大区总经理岗位作业标准(定稿).doc

欧曼营销公司终端市场岗位作业标准
大区总经理岗位作业标准
(1.0版）
汇编：综合管理部
审核：张伟（综合）
批准：张伟
2011年11月
目 录
第一部分 大区总经理职位说明
第二部分 营销业务管理职责分工图
第三部分 大区总经理管理要素构成及作业标准
第四部分 大区总经理工资考核指标
第五部分 大区总经理绩效评价标准
第六部分 大区总经理聘任上岗基本条件
第七部分 大区总经理离任条件及要求
第八部分 大区总经理职位发展引导标准（任职资格）

第一部分 大区总经理职位说明
一、职务概要
根据公司战略目标、年度经营目标和营销方针，科学分析、周密筹划、精心安排，确保完成区域年度销售目标及占有率目标；建设、培育区域销售服务渠道、持续提高营销能力；培养、管理区域销售团队、提升团队竞争力；确保公司业务持续发展。

二、岗位管理要素构成
1、岗位职能管理要素
2、岗位业务管理要素
三、职责及作业范围
l 制定策略实施的措施、重点工作,实施时间、责任人。
l 制定效果评价的标准、方式,定期检查、评价、汇报、改善。
三)行动计划制定、推动
围绕目标，制定支持目标完成的策略。(产品策略、区域策略、渠道策略、行销策略、服务与配件策略)
l 目标市场容量、销量、占有率数据；
l 产品组合、价格数据；
l 渠道、政策数据；
l 行销（含传播、促销）数据；
l 服务及配件渠道、政策数据；
l 年度、月度销量、占有率目标数据
一)目标管理
接收公司数据
收集区域数据

3、目标建立

数据库管理
1）消费者数据收集:
收集区域内各功能产品消费者购买、使用数据；
3）收集市场环境数据（法规、政策、区域发展规划）
2）竞品数据收集: 收集前3家竞品:
l 到县级区域的渠道、产品、销量、占有率数据；
l 服务及配件渠道、政策数据；
l 商务政策、价格、促销、传播数据；
建立大区数据库，并维护。（到县级区域的市场容量、客户信息、销量、占有率、渠道、产品、商务政策、价格、促销、传播、服务及配件等）
l 检查公司下达目标的准确性、合理性、可行性；
l 分析、确定完成目标的重点工作（增量产品、增量区域及渠道、竞争增长力）；
l 目标分解（品种、区域、客户）；
1、数据库建立

2、数据库使用、分析

l 市场容量、结构(平台、功能、档次、配置等)、市场环境分析及变化趋势预测;
l 消费者研究(购买特点、使用特点、需求变化趋势;)
l 竞品分析(公告、产品、价格、渠道、政策、服务配件等)
l 欧曼竞争力分析 (公告、产品、价格、渠道、政策、服务配件等,与竞品优劣对比、对消费者需求的满足度、与法规及政策符合度)
二)策略制定

第二部分 营销业务管理职责分工图
第三部分 大区总经理管理要素构成及作业标准
大区总经理岗位作业标准
序号
职责
要素
工作内容
作业标准
引用办法
作业工具
1
完成年度销量、占有率目标
销量、占有率
1、完成年度销量目标
年度销量目标：欧曼： ；VT： ；专用车: 。

2、完成占有率目标
年度占有率目标：欧曼： ;VT:;专用车：。

目标管理
1、编制年度营销计划书
围绕区域年度销量、占有率目标,依据公司《年度目标及经营管理计划》、销售中心《年度市场销售计划》，每年12月30日前编制大区、市场部《年度营销计划书》(目标分解、编制营销各要素实施策略、措施、计划），并报销售管理部备案。

《年度营销计划书》
2、季度营销计划评审、调整
依据《年度营销计划书》，每季度末月的20日评审、检查策略、措施、计划执行进度,针对存在问题,制定调整、改善计划,并报销售管理部备案。

《营销计划季度检查评审表》
3、月度目标检查、监控
依据《年度营销计划书》《营销计划季度检查评审表》销售中心《月度度市场销售计划》,每月25日分解下月度计划，制定月度重点工作措施、计划.

《月度重点工作及措施、计划》
计划管理
1、省级产品组合审定及计划推进
每月10日对市场管理经理编制的《区域产品组合及分析》进行审定,并对上月产品组合计划推进情况进行调度。
《欧曼营销销售计划管理办法》
《区域产品组合分析模版》
审核依据:区域上牌数据；竞品主销产品资源；欧曼当期产品资源；市场需求及变化情况.
2、区域经销商合理库存当量审定及计划推进
每月10日对市场管理经理编制的《大区各分销渠道合理库存当量分析》进行审定，并对上月合理库存当量推进情况进行检查、调度。
《欧曼营销库存管理办法》
《大区各分销渠道合理库存当量分析模版》
审核依据:销售管理部库存目标计划；实销量;订单量，销售计划，实际库存;竞品销量及库存;市场需求及变化情况。
3、经销商月度目标管理推动情况检查
每月10日对市场管理经理汇编的《经销商能力提升与销售计划书》进行审定，并对上月推进情况进行检查。
《经销商订单管理办法》
《经销商能力提升与销售计划书》
审核依据： 销量计划完成情况；能力提升计划项目完成情况;
库存管理
库存监控、调剂
每周1审核市场管理经理编制的《经销商市场库存及库存调整意见》，检查库存资源调整计划执行情况。
《欧曼营销库存管理办法》;《欧曼营销超期、滞销车控制处理办法》
《经销商市场库存及库存调整意见》
审核依据：超期6个月车比例3％以内;4-6个月库存比例7%以内；存销比小于2；
订单管理
订单（月度需求预测计划)监控、指导
每月10日审核市场管理经理编制的《经销商计划、库存、订单（需求）计划》,检查月计划完成情况；
《经销商订单管理办法》
《经销商计划、库存、订单（需求）计划》模板
审核依据:区域市场及主要竞品上牌数及变化趋势，经销商库存与月销量比例(小于2），销量计划,供货周期。
2
市场管理
目标市场研究
大区目标市场研究报告审定
每月10日前审核市场管理经理编制《大区月度目标市场研究报告》。

《大区月度目标市场研究报告》
审核依据:市场容量及变化,主要竞品销量、占有率、公告、产品组合、价格、促销、渠道情况及变化趋势，需求变化（购买特点、产品、价格）
产品、公告管理
产品、公告需求建议审定
每月10日前审定市场管理经理编制的区域公告、产品开发、商改、价格及促销建议；

《产品开发及商改建议》《公告需求分析》《产品价格促销反馈表》模板
审核依据：区域市场及主要竞品上牌数及变化趋势；法规变化情况；经销商及用户需求。
3
行销推进（含传播、促销）
行销组织
经销商行销组织建设推动；
督促行销传播经理：
《经销商销售组织运营标准》
《行销组织验收提报表》
1、按建设计划及《经销商销售组织标准》推进经销商行销组织的建设；
《行销作业评价模型》
《行销组织岗位入职资格认证表》
2、每月按《行销作业评价模型》对经销商行销能力进行评价,对行销能力开展较弱的经销商，制定提升计划，组织培训、指导；
《行销能力提升作业指导手册》
《行销能力评价指导表》
三级传播组织建设推动；
督促行销传播经理：按计划完成三级传播组织人员发展，并制定培训计划,组织行销培训师进行培训.

客户管理
客户信息收集渠道建设推动;
督促客户管理经理:
《欧曼客户信息网络开发管理办法》
《客户信息网络开发反馈单》
1、推进客户管理专员、经销商建立客户信息收集渠道；
2、建立、维护车管所、保险公司、银行、维修行业等信息渠道。
客户信息收集推动；
督促客户管理经理：
《欧曼客户信息收集管理办法》
《客户信息要素收集反馈表》
1、推进经销商使用《欧曼客户行销管理系统》，在系统内建立客户信息资源；
2、指导客户管理专员及经销商,开展客户信息收集、整理、档案建立；
客户回访(走访）推动；重点客户回访(走访）；
督促客户管理经理：
欧曼客户信息回访管理办法》
《客户信息回访计划表》
1、制定客户回访（走访）计划，组织客户管理专员、经销商、服务商对区域内潜在、现有客户进行回访、走访；
《欧曼大客户管理办法》
《大客户管理手册》
2、制定VIP客户走访计划,并组织执行。（重点客户走访可由大区经理牵头走访）
《欧曼老客户再购买计划管理办法》
《老客户关系维系计划表》
传播
传播计划执行监督
督促行销传播经理:

1、每月5日汇总编制行销传播计划，大区审定后报营销传播部；
2、每月5日分解下发公司行销传播、活动计划，并组织行销经理、行销培训师、活动推广专员执行；
3、每月25日汇总经销商提报的活动计划,大区审定后报营销传播部;
传播费用管理
1、批准在大区预算及审批权限内的“传播方案、计划”及费用；

2、审核超过大区预算及审批权限的“传播方案、计划”及费用报告；
促销
促销计划执行监督
督促客户管理经理,制定客户促销方案、计划，并组织执行；
《欧曼客户行销计划推进管理办法》

促销费用管理
1、批准促销费用在大区预算及审批权限内的“客户促销方案、计划” 及费用;
《欧曼促销费使用管理办法》
促销计划审批表
2、审核促销费用超过大区预算及审批权限的“客户促销方案、计划" 及费用报告；
促销策略指导表

培训
行销培训计划执行监督
督促行销传播经理：

1、每月5日制定行销培训、辅导计划，组织行销培训师对经销商进行培训、辅导。
2、每月对培训效果进行评价、总结。
4
网络管理(含改装网络）
规划
提出网络规划建议
1、竞争品牌网络信息调研推进.
2、每年11月15日对分销中心下达《年度分销网络规划》提出建议,区域市场及主要竞品主销区欧曼网络无空白区域；网络覆盖面积及密度;渠道能力及合作顺畅度.
欧曼分销网络规划管理办法
《分销网络规划表》
开发
按公司网络开发计划完成网络
开发
按照开发计划时间节点、开发加盟标准,完成网络开发；
网路开发管理办法
网络开发计划、开发标准、开发政策
按“渠道加盟标准"调查、走访主销区、竞品主销渠道或具有重卡销售经营的单位，确定对具有合作意向的开发对象，每月26日填报《大区网络开发计划进度报告》《渠道开发考察报告》,指导意向开发对象填报《加盟申请书》，审核并在计划到期前15日提报分销中心.
《大区网络开发计划进度报告》《渠道开发考察报告》
(具有重卡经营资质，经营场地位置贴近主销区或主要竞品渠道,经营团队主要成员有重卡销售经验,组织及人员配备、场地面积、投入资金符合标准。）
《经销商加盟申请书》
拓展
指导经销商填报《经销商拓展经营审批表》并进行审定,每月13日、26日报分销中心。
《经销商拓展经营审批表》
（能完成现经营产品的计划目标,经营场地位置贴近主销区或主要竞品渠道，组织及人员配备、场地面积、投入资金符合标准。)
培育
网络培育推动、监控
督促市场管理经理：
1、经销商合作试运营方案审核；
2、按《新开发渠道作业项目监控表》调度并推动大区各岗位人员，对新加盟网络培育作业项目执行到位；
3、每月25日填报《新开发渠道作业项目完成情况监控表》,大区总经理审核报分销中心。
网络开发管理办法
《经销商合作试运行方案》；《新开发渠道作业项目完成情况监控表》
行销经理对经销商培训需求提出—大区总经理审定—报分销中心
行销经理对经销商辅导诊断需求提出—大区总经理审定-报分销中心
评价、调整
对网络进行评价，提出网络调整建议
每季度对网络进行评，填报《大区渠道评价及提升作业计划》提出调整建议及计划,报分销中心批准。
每月对区域内运营不良网络进行评价，下达整改通知单
网络评价管理办法
《大区渠道评价及提升作业计划》
按调整计划完成网络的调整
根据分销中心下达的调整计划,对拟调整渠道的货款回收、库存调整、服务、配件、接替渠道等进行系统安排，由市场管理经理调度实施到位后，填报《经销商经营权限调整审批表》对网络进行调整。
《经销商经营权限调整审批表》
市场纪律
行销管理委员会组织建设的推进、运营监控
维护大区内市场纪律；对行销管理委员会组织建设的推进、运营监控。

形象店建设
大区内经销商形象店建设推进,验收核实、材料的审定;
1、督促传播经理按公司下达的形象店建设计划,推进经销商完成形象店建设;
形象店建设管理办法
《经销商形象店建设计划申请表》
2、审核《经销商形象店建设计划申请表》《经销商形象店建设变更申请表》，按经销商销量审定形象店建设级别,报分销中心批准；
《经销商形象店建设变更申请表》
3、对经销商形象店建设完成情况进行验收核实,并对验收报告审定后报分销中心。

委改网络开发
区域内委改网络开发的合理性建议提出并执行开发计划
1、根据区域改装车销售需求、竞品委改网络布局、用户需求、经销商改装网络规划建议等，提出委改网络计划,审核后报分销中心批准；
自卸车委改网络规划管理办法
《委改企业加盟申请书》
2、按公司委改网络标准及开发计划，对委改网络进行考察，指导网络填制《委改企业加盟申请书》，审定后报分销中心批准;组织签订委改合同,完成改装渠道开发。
5
服务、配件管理（含保内、保外配件,服务网络）
政策
区域内竞品服务政策、用户服务需求调查推动,区域内差异化服务政策需求报告的审核。
督促服务经理对区域竞品服务政策、服务模式及用户服务需求进行调研,每季度末月提出差异化服务政策，审核后反馈服务管理部.
服务调研修订管理办
《政策对比反馈表》
网络
区域内服务网络规划建议；
督促服务经理每季度对区域服务网络总体现状进行分析（网络布局、能力支持销售目标，主要运输路线、作业地、货物集散地无服务空白，保有量30台以上矿区服务站覆盖度不低于70％、服务半径60公里，星级率目标35％）,编制《服务网络规划分析表》，进行审定后报服务管理部。
服务网络规划管理办法
《规划分析表》
区域内服务网络建设推进、建站材料审核；
督促服务经理按建站标准(位置、场地、设备、人员）及计划，对意向网路进行考察，指导意向网络填报《 建站申请表》，大区审核后报服务管理部批准；指导网络按建站标准完成网络建设（厂房、设备、人员、形象建设、配件投入）.
《 建站申请表》
区域内服务网络培育、提升计划推进、监督；
督促服务经理对按《培育、提升计划》，指导、推进服务网络提升.
《培育、提升计划》
区域内服务网络评价及调整报告的审核
督促服务经理每季度对区域服务网络总体运行情况进行分析（服务量、厂房、设备、人员、形象建设、配件投入，服务能力，服务抱怨率,服务及时性）,编制《网络评价及调整报告》，进行审定后报服务管理部。
《网络评价及调整报告》
配件
保内
区域内代理库网络规划建议审核，建设计划推进；
督促服务经理每年12月对区域配件代理库网络现状进行评价分析(以代理库网络达标率作为评价指标进行评价）→提出次年规划和目标→输出建设和调整意见；
代理库建设管理办法
规划分析表
区域内代理库、服务站配件库存当量监督;
每月度督促服务经理按“库存当量目标"对代理库库存量、品种结构评价，制定整改推进计划。
配件库存目标
代理库评价表
区域内配件供应满足率、及时性监督;
每月度督促服务经理对代理库对服务站配件供应满足率、及时性进行评价。
代理库评价管理办法
保外
区域内配件专卖店规划建议，建设计划推进；
监督配件销售经理依据区域整车保有量以及网络运行情况，对网络进行评价，提出建设规划，并完成网络建设和调整。
网络规划与建设管理办法
保外配件年度及月度网络建设工作计划
区域内配件销售计划执行监控；
监督配件销售经理每月根据配件销售计划，分解销售目标、制定销售策略、措施、促销工作计划，完成配件销量。

月度配件销售计划
保修费用
区域内台次保修费用目标监控
监控服务经理制定区域内真实性抽查计划, ,每月每个市场部调查1-2家服务站；并由服务经理监督服务工程师实施调查，形成报告向大区总经理和服务中心反馈
欧曼服务真实性管理办法
服务真实性调查计划
客户抱怨
区域内客户抱怨率指标控制，重大客户抱怨处理工厂协调、调度
对区域内重大投诉和纠纷处理进度监控及必要的协调

6
金融业务管理
金融能力
金融能力提升计划推进、监控
督促金融服务经理:

1、评价区域经销商金融业务能力,制定提升推进计划，大区审定报金融支持科；
2、检查经销商金融服务能力提升计划执行情况
金融产品
金融产品推广、监控
督促金融服务经理：
1、推荐阶段相关表格：《商贷通Ⅰ业务申请表（经销商)》；《商贷通Ⅰ业务推荐表（事业部）》；《商贷通Ⅱ业务申请表(经销商）》；《商贷通Ⅱ业务推荐表(事业部）》;《商贷通业务客户调查表》
1、制定培训计划,向经销商培训推广欧曼金融服务产品；
2、批准入网后相关表格：《欧曼分销商金融服务业务入网申请表》；《欧曼分销商金融服务业务合作推荐表》；《欧曼分销商金融服务业务合作审批表》；《按揭贷款新经销商信息表》
2、对经销商评价、考察、初审，按标准确定商贷通Ⅰ、Ⅱ，填报材料，大区审定后,上报金融支持科，推荐经销商加入商贷通渠道.

3、对公司批准入网的经销商,指导经销商正确填写金融服务个人业务各项入网表格。

风险控制
库存及合格证进行控制
督促金融服务经理：

1、每日上报《开票申请书》
2、收到承兑汇票15日内足额质押合格证,登记合格证质押管理台账;
3、经销商还款当日接收《市场部合格证释放通知书》
4、次月5日前与银行核对商贷通敞口及质押明细，提报《市场部金融业务合格证质押情况简报》
5、对个人业务，收到释放通知书当天根据合格证释放通知书释放合格证
风险的预警
督促金融服务经理:

及时了解承兑解付情况，按时反馈，商贷通Ⅱ严格按协议规定还款进度监控经销商还款
7
大区组织建设，团队管理，绩效提升
岗位
大区人员岗位调整建议；
根据业绩评价结果、工作表现，提出大区岗位人员调整建议，报人力资源科

《岗位人员调整表》
人员
出勤管理
1、督促市场管理经理登记考勤,每月5日前报人力资源科;

《考勤表》
2、3天以内假期批准，3天以上假期的审核；
《请假条》
处罚建议
对违反公司制度及有损公司利益行为提出处罚建议权；

薪酬
大区人员月度薪酬(10％内）的二次考核分配；
根据大区人员工作表现,每月按人力资源科下发的月度工资表，对大区各岗位人员工资的10％，在大区内二次考核

工资表
绩效
参与大区人员绩效评价;
每年6月、12月，按人力资源科下发的绩效评价表，对大区人员进行评价
《绩效评价管理办法》
《绩效评价表》

第四部分 大区总经理工资考核指标
考核指标名称
指标内容
指标标准
权重
激励办法
计算公式
计划下达部门
考核提报部门
提报时间
销量计划完成率
销售计划完成率=大区开票数/月度销量计划数*100％
月度销售计划
30％
绩效工资标准＊销售计划完成率.（欧曼：20％、VT:15%专用车：10％)
激励工资=绩效工资标准*销售计划完成率*权重
销售管理部/专用车部
销售管理部/专用车部
每月15日前
占有率目标完成率
占有率目标完成率=实际完成率/计划完成率*100％
占有率目标计划
30％
绩效工资标准＊占有率目标完成率。（欧曼：10％、VT：5％专用车：5％)
激励工资=绩效工资标准＊销售计划完成率*权重
市场管理部
市场管理部
网络开发计划完成率
网络开发计划完成率=实际完成进度数/计划进度数*100%
网络开发进程计划
20%
绩效工资标准＊开发计划完成率。(欧曼：5%、VT:10%专用车：5％）
激励工资=绩效工资标准*开发计划完成率*权重
分销中心
分销中心
GTL计划完成率
GTL计划完成率=实际完成进度数/计划进度数*100％
GTL计划
10％
绩效工资标准＊GTL计划完成率
激励工资=绩效工资标准＊GTL计划完成率*权重
销售中心
销售中心
超期车比率
超期车数/库存数＊100％
3—5%
5%
当3—5%时，全额兑现此项工资额；
当小于3%时,每低1%，奖励10％;
当大于5%，每高1％,扣10％，直至此工资扣完。
-—-—-—
销售中心
销售中心
团队竞争力提升类
大区培训计划完成率
100％
5％
每有一项计划未完成考核200元；每有1人培训学时未完成考核20元；每有1人培训考试未合格考核50元。
激励工资=绩效工资标准—考核金额
综合管理部
综合管理部
大区关键员工流失率
考核项
每流失1人考核200元
综合管理部
综合管理部
区优秀人员晋升或输送
每晋升或输送1人奖励500元
第五部分 大区总经理绩效评价标准
（一)绩效评价内容
绩效评价指标体系包括以下4个方面：
序号
绩效评价指标
权重
评价周期
评价时间
备注
1
业绩
50
月度
每月15-20日

2
技能
15
半年度
每年：7月15-25日
：1月15—25日

3
行为
15
半年度
4
岗位履职情况
20
半年度
注：“业绩”评价与月度综合计划考核同步；实行“月度评价扣分制”：大区经理年度设定基础总分为120分,月度评价分95分以上加10分，85—95分加5分,70—85分不加分,60—70分扣5分,50—60分扣10分,50分以下扣20分,.年度基础总分小于90分，大区经理回公司接受培训;年度基础总分小于70分，大区经理回公司待岗并接受培训.
（二）绩效评价等级划分
评价结果共分为高级、中级、初级、见习、不合格等五个级别，具体划分标准如下:
高级:评价得分95分以上。中级：80～95分.初级:60~80分。不合格：59分以下。
见习：实习期人员.
（三）绩效评价指标
1、业绩
业绩评价指标(以每年度《目标及经营管理计划》中公司重点工作及各大区重点作业目标为准，定期调整、完善）
指标类别
指标
目标值
权重
周期
指标定义/公式
信息来源
评价部门
业务运营类(90％)
销量计划完成率
100%
30
月度
月度销售计划完成率=当月大区开票数/当月度销量计划数*100%；
得分=月度销售计划完成率*40
(欧曼：20％、VT：15％ 专用：10％)
财务计划部
销售管理部
占有率目标完成率
100％
30
月度
月度占有率目标完成率=实际完成率/计划完成率＊100%;
得分=度占有率目标完成率＊20
（欧曼：10%、VT:5% 专用：5%）
市场管理部
市场管理部
网络开发计划完成率
100%
20
月度
网络开发计划完成率=实际完成进度数/计划进度数*100%
得分=网络开发计划完成率＊20
分销中心
销售中心
GTL计划完成率
100％
10
月度
GTL计划完成率=实际完成数/计划数*100％
得分=GTL计划完成率＊10
销售中心
销售中心

超期车比率
3—5％
5
月度
当3—5％时，得5分；
当小于3%时,每低1%，加3分；
当大于5％，每高1％，扣3分,直至扣完。
销售中心
销售中心
团队竞争力提升类
大区培训计划完成率
100％
5
月度
每有一项计划未完成扣3分；每有1人培训学时未完成扣1分;每有1人培训考试未合格扣2分。
综合管理部
综合管理部
大区关键员工流失率
考核项
每流失1人扣3分
综合管理部
综合管理部
区优秀人员晋升或输送
每晋升或输送1人奖励5分
实行“月度评价扣分制”:大区经理年度设定基础总分为120分，月度评价分95分以上加10分,85—95分加5分，70—85分不加分，60-70分扣5分,50-60分扣10分，50分以下扣20分,.年度基础总分小于90分,大区经理回公司接受培训；年度基础总分小于70分，大区经理回公司待岗并接受培训，并由各相关部门对技能、行为、履职能力、任职资格进行评价,制定针对性培训计划。
2、技能
将知识和经验运用于实际工作中的能力，也是衡量任职者是否达到岗位要求的最主要的指标.
（评价标准详见《绩效评价管理办法》)
序号
评价纬度
总分
合格分
1
业务运作能力
60
50
2
业务变革能力
25
15
3
指导和影响他人能力
15
10
合计
100
75
3、行为
该模块体现了公司对各个岗位序列所有员工的核心行为要求，反映了企业的核心价值观。
（评价标准详见《绩效评价管理办法》）
序号
行为要项
行为子要项
总分
合格分
1
注重诚信和法理
遵守职业道德
10
10
信守承诺
5
5
尊重事实
5
5
2
追求利益最大化
关注成本控制
5
3
市场敏感性(寻找扩大利益的机会)
5
4
3
客户至上
理解客户需求
5
4
客户服务意识
10
8
设身处地为客户着想
5
4
4
跨职能协作
沟通能力
5
4
团队合作
10
8
大局观
5
4
5
创新意识
创新意识/行为
5
3
适应变化
5
3
持续学习
5
3
6
挑战高目标
成就导向
10
8
坚韧/坚持
5
4
合计

100
80
4、岗位履职情况
岗位履职情况评价表
大区： 被评价人姓名： 岗位名称：
职能
职责
工作内容
作业标准
履职情况评价
备注
职能管理部门评价40%
主管领导评价60％
优
良
中
差
优
良
中
差

评价得分

评价人签字

备注：根据第二部分“大区经理作业标准"进行评价
5、绩效评价表
评价纬度
评价周期
得分
权重
加权得分
业绩评价
月度业绩评价得分
1月/
7月
2月/
8月
3月/
9月
4月/
10月
5月/
11月
6月/
12月
月平均得分

50

技能评价

半年度业绩评价得分

15

行为评价

半年度行为评价得分

15

岗位履职情况
半年度岗位履职情况评价得分

20

绩效评价最终得分

存在的不足

改进方向

第六部分 大区总经理聘任上岗基本条件
序号
项目
标准
1
资历要求
一类大区经理
u 在二类大区经理岗位上任职1年以上
u 在各通路部长岗位上任职1年以上
u 在职能管理部门部长岗位上任职2年以上
二类大区经理
u 在三类大区经理岗位上任职1年以上
u 在一类大区市场部经理岗位任职2年以上
u 在各通路副部长岗位上任职2年以上
u 在职能管理部门部长岗位上任职1年以上
三类大区经理
u 在一类大区市场部经理岗位上任职1年以上
u 在二类大区市场部经理岗位任职2年以上
u 在各通路副部长岗位上任职1年以上
u 在职能管理部门副部长岗位上任职2年以上
u 在各通路科长岗位上任职2年以上
2
业绩要求
在任岗位连续6个月业绩能达到目标
3
绩效要求
年度绩效评价优秀,评价等级为高级
4
行为要求
u 遵守国家和地方法律、法规，遵守公司规章制度
u 行为评价等级为中级及以上（80分以上）
5
培训要求
u 按照培训计划，能完成在任岗位四个纬度各项技能培训，达到培训课时要求和学分目标
u 选修大区经理岗位相应纬度能力提升培训课程，当完成大区经理岗位全部纬度提升项目的60％，并考试合格
6
团队竞争力提升要求
u 团队竞争力评价得分75分以上
7
试用期
u 上岗试用期为3个月
u 试用期满后对其绩效和岗位纬度能力提升培训进行评价，评价合格者享受相应待遇
第七部分 大区总经理离任条件及要求
一、离任条件
离任分为晋升、平调、降聘或解聘三类
序号
类别
项目
标准
1
晋升
业绩要求
在任岗位连续6个月业绩能达到目标,或年度基础总分保持在120分以上。
绩效要求
年度绩效评价优秀,评价等级为高级
行为要求
u 遵守国家和地方法律、法规,遵守公司规章制度
u 行为评价等级为中级及以上（80分以上）

培训要求
u 按照培训计划，能完成在任岗位四个纬度各项技能培训，达到培训课时要求和学分目标
u 选修晋升岗位相应纬度能力提升培训课程，当完成大区经理岗位全部纬度提升项目的60%,并考试合格
团队竞争力提升要求
u 团队竞争力评价得分75分以上
2
平调
业绩要求
在任岗位连续6个月业绩达到目标
绩效要求
u 年度绩效评价合格,根据公司经营需要，调整岗位
u 在任岗位同区域3年及以上，绩效评价合格，调整岗位
行为要求
u 遵守国家和地方法律、法规，遵守公司规章制度
u 行为评价等级为初级及以上（60分以上）
培训要求
按照培训计划，能完成在任岗位四个维度各项技能培训，达到培训课时要求和学分目标
团队竞争力提升要求
u 团队竞争力评价得分60分以上
3
降聘或解聘
业绩要求
在任岗位连续6个月业绩达不到目标，年度基础总分小于60分.
绩效要求
u 年度绩效评价不合格
u 聘任试用期间绩效评价不合格
行为要求
u 违犯国家有关法律、条令、政策、方针,对企业造成不良影响
u 玩忽职守、责任心差，造成重大事故，使企业遭受损失
u 违犯企业保密制度，泄漏企业秘密，给企业造成损失
u 行为评价评价等级为不合格(60分以下）
培训要求
u 聘任试用期间未完成岗位纬度能力提升培训,考试不合格
u 在任岗位连续2次未完成岗位纬度能力提升培训，考试不合格
团队竞争力提升要求
u 团队竞争力评价得分60分以下
二、离任要求
序号
项目
要求
1
交接时间
根据调动通知，在通知规定的期限内，完成离任交接
2
库存车辆、配件等资产
填写《欧曼营销公司市场部员工工作调动交接表》，由经销单位负责人签字并加盖公章，一式三份（移交人、接收人、综合管理部各一份）
3
借款、借物情况证明
填写《欧曼营销公司市场部员工工作变动借款、借物情况证明》,一式两份(离岗人、综合管理部各一份）
4
手机卡、电脑等资产
属公司配备的手机卡、电脑及无线上网卡等资产，须填写《欧曼营销公司电脑、手机卡等资产交接验收表》，一式三份(移交人、接收人、综合管理部各一份)
第八部分 大区总经理职位发展引导标准（任职资格）
（一）能 力
1、知识
完成本岗位工作所需具备的相关知识
知识类别及名称
大区经理岗位
知识类别及名称
大区经理岗位
专业知识
经营管理
掌握 3分
相关知识
中重卡产品知识
掌握 3分——
市场营销
熟练 4分
汽车新技术（如新能源汽车等)
了解 2分
渠道管理(包括渠道开发、培育、管理等)
熟练 4分
团队和员工管理技能
掌握 3分—
销售技能
熟练 4分
绩效管理技能
掌握 3分—
市场推广
熟练 4分
协调沟通技巧
掌握 3分 √
营销传播知识
掌握 3分—
目标管理
掌握 3分-
金融知识
掌握 3分-
计划管理知识
掌握 3分-
服务知识
掌握 3分-
项目管理技能
掌握 3分-
备件知识
掌握 3分—
过程控制管理
掌握 3分—
大客户管理
掌握 3分—
宏观政策知识
了解 2分
目标市场分析
掌握 3分
先进管理技术
了解 2分
销售政策
熟练 4分
岗位作业标准
掌握 3分
服务政策
掌握 3分
汽车产业相关法律、法规
了解 2分
促销政策
熟练 4分
地方汽车相关法规
了解 2分
欧曼主销产品、新产品、重点产品知识
熟练 4分
汽车行业法规
了解 2分
商务政策
熟练 4分
计算机应用
掌握 3分
客户营销
掌握 3分
商务合同法
掌握 3分
培训技能
掌握 3分
公司知识
企业战略目标、企业文化
掌握 3分
欧曼品牌知识
掌握 3分
公司组织结构、本部门结构
了解 2分
竞争厂家、品牌、配置、价格、销量
掌握 3分
产品种类
熟练 4分
统计调查分析理论
掌握 3分
行业地位
掌握 3分
相关知识
汽车原理
了解 2分
企业有关政策、制度
掌握 3分
汽车构造(包括几大总成知识）
了解 2分
本职种相关业务流程(公司层面或工作领域层面）等
熟练 4分
汽车电子与控制
了解 2分
公司发展历史、里程碑及所获得奖项
掌握 3分
汽车发动机原理
了解 2分

2、专业经验与专业资格
本岗位对于任职者在专业领域积累的入门要求,包括学历和工作年限的要求

职层
专业经验
专业资格
学历
所学专业
工作年限（年）
相关专业领域
汽车或相关行业
福田/欧曼
大区经理
高
本科及以上
理工类或营销类
5
3
2

大专
理工类或营销类
6
4
3

中
本科及以上
理工类或营销类
5
3
2

大专
理工类或营销类
6
4
3

初
本科及以上
理工类或营销类
4
2
1

大专
理工类或营销类
5
3
2

3、技 能
同“第四部分大区总经理绩效评价标准(三)、2：技能"
(二）素 质
分 类
序号
素质名称
各岗位要求具备的素质、具备程度
初级
中级
高级
基础
1
责任心
高
高
高
2
主动性
高
高
高
3
纪律性
中
中
高
4
沟通能力
高
高
高
5
制度构建能力
中
中
中
计划
6
系统思考能力
中
中
高
7
判断能力
中
中
高
8
战略思维能力
中
中
中
9
时间管理能力
高
高
高
组织
10
团队工作能力
一般
中
中
11
顾客导向能力
高
高
高
12
组织能力
中
中
中
13
抗压能力
中
中
高
14
创新能力
一般
一般
中
人事
15
指导帮助力
中
中
中
16
倾听能力
高
高
高
领导
17
诚信
高
高
高
18
解决问题能力
中
中
高
控制
19
关注细节能力
中
中
高
备注:胜任能力素质行为特征、评价标准及提高方法具体详见《欧曼营销公司岗位胜任力素质模型说明书》
（三)行