人力资源管理：从后台走向前台-文档资料.doc

人力资源管理：从后台走向前台
　　引言
　　传统的人事管理把精力放在对工作人员的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式无疑有了重大的飞跃。而21世纪，对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的,是指导实践工作的。只有对人力资源管理进行新的定位,从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。
　　1。 后台式的人力资源管理现状
　　目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与单位内部工作人员有关的事项，却忽略了与服务对象的联系,没有关注受体需求和市场的变化.
　　这种后台式的人力资源管理,是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对单位或部门所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对整个市场群体走向的洞察力。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想像，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个单位的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门或科室并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动,是一种被动式的反应（reactive），它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析,更无法指导实践.
　　2。 外部环境对人力资源管理提出的新需求
　　Internet的出现，信息高速公路的不断延伸，使地球变得更小，更像一个信息化的村庄。在信息时代,现代管理模式和经营模式面临各种新的挑战。唯有变化才是Internet时代唯一不变的。动态的变化的时代必然需要有与之相应的前瞻性的动态企业管理模式。
　　这种外部环境的巨大变化,已经直接影响到了整个单位的基础管理。90年代的业务流程重组、组织扁平化越来越被认同.信息技术的应用使虚拟组织、知识管理等成为企业管理者面临的日常事务。走动式管理（walk—around management）、开卷式管理(open—book management）等各种新的管理模式不断出现。面对社会基础管理的模式的革命性变革，而建立在基础管理模式平台之上的人力资源管理却缺乏革命性变革的动力和行动,这显然无法适应Internet时代对现代管理和人力资源管理的新要求。
　　3。 人力资源管理的解决方案
　　（1)前台式：人力资源管理在Internet时代必须从后台移到前台，对受体、业务和市场有必要的深入接触和了解，在此基础之上把握整个行业走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测.
　　(2）动态式:唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此，人力资源管理的模式也必须是动态的,变化着的，并且是实时的。从事人力资源的管理人员，也可以是经过岗位调换的，有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公室。
　　（3）轴心式：在整个单位中，人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位,象一个机器中的轴心.人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作,它应该是每个部门或科室工作的组成部分。已有不少单位在组织结构中设立一定级别的人力资源总监职务（CHO，Chief HR Officer），并在其它部门建立人力资源岗位.
　　4。 实现人力资源管理的前台式、动态式和轴心式的人力资源战略,应成为三种不同层次上的战略：单位、跨部门及部门
　　单位层次上:在单位层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，单位的利益能与员工分享，直接回答“What＼'s In It For Me”。单位必须注重和不断提高工作人员满意度,帮助工作人员作职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人,并倡导活力、互动的、灵感激发式的单位文化。
　　跨部门层次上：建立革命性的制度如:岗位调换制，跨部门团队建设等.
　　部门层次上,又分为两种情况：
　　（1）人力资源部：作为轴心的人力资源管理是提升整个单位管理水平的关键.人力资源部门要担任“导师”的角色。人力资源部门的工作人员要做人力资源专家、培训导师。人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训,帮助非市场部门的员工了解受体、市场的走向；更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者,只有对服务对象、市场和行业发展的全局性的把握,才能真正实现人力资源管理上的各项功能.
　　因此人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务,而应该了解业务和市场。并从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准，也就是让其他部门、服务对象来评估人力资源部门的工作，并挖掘对人力资源部门的未表明的期望。而且把单位的外部服务对象也作为单位的人力资源,他们同样是工作创新的资源.
　　(2）其他部门:人力资源管理工作应该是每个部门或科室负责人工作的组成部分。许多部门负责人是由业务骨干提拔的，对于管理和人力资源管理没有经验，甚至没有必要的认识.对于新提拔的干部,人力资源部应给予培训，并把人力资源管理作为干部业绩考核的重要内容之一,特别是其评估下属业绩的能力。部门负责人应该主动与人力资源部门沟通,共同实现管理的目标,而不仅仅在单位需要招聘员工时,才想到人力资源部。
　　5. 结语
　　人力资源管理的模式是建立在社会基础管理的平台之上的，而社会基础管理则随其外部环境的变化而变化.对于外部环境变化的嗅觉不灵敏，人力资源管理必然滞后于社会基础管理对外部环境的认知.因此，有必要大力提出人力资源管理必须从后台走向前台，从静态管理转到动态管理,从滞后于实践进到前瞻于实践。只有这样，人力资源管理才能真正成为整个企业管理的轴心，并真正实现“科技以人为本”。同时,应使人力资源管理工作成为其他每个部门工作的一部分。进行人力资源的战略管理，需要对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。