当场否定，要缓和，如果不能答复必须上报,员工激励的方法很多不谈了.四是建立同行信息采集制度,对好的东西要学习. 最后我认为，小白同志做的完全正确,坚持支持，对日本人就应该这样,就不应该在他的企业干，抵抗日本是长期的,从每个做起。销售这东西 影响因素太多，有时对前面的奖励也不利于团队的稳定，激励和价值认同的问题，日本人就这样，强调集体。 烟波江：这个案例我想主要是个激励机制的问题 ，对于销售人员，业绩导向是刚性的，但是这个导向的方式值得商榷。从案例看，小白在经济上似乎没有什么损失，产生矛盾的主要方面就在文化鼓励上了,所以这个，应该是要打破公司文化的壁垒，做出适合于本地的激励办法,一般来说，销售人员的考核不外乎是立足在业绩指标上的阶梯式考核 ,外加电网的设置，即，通常说的末位淘汰对于业绩好的销售人员，个人倾向于不建议设立销售明星之类的,标兵劳模式的激励方式。建立一定范围的模范销售团队，应该是十分必要的,也就是说,对于销售排名靠前的一部分人，予以突出奖励。这里的末位淘汰是指在一定条件下，就是接触电网一定次数的人，予以淘汰。对前面的奖励，也是按照考核办法来进行，只是在宣传上予以突出 而且一定是阶梯式的。有一点大家应该清楚,就是销售的考核，业绩是刚性。是以胜败论英雄的。排除了这一点,再听话的销售员，也将和没有市场份额的企业一起走向失败 所以，这个案例如果在经济上没有问题,那就是应该在对于销售员的其它的价值体现上,想想办法 其实对于案例中的情况，说来说去就是企业文化的问题，能够把组织文化变成：1、长期导向的文化，2、开放沟通的文化，3、关心员工成长的文化。是非常重要的.还有个沟通机制的问题，这个同意serana的说法 日资企业的那个强调集体，其前提是在日本国内惯行的职员终身制的基础上演化而来的。没有大的前提,阶段性的实施一些东西,很难被受众所接受 ,所以在这个案例中,我们可以看到,精神激励也是一种有效的提高方式。在小白的心中,似乎敲锣打鼓式的面对面的认同，也是一个重要方式.那作为hr工作者来说,有针对性的制定考核方式也是对我们的一种能力检验。对于考核，老邓的黑猫白猫理论似乎是无上真理，只是我们这些具体的操作人员，在退出制度,或者叫末位淘汰上，应该更人性化一些。 serana：我刚看完今天的案例，这两天也跟大家学习了很多关于考核方面的知识，同样我也认为是公司文化的问题，要改变企业文化的壁垒,但是我却不赞成末位淘汰 卓越的的绩效管理是将个体绩效与团队绩效、组织绩效联系起来的。不赞成末位淘汰，建立模范销售团队是可取的。当然,对于销售团队来说，必要的激励作用是很有用的。与此同时，给予销售业绩差的团队或个人给予适当的辅导，使他们的工作不断提高，才是真正的目的。从这个案例中，看不到他们有什么考核。 拓哉:HR专业的我不懂,我想从文化/企业文化这个方向谈几点，抛砖引玉，请大家多指正.1、白铭所在的中日合资企业，肯定会受到日本文化的影响，而日本是个典型的集体主义国家，强调的是集体，不会凸现个人，个人服从集体/公司利益，处处以公司考虑.想想日本的那些武士道:）。案例中也提到：”小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料,日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色,从而拒绝了他的建议；2、同样的，中美合资企业受到美国文化的影响,美国是个典型的个人主义的国家，提倡个性的张扬，鼓励个人的发展,重视个体对集体的贡献,及时奖励。所以我认为，小白的问题不在于考核，而是他对公司文化的认同问题。我想从这点出发，招聘甄选、培训以及后面的考核就找到症结了吧。二本：在不改变公司企业文化的前提下,如果站在公司销售部门的立场上，我觉得在薪酬设计上做到啊。如果在销售人员的薪酬设计上增加一个岗位激励金，可以向销售人员公开说明排在公司多少名的，其岗位激励金是基本工资的多少倍，那么员工拿到工资后，随便一算,就可以得出一个比例,也就知道自己这个月的业绩在公司处于什么水平了。因为每个公司的员工薪金是保密的，这样员工即知道了自己的实力，也从激励金上知道了公司对自己的重视程度，也很好地做到了业绩的保密性.没有高深理论，只会讲大白话,仅是参与讨论,呵呵呵