强化财务管控体系的方法样本.doc

怎样强化财务管控体系在医院集团健康成长过程中，制度建设和运行机制是最根本组织保障，而财务控制则在医院集团控制中占关键地位。本组文章从财务控制体系中组织控制、人员控制、制度控制、股权结构控制和信息控制等方面着手，提议集团化医院总部怎样加强对所属单位财务控制，另外文章还提议集团化医院总部应该推行“现金池”管控模式，从而强化财务管理关键现金流监控，实现提升抗御风险、提升医院盈余能力。 构建现代医院集团财务控制体系 多年来，各地形式多样化医院集团蓬勃兴起，怎样确保集团组员医院经营活动能够根据集团总体要求运行，加强对组员单位有效控制和协调就成为了每个集团必需要考虑问题。 其中医院集团财务控制在集团控制中占相关键地位，选择适宜控制方法，加强对组员单位组织、人员和制度等方面设计也越来越关键。毋庸置疑，一套适宜财务管控机制将会极大地提升整个集团管理效率，满足集团长远经营和发展需要。 实施财务结算中心架构组织控制 医院集团是庞大医院组织，其最高层管理幅度是有限，所以医院规模扩大总和一定程度分权管理相联络。分权管理有利于调动各级管理者主动性，并降低组织信息传输成本，提升工作效率。 医院集团组织控制包含方面较多，其中医院集团内部职能机构设置，在财务控制中起着组织确保作用。财务结算中心、财务中心是医院集团特有，是财务控制功效得到充足发挥关键组织形式。 医院集团财务结算中心是医院集团内部设置，它是受医院集团各组员单位委托、由集团医院总部负责具体运作和经营，以管理、协调集团内部各组员单位资金为关键业务职能部门。 财务结算中心特点 医院集团经过设置财务结算中心，在资金运作中，医院集团能够做到有效调整资金流向，合理控制集团资金使用，协调集团内各组员单位资金分配，盘活集团资金，预防资金闲置，处理在集团内部资金使用上平均主义，提升资金使用效率。同时，经过财务结算中心管理，加强对各组员单位资金监管，降低资金风险。 财务结算中心职能 医院集团财务结算中心职能关键表现在以下多个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金预算等方面。财务结算中心基础模式是医院集团各单位资金集中统一管理、统一对外筹资、统一物资采购、统一对外投资、统一固定资产投资，集团内部各单位有偿使用流动资金。财务结算中心作为内部资金控制实施者，超出了传统意义上提升资金利用效益作用。 财务结算中心运作 医院集团财务结算中心在集团内部含有相对独立性，是集团总部一个职能部门。首先医院集团内部各单位全部有自己财务部门，以独立银行账号进行独立核实，拥有经营权和决议权。为了降低因分散管理而造成现金沉淀增加，提升资金周转效率，节省资金成本，集团总部对各单位现金实施统一调控、统一结算。集团总部对下属单位实施收支两条线管理，各单位依据结算中心核定最高限额，将每日超额现金收入全部转入结算中心账号。所以，财务结算中心采取高度集中、重在管理、统一协调管理模式。 强化对组员单位财务人员控制 在现代医院制度下，对医院集团下各单位人事控制更多地是从激励、考评、奖惩等人力资源管理角度出发，去设计控制方法。医院集团财务控制也必需从人着手，表现为两类人控制：一类是派驻到下属各单位董事、监事，负有重大运行监督职责；另一类是对下属各单位责任人和财务责任人控制。对财务责任人控制也是很关键，因为她们是医院财务活动直接参与者、直接知情者。 实施财会人员委派制 财会人员委派制是指经过对医院集团下属各单位财务主管任免，统一管理控制组员医院财务工作，规范会计人员行为一个财务管理方法。医院集团经过选择素质高财务人员，委派到下属单位做财务责任人，其管理由医院集团总部统一考评、统一管理，财务责任人代表医院集团参与下属单位经营管理活动，使财务控制和医疗经营活动有机地结合在一起，提升控制效果。 财务人员委派可依据控制程度不一样而采取不一样形式，一个是下属各单位全部财务人员全部由集团总部派出；一个是集团总部派出财务责任人。 实施财务总监制 财务总监制是在医院集团下属单位全部权和经营权相分离和多层次管理体制下，由医院全部者在医院集团内部建立意在保障全部者利益和实现医院资产保值增值，并由特定人员、机构、制度、方法等原因有机组成财务监督和管理机制总称。 财务总监制度是医院集团财务控制中处理“委托代理”问题有效方法。医院集团依据代理理论对经营者设计多种约束机制，仅能缩小而不能从根本上消除全部者和“内部人”目标差异，从而不可能完全避免“内部人”种种特殊行为，而医院集团实施财务总监制则能够成为完善控制机制有效手段，避免了内部人控制局面，降低了监督成本，确保了医院集团总部对组员单位事前、事中、事后财务活动监控。 加强财务、会计制度控制 制度控制是经过统一制订集团内财务会计制度来规范组员单位财务行为，统一集团内组员单位处理程序，以实现对组员单位财务活动有效控制。 医院集团财务制度控制 财务制度又称医院内部财务制度，是由医院集团总部制订用来规范医院集团内部各单位财务行为、处理集团内部财务关系具体规范。按管理对象可分为财务管理制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入费用管理制度、财务汇报和评价制度。 医院集团会计制度控制 医院集团会计制度是医院集团依据医院会计制度，针对本集团特点及组员医院具体情况，为了满足内部经营管理和会计核实需要以对外提供信息而制订医院业务规范。 医院集团会计制度和单一法人医院会计制度有一定差异，它在规范核实业务同时，愈加重视集团内会计工作控制功效，在内容上更侧重于责任区分和指标一致性。其内容关键包含：科目设置、报表种类、合并报表、责任会计、会计电算化等。 医院全方面预算制度控制 预算制度是以货币单位表示财务计划，反应所属医院未来某一特定时间相关现金收支、资金需求、资金筹集、成本支出及财务情况等方面计划安排，全方面系统地表现了医院经营者经济结果，是经营决议具体化，在进行预算控制时，其关键包含经营预算、投资预算、现金流量预算等。预算制度控制关键着重以下方面： 医院集团预算是一个“全方面预算”管理，它以医院集团目标结余为预算目标，以业务收支前景为预算编制基础，综合考虑医疗市场和医院本身诸原因，根据目标明确标准，由医院权力机构讨论经过医院未来一定时间经营思想、经营目标、经营决议财务数量说明和经济责任约束依据。所以它不只是财务部门事情，而是医院综合、全方面管理。 医院决议实施机构根据预算具体要求，按季分月滚动给各组员单位下达预算任务，建立每七天资金调度会，每个月预算实施情况分析会等例会制度。根据预算方案跟踪实施预算控制管理，关键是围绕业务收入管理和成本费用管理两大专题，严格实施预算政策，立即反应和监督预算实施情况。决议部门期终决算要和预算相衔接（内部报表必需分设“预算数”、“决算数”栏），依据各责任部门对预算实施结果，实施绩效考评，可实施月度预考评、季度兑现、年度清算措施，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要立即地从预算实施正负差异中分析出主观原因和客观原因，适时提出纠正预算偏差对策，必需时可调整部分期间预算方案（非重大意外原因不宜调整年度方案）。 实施医院集团财务股权结构控制 医院集团对所属医院股本结构控制，首先是指医院集团总部对所属医院投入分配百分比控制，其次是集团总部对下属医院资本额控制。医院集团对所属医院股权结构控制关键包含集团总部股本结构、所属医院资本结构控制、资本层次控制等。 医院集团总部出资者股本结构 医院集团总部出资者股本结构是指对医院集团总部股东组成进行优化，实现股本多元化。优化医院集团股本结构就是经过引入多个投资利益主体来改变多数医院集团单一股本结构。 集团所属医院股本结构控制 集团所属医院股本结构控制是指医院集团中集团总部对全部所属医院投入百分比控制。集团总部依据所属医院医疗专业水平、业务范围等条件，和对集团关键程度来决定对各所属股本百分比。那些对集团相关键影响所属医院可考虑全资控制；而关联程度相对较低所属单位可考虑绝对控股和相对控股。 集团医院资本层次控制 集团医院资本层次控制是由集团总部对所属医院投资控股、所属单位再对下属单位投资控股形成层次控制。在这一资本层次体系中，所属子单位以其资产对下属孙单位投资而取得孙单位股权后，子单位能够经过孙单位董事会直接对孙单位进行控制，但对医院集团而言是间接，控制力度大大减小。所以集团总部应该针对其投资资本层次进行控制，以避免管理失控、资本流失。 实施医院集团财务信息控制 医院集团信息控制是要确保所属医院运行信息能够立即正确地传输到集团总部。通常而言，财务汇报显然是最关键信息汇报载体和起源。了解掌握这些信息，便于掌握运行实际情况，及早发觉问题，防范风险。 医院集团建立起以信息质量标准、汇报标准、内容结构和组织程序等方面明晰、可操作信息汇报规范，使得医院集团决议管理者能够将时间和精力集中于重大战略发展方面。 医院财务信息质量标准 财务信息质量标准对于信息汇报标准制订、内容结构起着指导性作用，所以对集团总部来讲，支持其决议信息必需含有两个最基础特征：真实有用性和关键性。医院集团依据所属单位特征，分别厘定出具体、可操作财务信息质量标准。 医院财务信息汇报内容结构 依据财务信息汇报内容不一样可采取不一样汇报标准，本着满足全方位控制监督对必需财务信息质量需求，又要提升决议效率宗旨，集团总部在遵照信息质量标准和不一样类别汇报标准前提下，在结构设计上将财务信息内容划分为“关键主导业务”、“相关非主导业务”、“非相关业务”三大类，并按对应标准进行分类汇报。 医院财务信息失真责任问咎制度 财务信息正确对于集团监控至关关键，所以，集团总部必需健全财务信息汇报质量责任问咎制度，并将信息汇报质量纳入对组员单位、责任人考评和奖罚范围，强化对信息汇报失真处罚力度。 医院集团实施财务控制宗旨是为了愈加好地发挥激励机制功效效应，不是纯粹地为了控制而控制。判定医院集团财务控制制度和控制方法是否有效基础标准是：是否有利于组员单位及其管理者主动性、发明性和责任感增强，并在集团整体上带来更高财务资源配置效率，提升集团运行能力。 作者单位为无锡市卫生局规财处 现金池：资金管控新工具 现金流是医院血液，“现金至尊”是现代医院财务管理基础理念。从现代管理发展来看，大型医院集团财务和资金管理日趋高度集中。不过，很多集团因为缺乏必需技术手段，结果造成对于资金控制能力不足，从而付出了沉重代价。 医院集团资金管理中存在问题 医院集团因为组员医院众多，地域分布广泛，在资金管理上问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为医院集团管理中迫切需要处理问题。现在，中国大多数医院集团对资金管理缺乏足够认识，管理手段还比较落后，关键表现在以下方面： 组员医院多头开户，资金存放过于分散，无法立即了解资金情况，集团无法对资金流动实施有效监控。 资金账外循环，流向不清，信息失真，部分资金被违法使用，使资金出现浪费和流失。 集团内部资金闲置和短缺无法调整，资金充裕医院对闲置资金缺乏有效理财手段，而资金短缺医院却又向银行贷款，增强了集团财务费用。 整个集团缺乏内部资金融通，资金得不到有效配置；并缺乏正确现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析，降低资金使用效率。 缺乏统一财务资金调控制度，没有统一资金管理信息平台，信息传输渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使医院决议者难以立即、正确、全方面掌握资金信息，无法实施有效管理、监督和控制。 “现金池”概念和特点 所谓“现金池”指由医院集团总部选定一家商业银行开立一个总账户，作为放置现金使用，各组员医院在同一家商业银行分别开立子账户，并虚拟了各家医院有一个统一透支额，在天天下午某个时点，银行系统自动对子企业账户进行扫描，并将子企业账户清零，即当有医院有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作向集团借款，并支付利息；假如有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团贷款，向集团收取利息。现金池能有效降低集团财务费用，满足集团资金头寸调整要求。 究其本质，现金池是以资金集中管理为根本，借助商业银行现金管理服务和网络通讯技术，对所属医院资金进行实时监控、统一调度和集中运作一个管理模式。医院集团现金池项目就是对委托贷款灵活应用。银行和医院集团双方合作中，银行是最终放款人，是实现医院集团统一借贷工具，医院集团和其各家医院是委托借款人和借款人，经过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔单笔办理业务，变成集约化业务和步骤，从而实现了整个集团资金统一运行和集中管理。 现金池模式具体利用 现金池管理具体做法是：由医院集团总部选定一家商业银行开设总帐户，各组员医院在同一家商业银行分别开设子帐户，总帐户和子帐户之间能够进行实时资金划转。子帐户能够收支合一，也能够收支两条线。图1就是依据医院集团特点和需要以委托贷款方法设计现金池业务： 比如，A医院在银行享受1000万人民币透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发觉账上透支600万元，于是便从医院集团现金池里划600万元归还，将账户清零。倘若以前A医院未向医院集团企业现金池存钱，则记作向集团借款600万元，而B医院假如账户有1000万元资金盈余，则划到现金池，记为向医院集团贷款，全部资金集中到医院集团后，显示总金额为500万元，这么，经过各医院之间内部计价，对各医院而言，免去了和银行打交道麻烦；对医院集团而言，节省了各医院各自存贷款产生利差负担。 现金池模式优势 适合医院集团集权管理需要。现代医院集团采取扁平化组织结构，采取集权和分权方法进行管理，但对资金却利用集权方法进行掌控，统一进行集中管理。现代网络技术发展使银行能够提供优异现金管理技术，将分散在医院帐户上资金实时归集到集团总部，提升了医院集团资金融通、投资决议和财务监控效率。 促进医院集团资金流动趋于平衡。医院集团统一调配集团内部资金，把集团内各医院临时闲置和分散资金集中起来，再以发放贷款形式分配给医院集团内部需要资金医院，从而实现集团内部资金有效配置。 加强对集团内部资金监控。建立了医院集团现金池管理模式，使医院集团内各医院资金借贷全部经过现金池办理，能够掌握各医院资金情况，对资金流向合理性和正当性进行监督，立即发觉问题，并纠正资金使用中盲目性，从而使集团内各医院资金运作置于集团监控之下。 降低贷款规模，降低财务费用。医院集团所属各医院较多，资金余缺各不相同。经过集团内部资金融通，盘活了闲置资金，提升了资金使用率，在相同条件下，降低了对外融资需求，提升了经济效益。 应用现金池管理注意事项 医院集团利用现金池管理模式更多提供是一个管理理念和管理方针，这种理念落地并取得预期管理效果，需要围绕医院集团、各组员医院，银行之间错综复杂资金配置和管控关系，进行通盘设计，精心组织实施。重视银行理财能力，提供服务银行综合服务能力要强。现金池使银医形成战略协作关系，是“双赢”制度安排。现金池成功是否首先取决于银行服务态度、服务质量和服务成本。现金池业务要求银行含有多项理财功效，包含资金自动划转、目标余额管理、账户透支设置、网上信息查询、标准数据接口等。利用该业务，医院集团能够在不影响下属组员单位正常业务往来情况下，实现对医院集团范围内各组员单位账户资金零余额或目标余额集中管理。所以现金池考验着银行服务水准和质量。 加强信息沟通，实现无缝连接。在一个信息不对称、信息失真、信息沟通迟缓医院集团是不可能有效地推进现金池业务。现金池业务实质是追求现金在集团内部“零库存”，它实现很大程度依靠于集团内部强劲沟通机制，依靠于集团总部、银行和所属医院之间在资金信息上无缝适时连接。集团总部应该经过类似HIS系统，确保总部能够适时、真实地得到各所属医院资金收支和结余情况，或集团总部能够经过互联网对下属医院资金账户一览无余。 加强权力制衡，提升资金计划、调度配置能力。推行现金池业务，考验着集团下属医院能否服从大局并把集团整体效益最大化放在首位。对集团总部是最大考验，因为现金池业务把集团总部推到整个集团资金配置最前沿，成为集团资金管理“桥头堡”。集团总部必需含有很强资金计划、资金适时配置和投资决议能力。