怎样通过KPI建立公司的监控体系样本.doc

怎样经过KPI建立企业监控体系伴随90年代全球化和信息化改变了企业竞争环境，也改变了企业竞争规则，任何一个企业只要在企业治理机制某首先存在缺点或处于劣势，这个企业就会在长久竞争中输给治理机制相对完善竞争对手，从而造成机制上落后造成竞争被动。在中国加入WTO条件下，面对立即汹涌而来全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，和管理优异、机制灵活、运转高效中国优异企业及大型跨国企业相比，也正面临着国际中国双重竞争巨大压力，管理体制和运行机制也面临猛烈市场竞争挑战。 一、分权还是集权 在一个拥有多产业单元集团化企业，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让她们干，再沿用传统管理模式，集权和分权矛盾将无法调和。因为集权管理组织体制已越来越不适应于市场发展和竞争环境改变，现在，在集团企业管理中存在一个突出矛盾是子企业同企业总部矛盾。子企业认为总部管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制造麻烦，而且认为总部能够大量裁员；总部管理人员则认为子企业越来越管不住，可能会有危机。怎样在不牺牲活力前提下，经过有效分权增加规范化管理，使未来更含有活力，是目前任务。 母、子企业分权后怎样实现资源共享，怎样使子企业关心母企业长远发展，关键是要是推进管理内容创新。要根据母子企业体制，对子企业行使重大经营决议、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包含决议管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决议责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在处理这个问题过程中，怎样建立起一套子企业中高层人员考评体制，在中高层人员当期收益满足情况下，提升其预期收益，使对中高层价值评价和价值分配同企业长久利益结合起来，无疑是一个关键也是一个难点。 二、建立科学母子企业管理体制 集团企业作为母企业，是整个集团企业投资、融资、决议中心，要确保政府授权经营国有资产保值增值，对子企业国有资产行使出资人权力和负担对应责任。各子企业作为利润控制中心，要和提升增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团企业投入资产保值增值及其投资收益。不含有法人地位分企业作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全方面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子企业（分企业）全部要根据上述“三个中心”职能定位，明确各自权力和责任，建立新管理制度，形成集团企业内部层次清楚、分工明确、集权和分权相结合科学有效管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织确保，越来越多集团性企业进行管理组织创新，采取“U型”和“M型”结构相结合扁平网络式组织层次结构，即集团和紧密层企业间形成“母子”企业组织层次，集团总企业内部及各子企业内部形成“总分”企业组织层次。集团正确处理集权和分权关系和上层和基层关系，调动组织内部各级管理者主动性，使之相互协调配合，增强企业整体功效。 三、绩效管理是集团企业战略性人力资源管理切入点 从上面集团企业面正确问题我们还能够看到，因为母企业管理者和子企业经营者在经济利益和行为目标方面有所不一样，有时甚至会出现利益要求和行为目标冲突。在这种情况下，怎样协调二者关系，便成为一个难点。这时，作为母企业管理者，首先必需认可子企业经营者利益和目标，经过对经营者激励，使其目标符合母企业利益要求；其次，母企业又必需对子企业经营者进行必需监督和约束，使之对本身利益和目标追求，能有利于母企业。在母企业和子企业这种关系中，激励和约束应该是对等，激励到位而约束不足，会使子企业经营者在追求本身利益同时，损害母企业利益；激励不足而约束过分，会使子企业经营者主动性受到损害，最终影响母企业利益。而我们认为，处理问题关键还在于经过绩效管理有效约束，从而为建立对等激励机制奠定基础。 实际上，母企业人力资源管理要处理关键问题是怎样使母企业战略渗透或落实到子企业目前各项工作中去。绩效评价在企业经营管理中是源头和关键，没有考评就难以激励子企业经营层，而且它对企业理念、子企业经营层观念和行为起着关键牵引作用。所以能够说，绩效评价是一个有效管理行为，它应贯穿于管理工作全过程。而企业关键业绩指标（KPI）是把企业战略目标分解为可运作远景目标工具，是企业绩效管理系统基础。KPI能够使各级管理者明确各层级关键责任，并以此为基础，明确部门人员业绩衡量指标。建立明确切实可行KPI体系是做好绩效管理关键，也是做好绩效考评关键。 图-1绩效考评在人力资源管理中地位和作用 建立在KPI基础上绩效管理是以目标为导向，母企业管理者和子企业经营层在确定目标和任务要求和努力方向上达成共识基础上，形成利益共同体，共同推进并促成组织和个人努力发明高业绩，成功地实现目标程序和方法。在此过程中，母企业管理者要负担人力资源管理职责和过程。 基于战略层次KPI绩效管理是母子企业管理双方就战略目标及怎样实现战略目标达成共识过程，和增强子企业成功地达成目标管理方法。企业高层绩效管理最关键是让子企业领导层明白母企业对她们要求是什么，和她们将怎样开展工作和改善工作，她工作酬劳将怎样确定。对子企业高层绩效考评是母企业绩效管理循环中一个步骤，对子企业高层绩效考评关键实现两个目标：一是绩效改善，二是价值评价。面向绩效改善考评是遵照PDCA循环模式，它关键是问题处理及方法改善，从而实现绩效改善。它往往不和薪酬直接挂钩，但能够为价值评价提供依据。这种考评中母企业对子企业经营层评价不仅反馈她们工作表现，而且能够充足表现母企业管理者管理艺术。因为母企业管理者目标和经营者目标是一致，且子企业经营者成绩也是母企业管理业绩。这么，母企业管理者和子企业经营者关系就会比较融洽。而且母企业管理者在工作过程中和下属不停沟通，不停教导和帮助下属，不停统计子企业经营者工作数据或事实依据，这比考评本身更关键。 四、从集团战略层面思索关键业绩指标体系（KPI）建立 一套好考评体系，应满足三个根本目标：支持战略、激励被考评者、为管理提供信息。所以制订一个科学考评制度对母企业企业来说是很必需。而且，一个企业考评体系和收入分配体系关键目标之一是配合企业发展战略。换言之，假如一个考评体系和收入分配体系和战略脱节，就失去了目标。所以，为了正确地把握考评和收入分配问题，从战略层面进行思索，是很必需。 （一）KPI指标考评制度体系建立 业绩监控、业绩导向是母企业KPI考评体系关键目标，母企业KPI体系考评将从以下三个方面着手： 1、日常报表制度：日常报表制度和KPI季度考评联络最为紧密。目标管理、预定量化考评 必需建立在拥有相关报表数据资料基础上，所以需要对上述可量化指标进行表格化日常管理，积累相关数据资料，为评价指标量化和衡量做准备。所以，母企业总部将要求各子企业定时将相关管理表格向总部汇报；子企业总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定时汇报，并做对应资料处理。 2、母企业总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母企业总部董事长、总经理或其代表 将定时、不定时对各子企业进行巡视，和相关子企业经营层沟通，关键了解各子企业责任人实施KPI相关体系进展情况，并做出对应评价结果。 3、季度述职汇报制度：结合KPI体系实施情况，母企业将实施子企业、相关部门定时述职汇报制度。母企业每三个月召开一次子企业责任人述职汇报会，子企业经营层向母企业领导述职。各子企业每三个月召开部门经理述职汇报会，部门经理向子企业领导述职。 鉴于不一样职位、不一样部门工作要求有所不一样，对子企业和子企业各部门责任人KPI考评有不一样侧关键，需区分对待。总而言之，评价子企业经营层绩效改善情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价方向、数据及事实依据。 （二）KPI考评指标体系及值、权重和评分 为配合集团企业发展战略，通常能够从5个方面思索子企业经营者考评指标体系，即财务、用户、产品、技术和职员队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母企业考评委员会依据被考评者述职汇报采取无记名方法投票给出考评结果等级。 建立KPI指标关键点在于步骤性、计划性和系统性，指标必需是能够测量，要根据定性和定量相结合标准，使指标之间含有相对独立性和一定层次性。依据母企业对下属各企业战略定位和下十二个月度为达成战略目标而制订策略目标，能够将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反应企业财务情况综合指标，由反应财务安全、财务运行效率、财务收益三方面指标组成；另外，还包含财务修正指标；战略牵引指标是和企业战略定位相关，反应企业未来一段时间内战略发展方向指标，关键表现用户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对企业经营者领导能力综合评价，关键表现为子企业经营层队伍指标和领导能力指标。 关键业绩指标权重和指标值是在依据指标和企业发展战略之间关系，并参考历年指标达成情况及对指标值和其权重修正提议基础上，由考评者（母企业考评和薪酬决议委员会）和被考评者下属企业经营者经过双向承诺方法确定。 （三）KPI考评结果利用 1、和中高层主管薪酬挂钩 依据KPI体系年度综合考评结果，和母企业薪酬制度要求，确定考评对象提薪等级。 2、和中高层主管奖励挂钩 母企业中高层主管KPI体系考评结果经年底汇总加权平均后直接和其KPI奖金挂钩。 3、和中高层管理人员异动挂钩 依据KPI体系考评结果中对考评对象工作适应性评价，对考评对象职位进行对应调整，实现母企业人力资源合理流动，作到人和工作相互适应。 五、经过绩效面谈，建立考评伙伴关系 在以往考评过程中，考评者和被考者总是存在着一个对立关系，在考评等级及百分比限制、评语及批评方法等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评效果，还使组织气氛受到一定程度伤害，被考评者并未因为有了考评而不停进步。其根源在于考评者和被考评关系没有明确。考评者看成监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成实施者、被评者，这么，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然。KPI考评措施中，使考评者和被考评者成为一个平等考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目标全部是为了使被考评者立即提升能力，达成业绩标准要求。 这种伙伴关系首先表现在制订考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必需是经过双方共同讨论达成一致后结果。经过探讨业绩标准内涵，使双方有了统一相同了解，便于被考评者建立明确目标，能够根据标准要求去开展自己本职员作，也便于以后对照标准作对应判定。取得证据方法、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方约定，连取得证据以后，将推行什么样判定程序和方法，全部是事先沟通约定。这种经过绩效面谈制订考评计划全过程，充足表现了考评双方相互信赖、团结合作精神。 在考评者对被考评者进行现场观察后，立即总结，告诉观察结果，包含做得好方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束以后，考评者还要将全部相关信息经过适宜方法立即反馈给被考评者。这种反馈方法很符合人性，能使被考评者乐于接收和真正受益。这种考评法本质特征，在于对人性假设，认为人全部是自尊，有成就感，愿意和人合作，所以在指出她人做事或做人不足时，要先表彰，赞扬她人闪光点，使她人能信任地敞快乐扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出她应该注意和改善地方，并帮助其制订改善计划；最终再用赞扬和激励来结束谈话，给人以期望和勇气。这么，被考评者不管是否经过了考评，全部象是收到了一份礼品：要么是成绩肯定，要么是改善计划，二者全部是很宝贵。 集团连续、快速发展有赖于逐步趋于市场化人力资源开发和管理模式。集团在建立起KPI指标应用管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起和市场经济相适应优胜劣汰用人机制和激励约束机制，激发集团职员竞争活力和创新精神。总而言之，借鉴KPI标准及其考评方法关键思想和方法，不仅有利于集团企业管理优化，而且有利于完善企业考评制度体系，从而为母企业对子企业有效监控提供人力资源管理方面决议依据。