二级人力资源管理第二章复习提纲.doc

招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构成员工素质测评的基本原理:1、个体差异原理;2、工作差异原理；3、人岗匹配原理：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。员工素质测评的类型：1、选拔性测评(以选拔优秀员工为目的）；2、开发性测评(以开发员工素质为目的）；3、诊断性测评(了解现状或查找根源为目的）；4、考核性测评(又称鉴定性测评，以鉴定某种素质是否具备以及具备的程度为目的）。员工素质测评的主要原则：1、客观测评与主观测评相结合；2、定性测评与定量测评相结合;3、静态测评与动态测评相结合;4、素质测评与绩效测评相结合；5、分项测评与综合测评相结合。员工素质测评量化的主要形式P76：1、一次量化与二次量化；2、类别量化与模糊量化；3、顺序量化、等距量化与比例量化；4、当量量化。素质测评标准体系:一、素质测评标准体系的要素：1、标准：1）从标准揭示的内涵看:客观形式；主观评价;半客观半主观.2）从标准表示的形式看：评语短句式;设问提示式;方向指示式;3）根据测评指标操作的方式划分：测定式;评定式。2、标度:量词式标度；等级式标度；数量式标度；定义式标度；综合式标度。3、标记(没有独立意义）二、 测评体系的构成:1、测评标准体系的横向结构：1)结构性要素:身体素质；心理素质。2）行为环境要素:内部环境：个人自身所具备的素质；外部环境：包括工作性质和组织背景。3)工作绩效要素：是一个人素质与能力的综合表现:包括一个人的工作量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。2、测评标准体系的纵向结构：测评内容；测评目标；测评指标。三、 测评标准体系的类型：1、效标参照性标准体系;2、常模参照性指标体系。品德测评法：一、FRC品德测评法;二、问卷法;三、投射技术：起源于临床心理学和精神病治疗法，特点:1、测评目的隐蔽性；2、内容的非结构性与开放性;3、反应的自由性。知识测评：一、由美国教育学家布卢姆提出，把认知目标由低到高分为六个层次:1、知识；2、理解3、应用4、分析5、综合；6、评价。二、我国提出：1、记忆；2、理解；3、应用。能力测评:1、一般能力测评；2、特殊能力测评；3、创造力测评;4、学习能力测评。企业员工素质测评的具体实施:一、准备阶段：1、收集必要的资料；2、组织强有力的测评小组:坚持原则，公正不偏；有主见,善于独立思考;有一定的测评工作经验;有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测评对象的情况。3、测评方案的制定：确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编制或修订员工素质能力测评的参照标准；选择合理的测评方法.二、实施阶段：1、测评前的动员；2、测评时间和环境的选择:测评时间P89；测评环境。3、测评操作程序:1）报告测评指导语：包括员工素质测评的目的；强调测评与测验考试的不同;填表前的准备工作和填表要求；举例说明填写要求；测评结果保密和处理，测评结果反馈。2）具体操作:单独操作;对比操作；回收测评数据。三、测评结果调整：1、引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确;晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练不足。2、测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析;离散趋势分析；相关分析；因素分析.3、测评数据处理。四、综合分析测评结果：1、测评结果的描述：数字描述；文字描述。2、员工分类：调查分类标准;数学分类标准。3、测评结果分析方法：要素分析法；综合分析法；曲线分析法第二节 面试的组织与实施面试：在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程.面试的特点:1、以谈话和观察为主要工具；2、面试是一个双向沟通的过程；3、面试具有明确的目的性；4、面试是按照预先设计的程序进行的；5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。面试的类型：1、根据面试的标准化程序分为:结构化面试、非结构化面试、半结构化面试；2、根据面试实施的方式分为：单独面试、小组面试;3、根据面试的进程分为：一次性面试、分阶段面试;4、根据面试题目的内容分为:情景性面试、经验性面试。面试的发展趋势：1、面试形式丰富多样;2、结构化面试成为面试的主流;3、提问的弹性化；4、面试测评的内容不断扩展;5、面试考官的专业化;6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序:一、面试的准备阶段：1、制定面试指南:面试团队的组建；面试准备；面试提问分工和顺序;面试提问技巧；面试评分办法。2、准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题.3、评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准;确定面试评分表。4、培训面试考官.二、面试的实施阶段P104：1、关系建立阶段；2、导入阶段；3、核心阶段;4、确认阶段.三、面试的总结阶段:1、综合面试结果：综合评价；面试结论.2、面试结果的反馈:了解双方更具体的要求；关于合同的签订；对未被录用者的信息反馈。3、面试结果的存档。面试中的常见问题：1、面试目的不明确;2、面试标准不具体；3、面试缺乏系统性；4、面试问题设计不合理：直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多项选择式的问题.5、面试考官的偏见：第一印象；对比效应;晕轮效应；录用压力。面试的实施技巧:1、充分准备；2、灵活提问；3、多听少说；4、善于提取要点；5、进行阶段性总结；6、排除各种干扰；7、不要带有个人偏见；8、在倾听时注意思考；9、注意肢体语言沟通。员工招聘时应注意的问题：1、简历并不能代表本人；2、工作经历比学历更重要;3、不要忽视求职者的个性特征；4、让应聘者更多地了解组织;5、给应聘者更多的表现机会;6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊员工;8、慎重做决定；9、面试考官要注意自身的形象.结构化面试问题的类型P113:1、背景性问题（个人、家庭、教育、工作背景)；2、知识性问题；3、思维性问题；4、经验性问题;5、情境性问题;6、压力性问题；7、行为性问题。行为描述面试的内涵:简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题.行为描述面试的实质:1、用过去的行为预测未来的行为;2、识别关键性的工作要求;3、探测行为样本。行为描述面试的假设前提：1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为；2、说和做是截然不同的两码事。行为描述面试的要素:STAR 1、情境；2、目标；3、行动;4结果。基于选拔性素质模型的结构化面试步骤:（简答题)一、 构建选拔性素质模型：1、组建测评小组；2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定组成检测样本；3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征;4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型.二、 设计结构化面试提纲：1、将选拔性素质模型分解为一级选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标；2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善,形成问卷。3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性，形成最终问卷。4、编写结构化面试大纲.三、 制定评分标准及等级评分表四、 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度:1、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求,清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息.2、要求面试考官有丰富的社会工作经验,善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映,把握应聘者的特征。3、要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧,随机应变,不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面.4、要求面试考官具有良好的个人品德和修养,能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则,确保应聘者机会平等。五、 结构化面试及评分：结构化面试考官利用指标等级评分表对应聘者进行评分，评分结果汇总于等级评分表中六、 决策：1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。2、对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理:求得负分的每个指标的得分的平方和S,并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小,编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。3、对S相等的候选人员作如下处理:先对比其得正分的指标数目,得正分的指标越多,说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。4、对S相等,得正分的指标的数目也相等的候选人作发下处理：将得正分的指标得分累加，得分越高,说明该候选人越优秀,将其编号排在前面.5、根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人.群体决策法：指在招聘活动中,组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意风，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。群体决策法的特点:1、决策人员的来源广泛；2、决策人员不唯一,削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3、运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性.群体决策的具体步骤：一、建立招聘团队：1、招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成（骨干员工）。2、为了确定各位招聘人员的评价权重，让他们对彼此进行评价，说出在总评价结果中占多大的比例。也就是得出评价权重。二、实施招聘测试:根据招聘计划进行各种测试,如笔试、面试等.三、作出聘用决策。第三节 无领导小组讨论的组织与实施评价中心的含义:是从多角度对个体和赤进行标准化评估的各种方法的总称。评价中心的主要作用是:1、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；2、用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据.3、用于员工技能发展,在培训诊断的基础上，改善提高其能力.评价中心技术主要包括:无领导小级讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论的概念：简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的被评人（69人)，在规定时间内(约1小时）就给定的问题进行讨论。其特点如下：1、讨论中各个成员处于平等的地位，不指定小组的领导者或主持人。2、通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案.3、评价者通过被评人在讲座中的语言及行为的观察评价被评人的：领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等。无领导小组讨论法的类型:1、根据讨论的主题有无情境性，可以分类无情境性讨论（针对某一开放性的问题进行）及情境性讨论(把应聘者放在某个假设的情境中进行)；2、根据是否给应聘者分配角色,可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。无领导小组讨论的优点:1、具有生动的人际互动效应；2、能在被评价者之间产生互动;3、讨论过程真实,易于客观评价；4、被评价者难以掩饰自己的特点；5、测评效率高。无领导小组讨论的缺点：1、题目的质量影响测评的质量；2、对评价者和测评标准的要求较高；3、应聘者表现易受同组其他成员影响；4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性.无领导小组讨论的步骤：一、前期准备：1、编制讨论题目：使其成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。2、设计评分表:应从岗位分析中提取特定的评价指标；评价指标不能太多、太复杂，就控制在10个以内;确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四级分配分值。3、编制计时表：被测评者人数7人左右，讨论时间一个半小时以内。4、对考官的培训.5、选定场地：安静、宽敞、明亮；6、确定讨论小组：讨论小组人数6-9人。二、具体实施阶段：1、宣读指导语；2、讨论阶段：评分者的观察要点包括：发言内容；发言的形式和特点；发言的影响。三、评价与总结：考官应该着重评估被评价者以下同方面的表现：1、参与程度；2、影响力;3、决策程序；4、任务完成情况；5、团队氛围和成员共鸣感.讨论会有两个作用：1、通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏,对应聘者做出更加全面的评价；2、若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分岐，他们可以进行充分的讨论.无领导小组讨论的原理：目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型,把人的素质从里到外划分为:内在素质、知识和技能、外在行为。无领导小组如果想要对被评价者做出比较客观的评价，取决于以下两个因素：1、评价者的知识和经验；2、被评价者暴露的外在行为的范围.题目的类型P136:1、开放式问题;2、两难式问题;3、排序选择型问题;4、资源争夺型题目；5、实际操作型题目。设计题目的原则：1、联系工作内容;2、难度适中；3、具有一定的冲突性。题目设计的一般流程：(简答）一、选择题目类型；二、编写初稿:1、团队合队；2、广泛收集资料：与人力资源部门沟通;与直接上级沟通;查询相关信息.三、调查可用性。四、向专家咨询：主要咨询：1、题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；2、如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡.3、题目是否需要继续修改、完善。五、试测。着重观测以下几方面：1、题目的难度；2、平衡性。六、反馈、修改、完善：主要是以下三方面意见:1、参与者的意见;2、评分者的意见；3、统计分析的结果。