对工程项目负责人建议.doc

对工程项目负责人建议为企业的发展壮大及充分调动公司项目员工的积极性进行,特别提出对项目的负责人建议:项目的负责人必须对施工项目必要的控制权,负责人的能力有强弱,但作为公司层面讲，必须为负责人树立威信做好铺垫，要达到“说了有人听，命令有人执行。1、建立项目经理负责制.此处说的项目经理不是提供给甲方资质上的项目经理而是公司派驻项目的实际负责人.之所以叫项目经理,就是给项目负责人以级别。级别可以产生威信.2、培养有决断力的项目经理.项目经理处理项目上的事务，不能只顾眼前利益，敢于有舍小保大、从长远及整个项目上考虑问题。更不能怕“得罪人”,瞻前顾后。3、项目经理要对整个项目有整体的规划。用一句诗意的话说，一个项目工程是项目经理思想的体现。项目经理需要将自己的思想与理念注入到整个项目的人、材、机及进度的控制中。这个整体的规划要通过公司的讨论、取得公司的认同。4、给项目经理以权力。公司要给予适当的权力,有了权力项目经理才能管控的住。A。项目问题的发言权。项目经理汇报项目问题，得有问题形成的原因、采取的措施、造成的后果以及解决办法.公司领导给与的是意见。汇总形成解决方案。B。项目问题的解决权.项目经理根据解决方案去监督执行事务的解决，对项目问题全盘操控。C.项目经理对施工队的管理要有绝对的权威。权威的树立可以采取:a。工程拨款按项目实际完成量计算时，实际完成量必须书面形式通过项目经理的签字确认。b。工程承包时征求拟派项目经理的意见，合同签字由项目经理组织.c。当管理超出项目经理预控时,项目经理有权力给予施工队书面通知单、罚款单，公司可以在后期结算时同施工队协商但项目经理的通知单、罚款单必须保留.d。项目经理有权责令施工队立即停业整顿.停业整顿看似会耽误工期，但是会迅速的引起相关部门及施工队的重视，便于迅速理顺施工事务。e.项目经理把控材料。工地进厂时，所需材料必须由项目经理算量，算量后可以跟施工队算量比较协商，形成最终的进料清单。项目经理根据进料清单及施工现场情况分批次向公司进料。去除原来施工队领料的做法,改为现场收料确认.f.现场领料签单。对于现场贵重材料的领取,领取人必须在项目经理制定的领料单上签字。5、支持项目经理的决定。有些来不及上报的决定，公司要给与支持鼓励。做错了可以内部批评指正.但是外部要维护项目经理的权威形象。6、项目经理要坚持自己的原则。原则问题不能有动摇.原则是指影响工程质量（工程质量的让步可能影响后期的施工及后续的验收，小的让步带来大的损失)、损坏公司利益、损害公司形象的事情坚决不做。不能因为人情、或是外部的压力，影响项目工程.项目经理的权力过大会造成一系列问题,比如滋生不正当交易、项目经理盲目自信自大等。这需要公司在整体上把控，防患于未然.但是不能因噎废食.把控的同时，将权力交给项目经理。