装饰工程有限公司未来发展计划书.doc

装饰工程有限公司改革发展计划书（纲要）一、 公司现状总结1） 运作模式仍保持在家族式、家庭式上.核心在老板上，每人只对老板负责，再加上家族关系，使得公司运作有一个固定的形式，老板情绪是公司的情绪,老板喜怒哀乐则公司喜怒哀乐.2） 公司的运行成本.公司每月基本开销在45万左右，对于公司现时的工程量或者说收人而言，那是一沉重的负担.“开源节流”将是逼在眼前的事.3） 公司内部技术力量相当不对称，专业知识不强,岗位分工不明确，岗位责任意识不强，更谈不上团队。4） 工程来源渠道相当狭窄,竟局限于“朋友介绍”。这就给公司带来了一个永远放不下的忧虑.这个月有工程，下个月就难说。毕竟朋友家里不会每个月装修一次,朋友的公司办公室也不会每个季度搬一次，朋友的集团厂房不会每个月建一座.5） 公司运作缺乏行之有效的运作模式，使得每个员工工作起来没有工作指引，那么就是没了主见,为了推责任，不想在老板那留下坏印象，凡事就问老总、问副总，反正对的话有功,错的话责任不是员工。6） 装饰工程行业是一个工作十分零碎的行业,并且里面普及的知识面相当广，对员工的知识面有一定要求。公司要设立一个行之有效地的运作模式，很有难度。7） 外部大环境在变。大的方面说，国家对商品房的压制对装饰行业毕竟多上都有影响。但近期推出的一系列保障房计划及“十二五规划”带来的一系列巨大的基建工程，反过来又给这个行业带来了无数的机遇.总的来说“老天爷关了你的门,总会给在别的地方给你开一扇窗,机会是有的，看我们把不把握得到。8） 公司的生存模式在变。过去我们是依靠珠钢、广钢，生存起来,现在这个生存条件基本消失了。我们就像一个下岗七、八十年代下岗的工人，没了铁饭碗“下海”了.但“下海”不是一件坏事，想想我们到了一个花花世界,一个充满陷阱与机会的大海，一个充满挑战的大海,这时靠的就是我们的真本事。二、 从内而外的改革计划“我们在为每一个机遇准备着”。改革的主线-“开源节流。对内明确公司架构、管理制度，实行岗位责任制,对外不断寻找发展机会,稳固现有业务来源的基础上，尽可能扩大业务面。1）实行“金字塔”式的管理模式，一层管理一层。要求每个员工做好对上、下层的负责、对岗位的负责、对公司负责。2）根据公司现实财务状况及未来发展目标，拟定内部管理运作架构及公司运作成本规模，订立“金字塔的实质模式。3） 根据公司现实情况，将每一个员工进行能力评估，放到相应适合的位置，最大限度地发挥每一个员工的作用。位置空缺的或同层兼任或外聘填补。相应考核时间内,未能发挥作用或不称职的，坚决更换或调职.4） 公司对每个员工都实行合同制，订立试用考核期，正式聘用期，让每个员工彻底改变过去“铁饭碗”的概念，（公司的“铁饭碗”都消失了，员工的还存在吗！）.让每个员工从根源上建立责任意识。5） 订立每一层及每一岗位清晰的工作指引，明确岗位责任。让每个员工工作起来都有道可依，有理道可循，熟能生巧，以致在每一个岗位上发挥最大的作用。6） 层与层之间订立审核制度，每个工作时间区间内对下层进行审核，同层间进行探讨,以至于公司运作更加完善。7） 员工收入与责任挂钩、与公司效益挂钩。就是说员工在所在岗位没有尽到应尽义务与责任而导致影响到上、下层的正常工作及公司运作，又或者辛苦工作尽职尽责为公司建工立业等,都要在收入上有所体现,做到奖罚有度、清晰明了。解决做与不做都一样、做的好与不好都一样、公司赚钱亏钱都一样的现象。8） 财务管理清晰明了，做到每一会计区间内公司的盈亏，费用支出,工程收支等一目了然，为公司正常运作及日后的深化改革提供有力的数据支持.9） 透过各种渠道,寻找业务来源,尽可能扩大业务面。如积极参加公开的投标,到楼盘内做相应的宣传。10） 公司要做到在内部成熟的管理上，完善好工程的质量，建立良好的碑，积极配合业务工作的开展。不管业务大小,做到完成一个项目,扎根一个项目，迎接一个又一个新的项目。