第五章-工作分析的流程.docx

第一章 工作分析的历史与发展
工作分析的思想起源于社会分工思想，社会分工的思想（提高工作效率、促进发展）：管仲、荀况、苏格拉底、柏拉图和亚当.斯密
工作分析最初产生于美国的工业企业中，当时被称为岗位研究，后来又被应用于政府文官管理中,被称为职位分类
系统的工作分析最早出现于19世纪末20世纪初，在美国科学管理之父F.W。泰勒的科学管理理论基础上发展而来
1950年，赛迪.范 提出了职能职业分类计划
工作分析系统的研究开发始于20世纪40~50年代，在20世纪70～80年代趋于成熟，广泛应用
工作分析着面临的挑战P6
工作分析的发展趋势
1. 工作分析的战略化
2. 工作分析信息来源的扩大化
3. 工作分析技术的信息化
4. 对客户进行工作分析
5. 角色说明书取代岗位说明书
第二章 工作分析概述
工作的概念：对工作进行分析。狭义上，工作就是人物Task一段时间内为达到某一目的而进行的活动，广义上，个人在组织中全部角色的总和，包括其职业发展通道
1. 工作是组织最基本的活动单元
2. 工作是相对独立的权责同一系统
3. 工作是同类岗位的总称
4. 工作是部门、业务组成和组织划分的信息基础
5. 工作是个人进入组织的中介
6. 工作与组织的相互支持
工作要素：工作活动中不能够在继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源于分析基础，并不直接体现与岗位说明书中
任务:为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合
职责：有一个人担负的一项或多项相关联系的任务集合，常用任职者的行动加上行动目标加以表达
权限：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度
职位：
职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称
职业：不同时间、不同组织中,工作要求相似或职责平行的职位集合
职系（工作族)由两个或两个以上的工作组成，是指责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合
职组（职群):若干工作性质相近的所有职系的集合
职级：统一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合
工作分析的目的P20
工作分析的意义：
1. 改善组织结构和组织设计方面的意义
2. 在企业管理方面的意义
3. 对现代人力资源管理的意义
第五章 工作分析的流程
工作分析的四步流程：
1. 工作分析计划
2. 工作分析设计
3. 工作信息资料的收集
4. 成果运用和反馈
明确工作分析的目的是工作分析的首要问题
工作分析内容的确定是进行工作分析最重要和最基本的环节
工作分析的内容：
1. 工作标识 工作名称是工作识别项目中最重要的项目
2. 工作描述 主要包括：工作任务 工作责权 工作关系 劳动强度 工作活动和程序 职业条件
3. 工作环境
4. 任职资格 确认工作执行人员的最低任职资格条件：必备的知识 必备的经验 必备的能力分析 必备的心理素质
5. 其他相关信息
基于组织整体考虑因素的三个方面：
1. 组织结构和技术
2. 劳资关系
3. 管理方式
收集工作分析资料的人的三种类型：
1. 工作分析专家
2. 主管
3. 工作的任职者
工作分析需收集的信息
1. 工作活动
2. 工作中人的活动
3. 在工作中使用的机器
4. 与工作有关的有形和无形因素
5. 工作绩效信息
6. 工作的背景条件
7. 工作对人的要求
我国的《职业分类大典》将职业分为大类8个，中类66个，小类413个和细类1838个层次
工作分析的结果有三种：工作描述 工作规范 工作说明书
工作分析的结果最终表现为工作说明书
第六章 工作分析结果及应用
工作描述:用书面形式对组织中岗位的工作名称、工作目的、工作活动和任务、使用的物品和材料以及工作环境等作描述
工作描述的基本内容
核心内容：工作标识 工作概要 工作关系 工作职责 工作权限 绩效标准 工作环境
可选择内容：量化信息 工作负荷
工作标识主要包括:工作名称、工作编号、工作地点、工作身份等
工作身份(工作地位）；列在工作名称之后,是指工作所在的实际位置。对一般公司来说可以用工作所在的部门、分部门、工作小组的名称来定义，但对于一些特定的岗位需要找出其组织中的工作地点特征为其命名
工作地点是指工作在实际中的物理地位
工作概要（工作目的）用简练的语言概括工作的总体性质、中兴任务和所要达到的工作目标
在编写工作关系时要遵循的两个原则: 经常性 重要性原则
工作职责：任职者所从事的工作再组织中承担的责任、所需要完成的工作内容及其要求
工作职责描述是工作描述的主体
对工作职责描述必须注意的问题
1. 以成果为导向，而非过程为导向
2. 注意完备性和稳定性
3. 每一项工作职责都要直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叠与重叠
4. 避免使用任职者或其上级不熟悉的专业化术语
5. 存在多个行动或对象时，对可能引起歧义的一定要分别表述,必须尽量避免使用模糊性的动词和数量词
绩效标准（业绩标准、业绩变量）在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定
确定绩效标准时应当遵循SMART原则
Specific具体：绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统概括
Measurable可量度:指绩效指标是数量化或者行为化 的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可获得的
Attainable可实现:绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低目标
Realistic现实性:绩效指标是实实在在的，可证明和观察
Time bound有时限：注重完成绩效指标的特定期限
工作描述的编写依据是工作分析的成果
工作描述的编写要注意的方面
1. 工作目标分析要到位
2. 工作职责界定要清晰
3. 关键要素挑选要准确
4. 核心能力描述要突出
工作规范（岗位规范、任职资格）：任职者要胜任某项工作所必须具备的资格与条件
心理素质：人的心理在遗传基础傻瓜，经过后天的环境熏陶和教育所具有的实际发展水平和潜力，主要包括能力要求和个性特质要求
工作说明书：对工作标识、工作职责、工作概要、工作关系、工作条件和工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息进行描述，以及规定该项工作对从业人员的身体素质、学历、技能、知识、道德和工作背景或经历等方面要求的书面文件
工作说明书在人力资源管理中的应用
1. 人事制度的建立和健全
2. 人力资源规划
3. 定编定员
4. 人员招聘、配置
5. 绩效考核
6. 薪酬管理
7. 员工培训
8. 工作设计
9. 职业生涯管理
工作说明书是从“人”和“事”两个方面来考虑人力资源管理工作的，因此在编制过程中要遵循以下规范：
1. 准确清晰
2. 逻辑合理
3. 简要易懂
4. 具体实用
5. 完整细致
6. 动态统一
工作说明书的动态调整要经过以下步骤
1. 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟工作描述和工作规范
2. 将草拟的工作描述与工作规范与实际工作对比,根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究，修正工作描述与工作规范。对特别重要的职位，其工作描述与工作规范应多次修订
3. 形成最终的工作描述与工作规范
4. 将工作描述与工作规范应用于实际工作中，并注意收集应用后的反馈信息，不断完善工作描述与工作规范
5. 对工作分析本身进行总结评估，将工作描述与工作规范归档保存,为今后的工作分析提供经验与信息规范
第七章 岗位评价
岗位也是组织最小的构成单位
岗位名称是区分某一岗位与其他岗位的首要因素
岗位职责:一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围
岗位评价的特点
1. 对岗不对人
2. 岗位评价不考虑该岗位上任职者个人的工作能力或在工作中的表现
3. 由于岗位评价是要测量个gank岗位的相对价值的大小,因此所选定的评价要素应该是共同的、容易理解的、普遍适用于所有被评价岗位的
4. 岗位评价不是一种标准，而是一种方法论,是一项可以合理而公正地评定岗位价值的人力资源管理工具
岗位评价的原则
1. 评价因素针对性
2. 评价因素互斥性
3. 统一性
4. 及时反馈纠偏性
5. 保密性
岗位评价的作用
1. 岗位评价是在工作分析的基础上,按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价
2. 确定公平合理的薪资结构
3. 使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各个工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级,从而使员工能够明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工向更好的效率发展
评价一般包括四项基本指标: 责任指标、岗位性质指标、知识技能指标、工作环境指标
岗位评价的方法：
1. 排序法
2. 分类法
3. 要素计点发
4. 因素分析法
5. 海氏三要素评价法
排序法四步骤:岗位分析、选择和确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排序、将排序后的岗位确定等级
通常可选取总岗位的10%～15％作为标杆岗位
分类法多用于薪水制的岗位，特别是政府部门和服务业
要素计点法的步骤：
1. 选择和定义关键要素
2. 要素分等并赋予分值
3. 确定各个要素的权重
4. 汇总计算
因素分析法:选取多种报酬因素，按照各种因素将标杆岗位进行排序，并确定相应货币值，并确定相应货币值，然后排列剩余岗位的方法。
海氏三要素评价法：适用于评估岗位的相对价值
海氏三要素评价法认为对岗位价值影响最大的付酬因素只有三种：知识技能。解决问题的能力和应付责任
通常职务形态构成分三类：上山型、平路型、下山型P227
影响岗位评价方法选择的主要因素:
1. 法律依据与社会背景
2. 企业岗位结构与岗位数量的多少
3. 企业管理方式与文化特征
4. 劳资关系
5. 现有岗位评价资源的多少
6. 时间成本与费用成本
7. 评估人员的选择与培训
岗位评价的四个阶段:准备阶段、专家组培训阶段、评价阶段以及总结阶段
准备阶段是整个岗位评估活动的基础性环节
评价阶段是整个岗位评价工作的关键环节
第八章 工作设计
工作设计（岗位设计）为了有效达到组织目标并满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计
工作设计的发展：
1. 工作专业化时期
2. 工作轮换和工作扩大化时期
3. 工作丰富化及其特征再设计时期
4. 运用社会技术系统方法时期
工作设计的目的和意义
1. 工作设计的最大意义在于它改变了员工和工作之间的基本关系。
2. 工作设计也推动了员工对工作的积极态度
3. 工作设计有利于改善人际关系
4. 工作设计使职责分明，职责分明的工作设计大大提高了员工的工作积极性，进而提高工作绩效
工作设计的影响因素
1. 员工因素
2. 组织因素
3. 环境因素
工作设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面
工效学是从人、机、环境系统的角度出发，研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律，研究人、机、环境各个要素的相互关系，探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案。
人际关系理论：
1. 工人是社会人而不是经济人
2. 企业中存在着非正式组织
3. 新的领导能力在于提高工人的满意度
工作特征模型包含五个核心维度:
1. 技能多样性
2. 任务完整性
3. 任务重要性
4. 自主性
5. 反馈性
工作设计中的社会技术理论：在工作设计中应该把技术因素与人的行为因素、心理因素结合起来考虑
工作设计的方法：机械性工作设计法、生物学性工作设计法、知觉运动型工作设计法、激励型工作设计法
机械型工作设计法强调找到一种能够使效率达到最大化的最简单方式来构建工作。该法主要强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计，从而是工作本身不在具有任何显著意义
生物学型工作设计法：
知觉运动型工作设计法：
激励型工作设计法：专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化
工作专业化是最传统的一种工作设计方法
工作专业化的特点：
1. 机械动作的节拍决定了工人的工作速度
2. 工作的简单、重复性
3. 对每个工人所要求掌握的技术比较单一、低下
4. 每个工人只完成每件工作任务中很小的工序
5. 工人长久地被固定在流水线上的单一岗位，限制了工人之间的社会交往和精神需求
6. 工人采用什么设备和工作方法有管理部门决定,工人只能服从,没有权利决策或参与决策
工作轮换：间员工轮换到另一个同样水平、技能要求相近的工作岗位，以减少员工在一个岗位上的枯燥感，同时也扩大员工掌握技能的范围，有利于员工在此过程中找出自己的真正兴趣
工作轮换的优点：
1. 丰富了员工的工作内容，减少工作的枯燥感，使员工的积极性得到提高
2. 适时地工作轮换带动了企业内部的人员流动，可以延长组织的寿命，激发组织的活力
3. 人才储备首先培养复合型人才,通过工作轮换,是员工轮换做不同的工作，以取得更多技能，同时也挖掘了各职位最适合的人才
4. 增强了员工所掌握的技能范围,是员工能够很好的适应环境变化，也为员工在内部的提升打下基础
5. 内部岗位的轮换，使员工不断有新的挑战机会,从而降低离职的概率
工作轮换的缺点：
对业务不熟悉，带来不适，工作效率下降
对新岗位不熟悉,需要提供培训，增加了培训费用
工作岗位的轮换使全局性的,牵一发而动全身，增加了管理人员的工作量和工作难度
工作扩大化：通过增加工作内容,使工作本身变得更加多样化
工作扩大化的实现途径有两种:纵向工作扩大化 横向工作扩大化
工作丰富化：提高工作的挑战性和任务的同一性,同时赋予员工更多的职责、决策权和控制权的工作设计方法
实现工作丰富化的途径：
1. 组合工作任务
2. 建构自然的工作单位
3. 建立员工—客户关系
4. 纵向扩展任务
5. 畅通反馈渠道
工作团队的三种类型：问题解决型 多功能型 自我管理型
扁平式结构适合于注重研究与开发、灵活型的组织
锥形结构适合于传统行业的组织
管理层次的设计受到组织规模和管理幅度的影响和限制，层次与组织规模成正比,与管理幅度成反比
工作中常见的错误：
1. 工作量不足（最常见）
2. 工作量过大
3. 缺乏实质性工作内容
4. 多人彩玉同一项工作
5. 几乎包含一切的工作
6. 无法完成的工作
第九章 工作分析效果评估
工作分析效果评估的意义：
1. 判断企业的工作分析活动是否符合企业发展目标
2. 促进工作说明书的实施运行,改善工作说明书执行不力的情况
3. 为企业有效开展人力资源管理工作极高决策依据
工作分析效果评估的主体：任职者 上级、同级和下级 咨询专家 高层管理人员 人力资源管理部门
信度：使用相同研究技术充分测量同一研究对象时，得到相同研究结果的可能性
效度:评估某工作分析系统能真实反映所分析工作内容以及任职者要求的程度
效度的测量方法常用的有:内容效度 概念效度 效标关联效度
内容效度是衡量某说明书所列举的工作内容和任职资格要项能够真实全面地反映该工作岗位的程度
概念效度是测量工作说明书中一些抽象概念的有效性程度
效标关联效度是通过从招聘者、培训者、直接主管或其他工作说明书最终使用者那里获取对工作说明书有效性的评价P282
工作分析效益评估：如何运用少投入多产出的原则对工作结果进行评估，通过对工作分析过程透入和工作分析产出的综合评估,掌握工作分析所产生的经济效益情况
工作效果评估标准的影响因素
1. 是否进行组织流程和组织结构的分析
2. 是否得到了组织高层及全体员工的理解和支持
3. 是否成立了工作分析小组并对其成员进行了培训
4. 是否有充足的评估资源和真是地评估数据
工作分析效果评估报告组成
1. 评估报告分娩
2. 工作分析效果评估方案介绍
3. 工作分析效果评估的实施
4. 实施评估后各种测量结果
5. 成本与效益分析