某公司ERP项目风险管理研究.doc

浙江阳光皮具公司ERP项目风险管理研究摘要企业资源计划（ERP)是20世纪九十年代发展起来的一个全新的企业管理系统.ERP（Enterprise Resources Planning,“企业资源计划”系统)是由不同功能模块组成的软件包,它采用计算机和网络通讯技术的最新成就，是旨在对企业的多种资源进行计划和实现物流、资金流、信息流（“三流”）统一的操作平台和管理信息系统.它在我国企业的应用刚刚起步，企业实施ERP系统管理的效益与风险并存。在看到ERP给企业带来巨大效益的同时,必须充分认识实施ERP的风险，从而有效地防范、控制和化解风险.这是成功实施ERP系统管理的关键。本文以阳光皮具公司的ERP项目为例，对实施ERP系统将面临的外部风险和内部风险如决策风险、实施风险、转变风险和运行风险作了较深刻的论述。同时，阐明了企业在实施ERP项目时应采取的应对措施与风险控制办法.第一章:首先简单介绍浙江阳光皮具ERP项目的背景和概况。第二章：简要的介绍ERP项目及存在的风险、ERP项目的风险管理的相关理论和方法。第三章：对浙江阳光皮具ERP项目的主要风险进行分类识别。首先识别了外部风险，接着对决策风险、实施风险、管理风险和运行风险进行了识别，得出项目管理清单第四章:分析浙江阳光皮具ERP项目风险的主要影响因素，接着比较其发生概率及影响程度，对控制优先顺序进行了排序.第五章:结合浙江阳光皮具ERP项目，说明进行风险管理可采取的措施.阐述防范风险的五个主要措施：软硬件的选择、项目管理方法、培训、管理咨询和信息化项目监理。第六章：最后对于任何企业的ERP项目的风险管理，本文提出个人三大建议，明确ERP项目风险管理的重要性。关键词：浙江阳光皮具，ERP项目,风险管理第一章引言第一节浙江阳光皮具实施ERP项目的背景和目标浙江阳光皮具公司(简称浙江阳光皮具）位于浙江金华市，该公司前身是由金华市投资开发公司和江南新区开发有限责任公司两家股东出资组建而成.主要设备从意大利引进。工艺生产过程全部采用先进的集散控制系统控制，所有的工艺运行参数和设备运行状况均由计算机监测控制。从2000年10月该项目开始投料试生产。几年来生产经营情况基本正常。目前是我国生产技术最先进的皮具企业之一。但是从内部来看，浙江阳光皮具的管理仍旧处于一种比较粗放的状态。和该公司的先进生产技术和设备相比，公司的管理处于明显的落后状态。阳光皮具公司的企业管弹具有传统国有企业的典型特点。织结构为“垂直结构”，是传统的等级制度,缺乏科学有效的决策体系，缺点是容易官僚化；主要按职能和权责划分，结构相对严谨,但缺乏高效的沟通机制和信息交流渠道，中间环节低效，业务流程和控制机制脱节业务流程不够合理机制不灵活虽然先进的设备和技术可以帮助企业保障产品的生产质量,能够加快生产的过程，缩短生产周期，但是没有形成企业自身需要的物流支撑体系,缺乏有效的成本控制体系和质量管理体系,业务数据透明度低，先进的技术并不等于先进高效的管理,业务的高速增长也迫使阳光皮具加快管理系统改造的步伐。在企业内部,由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。在企业外部,由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况.为保持和扩大阳光皮具在国内市场的领先地位，公司的领导层也认识到,没有先进的管理,再先进的技术和设备也是无法转化成强大的竞争优势。只有转变管理方式，才能将生产和技术的优势转化成强大的市场竞争优势,在激烈的市场竞争中占有一席之地。而信息化工程是实现管理上台阶的一个重要手段.公司果断决定通过实施ERP。浙江阳光皮具实施ERP项目，公司领导的期望达到的目标是：改善经营决策,提高企业上的应变能力和竞争地位,提升管理思想和管理水平。1提高各部门的工作效率。2实现企业管理实时监控,提高工作效率。3降低库存,减少资金积压,提高资金周转率.4提高生产效率，合理控制各种物耗，降低生产总体成本.第二节浙江阳光皮具ERP项目概况阳光皮具公司在实施ERP以前,信息不共享，公司共有计算机100多台。除掉生产系统的计算机之外，公司各领导包括各部室、分厂都配备有计算机用于绘图、统计报表、生产管理、营销管理、财务管理诸多方面工作,无论是有部门级的信息系统也好，还是完全的手工单证管理也好,部门间都存在信息壁垒,形成一个个的信息孤岛。组织架构以职能建立,多是树形的科层制组织结构。部门间不仅存在信息的壁垒，权利也存在壁垒，部门利益主义横行，跨部门的工作协调的工作量很大，甚至协调的难度也很大。彼此联系非常弱。2002年，公司专门派相关的领导和人员亲自到北京华夏新达总公司进行考察,最后经过决议，确定与北京华夏新达公司达成协议。实施ERP项目实施按照”突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”原则，把系统建设划分三期进行。第一期：以强化企业的市场竞争力为重点,实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对阳光皮具在全国各地的销售网络进行有效管理。通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源,降低经营成本。从2003年4月开始建设，实施耗时五六个月，2003年10月底开始试运行,三个月后顺利地通过多个部门组织的验收。第一期项目主要侧重于供应链,对企业的采购、库存、销售这一完整的业务流程进行了优化并以ERP系统来管理,从而大大提高了企业各方面的管理水平，在使用ERP系统过程中发现了以前不可能发现的管理问题,并得到了有效的解决，运行结果，企业领导表示满意。一期ERP项目取得了初步的成功。2004年7月,双方开始就二期工程进行探讨并达成协议,工程自8月至10月实施,12月份开始试运行.第二期：以降低生产成本为重点，在公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统和成本控制系统.通过对生产过程严密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘牛产潜力，提商生产效率,使整个企业的管理水平跃上一个新台阶.更深刻的变化体现在从各级干部到普通员工对信息化的认识上，很多部门的业务都已离不开ERP,应用环境已经形成。2005年lO月在原有的ERP系统平台上，继续完成二期工程，第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现CRM（客户关系管理)、SCM（供应链管理）与ERP系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。对于浙江阳光皮具的ERP项目和其他的ERP项目一样，也是一个高风险、高投入的项目。ERP项目本身注定存在风险国内目前实施成功的ERP项目大多是如汽车制造、飞机制造、电子企业和服装企业等。但对于皮具企业成功很少，企业再投入200万上ERP项目,显然要冒极大的风险。ERP系统的应用成功与否受到诸多因素的影响， 从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险进行充分的认识，建立一套行之有效的风险管理机制，本文以浙江阳光皮具ERP项目为研究对象，从风险管理的角度对浙江阳光皮具实施ERP项目将面临的各类风险进行较为深入的分析，并探讨企业在实施ERP项目时应采取的对策及风险监控措施。第二章 浙江阳光皮具公司ERP项目风险管理相关理论第一节ERP项目及其风险经济全球化和逐渐开放统一的世界市场，使所有的企业面临着全球范围内的激烈竞争，特别是对于中国企业来说，原有的市场份额及垄断格局将不可避免地受到挑战和冲击。面对这一新的挑战，西方工业发达国家的企业都在积极制定应对策略，大力推进企业管理信息化。中国的企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必然要将信息化技术深入应用到企业的生产、管理、经营等各个领域中去。推进企业管理信息化的核心，就是要建立企业ERP系统接下来我们先了解以下ERP系统的概念。一、 ERP项目及其由来:ERP系统概念：首先我们应有一个清楚的认识，那就是ERP并不神秘，并不是高不可攀的事物,而恰恰它要解决的是企业遇到的最实际问题.ERP（Enterprise Resources Planning，“企业资源计划”系统）是由不同功能模块组成的软件包，它采用计算机和网络通讯技术的最新成就，是旨在对企业的多种资源进行计划和实现物流、资金流、信息流（“三流）统一的操作平台和管理信息系统.ERP它是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团加特纳研究中心GartnerGroupInc在1992年提出的一种基于“供应链”的管理思想,是企业适应全球经济一体化，改善企业经营决策的新型管理工具。当今社会己从工业经济步入知识经济时代,企业一方面必须从产品、质量和效益上不断追求创新，以满足迅速变化的市场需求；另一方面，随着经济全球化,企业必须面对更加广阔的国际化的竞争空间的压力,接受挑战.这种需求推动了企业管理理论和技术的不断完善和创新，ERP正是在这样的背景下经历了从20世纪六十年代的MRP,七十年代的闭环MRP，八十年代的MRP II阶段而逐步发展起来.物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）是六十年代美国生产与库存控制协会APICS(American Production and Inventory Controlhssociation)开发的以库存控制为核心的软件系统，它标志着现代企业管理软件的发展开始起步。MRP系统最重要的目标是确定库存的物料在每个时区的需求量，为正确地进行生产和库存管理提供必要的信息。MRP计划是建立在物料采购计划可行的基础上，即必须要有足够的供货能力和运输能力来保证物料采购计划的完成，这实际上往往是不可能的，而且预先编制的生产计划与实际生产能力也不可能完全吻合，需要人工介入进行调整.另外MRP计划没有涉及车间作业计划及分配，此项工作仍需人工完成.为解决上述问题，20世纪七十年代发展起来的闭环MRP系统,把物料需求计划、生产能力需求计划、车间作业计划和采购计划全部纳入MRP，形成一个闭环系统.首先生产计划经过生产能力负荷分析，使其真正具有可行性，然后将物料需求计划、能力需求计划、车间需求计划进行平衡调整，形成“计划一实施一评价一反馈一计划”的闭环控制过程,它大大超越了原来MRP系统的资源计划范围,使生产管理对市场的应变能力大大增强.这种闭环的MRP系统伴随着高速度大容量的计算机的出现才成为可能，因为当时的计算机性能确保了最新需求信息的提供，使物料需求按周分解、甚至实现按天分解,使MRP成为一个实际的计划系统和工具.闭环MRP使生产活动的各个方面得到统一，但它涉及的仅是物流,与其密切相关的资金流是由财会人员在另一子系统进行管理，这样数据不仅要重复录入和存贮，不能实现数据共享，而且易造成数据的不一致性。为了解决资金流和物流的统一管理问题，20世纪八十年代，诞生了将财务予系统和生产子系统结合在一起,同时将销售、工程技术、采购等子系统纳入集成为一个一体化的系统，这个系统被称为制造资源计划系统(Manufacturing Resource Planning）。为了与原来的物料需求计划MRP相区别,将其缩写称为MRP II。进人20世纪90年代，随着市场空间范围竞争的加剧和市场用户需求变化的加速。要求企业管理必须从主要面向企业内部资源的全面计划管理转向面向全社会资源的有效利用和管理,即必须扩展管理范围，把经营过程中有关各方，如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中有效地安排企业的产、供、销活动,以进一步提高效率，适应市场竞争。九十年代发展起来的ERP系统,实现了对供应链上所有环节进行有效管理的功能，集成了订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理和配方管理等近年来随着市场竞争加剧，电子商务蓬勃开展ERP软件供应商又纷纷推出新的管理组件，如客户关系管理（CR啦、业务数据仓库（企业策略管理（ESM）、知识管理（电了商务中的企业对企业（Bto B）、企业对客户（B to C）二国内外ERP实施情况在发达国家中，从20世纪60年代就开始了企业信息化的建设工作。在经历了20多年的探索和大量资金的投入后,企业信息化水平己达到相当普及的程度。特别是在90年代中后期，随着rr的迅猛发展和企业对供应链管理的需要，ERP成为国外企业信息化的热点。美国8096的制造业公司已经实施了MRP II,70的企业实现了以NWllERP为基础的标准化。到90年代末,发达国家用于ERP软件项目的投资就高达250亿美元.在完成ERP建设之后,发达国家大多数企业的信息化水平基本己跨入到客户关系管理（CRM)甚至是电予商务（Ec)的层次.目前国外的ERP管理软件的应用已经较成熟，市场排名最前的主要软件厂家有：美国Oracle Corp、德国的SAP、美国JDEdward、荷兰Baan Company以及美国的InvensysIntelligent Automation等等。在2000年，也就是ERP概念提出10年之后，Gartner再一次提出了一个全新的概念一ERP II,并且预言，到2005年之后，ERP II将取代ERP而成为企业信息化管理的发展趋势之一。Gartne给ERP II的定义是：ERP II是通过支持和优化企业内部和企业之间的协同运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。为了区别于ERP对企业内部管理的关注，Gartner在描述ERP II时引入了“协同商务的概念。协同商务(Collaborative Commerce或CCommerce），是指企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的电子化业务的交互过程。为了使ERP流程和系统适应这种改变，企业对ERP的流程以及外部的因素提出了更多的要求,这就是ERP II.Gartner Group指出，虽然近年来ERP仍然呈现出高速增长的势头,并为越来越多的企业所重视和应用，但是，新一代的信息化管理企业资源计划一”ERP II已经在SAP、PeopleSoft等企业的产品中出现。其特征在于：一方面，企业正在由纵向、高度集成、注重内部功能优化的大而全模式向更灵活、更专注于核心竞争力的实体模式转化，从而企业可以在整个供应链和价值网络中优化其经济和组织结构：另一方面，企业在Internet网上的B2B和B2C的电予商务应用，正在由单一的销售、采购行为转向整个从消费者到生产者、从供应商到生产者的协同商务（CCoaerce)过程.在协同商务的协作世界中,企业之间的竞争不仅取决于自身的管理水平和竞争力，更对企业与协作伙伴之间的信息协作提出了极高的要求。反观我国企业信息化现状，企业信息化应用总体上还处于起步阶段，虽然部分企业内部的信息化建设有了不小的进展，但主要是财务实现了电算化,或是在产品开发、生产过程实现了计算机辅助设计和生产过程自动控制（Des)。只有很少企业真正实现了企业经营管理信息化并能从中受益,而能够与外界实现信息资源共享、互动的企业则为数甚少.很多企业的信息化还停留在建立计算机硬件系统和实现计算机网络化的表面形式上.随着我国加入WTO和世界经济一体化进程的加快，中国企业对ERP等信息化管理软件的需求骤然增大.我国企业要提升自己的管理水平，必须借鉴一切先进的管理理论和管理技术，ERP发展过程经几十年的实践，其技术得到不断创新、完善和发展，先进性得到充分证实.从1998午开始，ERP己成为我国管理界、信息界、企业界关注的焦点，掀起一场ERP热潮。国内著名的几家财务软件供应商,如用友、金蝶、安易、新中大、浪潮等也联名宣布进军ERP领域.虽然和国际上发达国家相比，目前在中国谈ERPII仍然为时过早，因为电了商务强调企业之间的合作和交易，在企业内部业务流程重组尚未完成之前,企业无法有效地将内部流程、外部市场和合作伙伴集成起来.但是，ERP在我国呈现出良好的应用和发展势头。随着、宝钢、联想、海尔等一批国内知名企业成功的应用ERPERP带来的先进管理思想正在被同行业企业所学习和效仿.三ERP的特征和管理内涵ERP有两个明显特征:一是信息高度集成。ERP能有效地将企业的生产管理、销售、财务、客户关系、采购、人力资源等各种管理模块集成在一起，形成一个庞大的系统。ERP将企业各种管理信息存入在统一的一个数据库内，这样就实现了企业信息的共享,从而提高了企业各级组织内部有效的协作和快速反应。二是实时在线管理.企业总部可以通过ERP对各级分支进行网上业务审批和远程监控，下级分支也可以通过ERP查询总部各类信息，这就是实时在线管理,因此ERP能与Internet高度地接合，并且有很强的数据交换和通信能力。ERP的管理内涵-实现对整个供应链的有效管理:第二节浙江阳光皮具公司ERP项目的高风险性当今企业上ERP系统,这是必由之路，从强调物料库存管理到以供应链为中心，这是非常重要的.ERP为国人所接受,并且把它当作传统企业成功的捷径，但是中国很多企业并不了解ERP项目是一个高风险的项目.为什么说ERP项目是一个高风险的项目，基于2个方面;一方面是因为企业应用ERP必然涉及到人们传统思想观念的转变、机制的转换、管理方法的改变、管理基础的改善、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配等一系列实际问题，从而为企业应用ERP增加了复杂性和艰巨性.另一方面正是因为上述问题的存在，加之企业没有充分地认识和采取有效的措施,使得许多企业的ERP项目处于应用不佳状态.据相关资料统计表明，在所有企业的ERP管理系统实施项目中，一般只有1020能如期按照预算成功实施，实现系统集成,让企业产生效益：约有3040的系统没有实现系统集成或只实现部分集成：约505的实施项目遭到失败.而在项目实施成功的1020%的企业中,大多是三资企业，而国内企业实施成功的却很少，这其中的一个主要原因是企业的决策者没有充分考虑建设ERP管理系统的风险问题。对于我国而言，由于种种体制上的原因导致了ERP系统的成功率很低。而在市场体制相当健全、信息技术最为领先的美国，ERP运用的高风险性也依然存在。企业应用ERP的巨大风险-巨额的资金投人和惊人的失败率，使得准备实施ERP的企业犹豫不决，慎之又慎。这说明，ERP项目是一个高风险的项目.更需要进行风险管理。第三节 浙江阳光皮具公司ERP项目的风险管理的理论及方法风险管理就是对可能影响组织客观性的风险进行辨别，分析他们的影响结果以及提出处理风险处理的方法的一个系统的过程。其目的是为了提供合理的保证，以确认组织的资产程序或项目能够适应各种未来的事件形式.风险管理可应用于不期望发生或未料想会发生的结果是非常严重的情形.这种管理不仅避免或减少损失，而且可以辨认机会以提高服务和项目的传输。风险管理被认为是一种优秀管理实践的结合体。决策者需要意识到各种可能发生的后果，并且采取措施以控制其影响。ERP项目风险管理可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态.1、识别风险:识别风险就是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测.一般而言风险可以分成一下几类：（1）技术风险。如果项目采用了复杂或高新技术，或采取了非常规方法,就有潜在问题。另外，如技术目标过高、技术标准发生变化等也可造成技术风险。(2）管理风险。比如进度和资源配置不合理、计算机草率且质量差、项目锊理的基础原则使用不当等就可能造成管理风险.（3)组织风险.常见的是组织内部对目标未达成一致、高层对项目不重视、资金不足或其他项目有资源冲突等都有潜在的组织风险。（4）外部风险.比如法律法规变化、项目相关接口方的情况发生变化，这些事件往往是不可控制的。但是，有些不可控制的“不可抗力”不作为风险，因为这些事件往往作灾难防御.风险识别可以采用以下办法：(1)头脑风暴：项目成员、外聘专家、客户等各方人员组成小组，根据经验列出所有可能的风险。(2）历史资料：通过阅读类似项目的历史资料了解可能出现的问题。（3）检查表：将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险.(4)评估表:根据历史经验进行总结，通过调查问卷方式判别项目的整体风险和风险的类型。2、衡量风险：衡量风险就是在进行风险识别并整理后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一个分析和评价。其目的就是估计风险发生的概率和对项目的影响力，对重大风险进行重点管理.通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上，衡量风险的方法非常多.风险发生概率可以用数学模型、统计方法和人工估计进行分析,从实际工作看人工估计是比较实际的方法。风险的影响力是指风险发生后对项目的工作范围、时间、成本质量的影响。工作中比较实用的两种方法介绍如下：(1）定性评估：将发生概率和影响力分成35级，通过相互比较确定每个事件的差级，然后通过分布图衡量风险。最简单的定性风险评价方法是在项目的所有风险中找出后果最严重者，判断这最严重的后果是否低于项目评价基准.对上述方法加以改善,可以得到另一个方法,该法利用风险识别时加工过的信息和资料把那些引起大多数麻烦、必须特别注意的风险找出来，列在一个表中，然后对照风险评价标准，把未达到评价标准的从表中删除。在上面两种方法的基础上进一步完善,产生了主观评分法和层次分析法,这是两种最通用的定性风险评价方法.1）主观评分法:主观评分法首先将项目主要的单个风险都列出来，并为每一个风险赋予一个权值，例如从0到10之间的一个数。0代表没有风险，10代表风险最大.然后把各个风险的权值都加起来，再同风险评价标准进行比较.主观评分法容易使用,其用途大小取决于填入表中数值的准确性。2）层次分析法:层次分析法可以将无法量化的风险按照大小排出顺序，把它们彼此区别开来.层次分析法通常有两个步骤，先确定评价的目标，再明确方案评价的准则,然后把目标评价准则连同方案一起构造一个层次结构模型.在这个模型中目标方案和评价准则处于不同的层次，彼此之问有无关系用线段表示，评价准则可以分为多个层次.层次结构模型做出之后，评价者根据自己的知识、经验和判断，从一个准则层开始向下,逐步确定一各层因素相对于上一层各因素的重要性权数，然后经过计算，排出各方案的风险大小顺序.项目风险估计与评价的方法还有很多，如风险当量法、等风险图法、灰色理论系统、模糊分析法、效用理论、计划评审技术（PERT）和图形评审技术（GERT）等，总的说这些理论和方法各有所长，进行项目风险分析时必须根据项目实际情况进行选择。（2）评分矩阵。将发生概率和影响力用010之间的数字描述，然后找出那些“概率影响力”乘积大的事件.此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的衡量风险都是只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。3、管理风险：管理风险就是通过制定相应的措施，来应对风险对项目可能造成的威胁。最常采用的应对威胁的几种措施是：规避、减轻、转移、接受。规避：通过变更项目计划消除风险或风脸的触发条件，使目标免受影响.这是一种事前的风险应对策略。例如,采用更熟悉的工作方法、澄清不明确的需求、增加资源和时间、减少项目工作范围、避免不熟悉的分包商等。转移：不消除风险,而是将项目风险的结果连同应对的权利转移给第三方。这也是一种事前的应对策略，例如,签定不同种类的合同，或签定补偿性合同。弱化。将风险时间的概率或结果降低到一个可以接受的程度,当然降低概率更为有效。例如，选择更简单的流程、进行更多的试验、建造原型系统、增加备份设计等。接受.不改变项目计划，而考虑发生后如何应对.例如制定应急计划或退却计划、甚至仅仅进行应急储备和监控,待发生时随机应变。具体采用何种方式来应对某一风险,取决于该风险的风险值、拟采取应对措施的可能成本、项目管理人员对待风险的态度等各方面，不可一概而论。风险应对计划是针对已识别的风险进行的;对于未来未知的风险,不可能预选制定相应的应对计划或应急计划.4、风险监控:风险监控主要包括以下几方面的任务:（1）在项目进行过程中跟踪已识别风险、监控残余风险并识别新风险，随着项目的实施以及风险应对措施的执行，各种对项目的影响因素处于不断变化的过程中，因此需要在整个项目过程中，时刻监督风险的发展与变化情况，确定伴随某些风险的消失而来的新的风险并制定相应的处理措施。（2）保证风险应对计划的执行并评估风险应对计划执行效果。评估的方法可以是项目周期性回顾、绩效评估等。（3）对突发的风险或“接受风险采取适当的权变措施.因此,我国企业必须在ERP应用过程中引入风险管理,从而提高风险意识及其风险的防范与化解能力。ERP项目的实旌与应用绝不是简单的技术工程，存在着巨大的风险，任何企业实施ERP的风险仍然存在ERP项目的风险存在于ERP应用的全过程，主要包括：ERP项目需求分析、ERP项目可行性研究、ERP项目前期准备工作、企业BPRERP软件及硬件网络的选型与配置、ERP项目实旄及ERP系统的运行1。2本文要研究的问题1。2.1如何选择最优的建设方案。该项目从技术水平与网络建设方面有多个方案可供选择，本文首先通过对每个方案的分析确定方案之间关系为关系为互斥型的,首先采用净现值法进行比较,确定某一方案为最优方案，然后通过内部收益率法进行验证,最后确定该方案为最优方案.1.2.2该项目的市场预测研究。本文将采用经验预测法对该项目的市场进行预测。首先通过回顾文献，了解当前国内外“社会治安信息系统的技术水平与推广情况，并了解同类项目在其它省市的发展情况与存在的问题.然后探讨影响市场前景的各种因素，构建影响市场的因素与市场前景之间的模型，并通过实证分析加以验证。最后通过构建模型对该项目的市场进行预测。1。2.3该项目存在哪些风险、如何应对。通过市场调查与回顾文献，发掘该项目存在的主要风险（技术风险、投资风险、经营管理风险、市场风险、政治风险）,然后研究应对风险的策略。本文将研究如何采用风险转嫁法应对技术风险、投资风险、经营管理风险；如何采用风险自留法应对市场风险;本文还将分析如何通过法律、法规及合作协议的方式规避政治风险。第三章浙江阳光皮具公司ERP项目的主要风险识别识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的，而不仅仅是项目的开始阶段：可能的风险包括各种内部因素和外部因素:在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应（即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会），我们有很多种不同的方法来对ERP项目所面对的风险进行描述或者分类。在对企业实施ERP系统的风险分析中，我们意识到，ERP项目潜在的风险包括：软件风险-如软件功能风险和软件选择风险：实施风险-如项目组织风险、时间和进度控制风险、成本控制风险和实施质量控制风险；管理转变风险-管理观念转变的风险、组织架构调整的风隐、业绩考评体系改变的风险等。对EBP项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿ERP项目全过程的重要内容。在本文中，我试图只对项目中的主要的风险进行讨论。根据项目风险产生的原因，可将浙江阳光皮具公司ERP项目的风险分为两个方面：第一是项目的外部风险，即实施企业赖以存在的外部环境条件所引起的风险。项目的外部风险分为社会环境条件风险和外部资源条件风险。第二是项目来自内部风险,即由于该项目的内部原因引起的风险。来自项目内部的风险有可以分为四类，它们是:1决策风险一一包括软件和硬件功能和选择风险等等。2实施风险一一如项目组织风险、时间和进度控制风险、成本控制风险和项目质量风险等等。3管理转变的风险一管理观念转变的风险、组织架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等。4运行风险系统转换风险、意外事故或灾难风险等。下面对各类风险逐一加以分析。第一节浙江阳光皮具公司ERP项目的外部风险看待任何一个事情的风险，不能够孤立来谈，而要把它结合到具体时代环境的背景中去看。我国企业应用ERP的特殊背景，我国大部分的企业应用ERP，试图强制性地将其“拿来主义，实现快速有效的发展。这样我国企业就产生了ERP与内外部环境条件的适应问题：一方面，我国企业希望通过ERP管理模式的应用来提高企业内部管理水平和增强企业竞争力,另一方面，对我国内外部环境条件与ERP的应用之间存在着一定距离.企业的外部环境对ERP实施的风险主要是在：1、系统如果不符和政府法规或行业要求，会造成违规行为,例如财务软件要符合国家的财务制度:2、项目如果不能按期完成，达不到预期的效果，就会导致股东或供应商甚至员工的不满情绪.这些问题在实施过程中企业一定要考虑到.阳光皮具公司实施ERP所需的外部环境条件包括社会环境条件和实施ERP所需的外部资源条件。社会环境条件一方面指企业所处的宏观经济环境,另一方面，更重要地是指企业所处皮具制造的环境。外部资源条件是指，企业实施ERP项目所需的外部软件资源供应商和项目实施咨询服务提供商。社会环境条件及其风险社会环境条件的首要含义是指浙江阳光皮具所处的宏观经济环境.目前中国市场经济体制尚不健全，各项法规还不规范，企业与企业之间的无序竞争，不正当竞争还不断的存在.社会环境的风险还会存在很长时间。其次是指浙江阳光皮具所处的行业环境,浙江阳光皮具所处皮质加工行业的供应链结构和规范程度的好坏在很大程度上会影响企业ERP项目实施的结果。皮质供应链上游的供应商的可靠程度，供应链下游的需求信息的可靠程度和及时程度，都会影响ERP实施企业运行ERP的效果。因此，企业在考虑引入和实施ERP之前，需要对皮质加工行业的这些特点进行深入的研究,考虑相应的对策否则的话，来自外部的这种风险就会很大，即使企业内部的管理非常规范，也难以发挥ERP应有的威力。目前在中国的皮具制作行业，实施ERP的企业很少。这也对浙江阳光皮具的项目实施造成了没有先例经验可循的风险的存在.但是，如前所述，浙江阳光皮具来讲，尽早实施ERP系统,就能够一方面继续在国内同行中保持竞争优势.另一方面也可以从容应对来自国外的竞争。二外部资源条件及其风险：外部资源条件是指企业实施ERP项目所需的外部软件供应商和项目实施咨询服务商。ERP软件供应商提供企业所需的ERP信息管理系统,而项目实施咨询服务商则帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有的不合理的业务流程，并协助ERP系统的安装使用或从旧系统到新系统的切换。因此,ERP实施企业，ERP软件供应商和项目咨询公司在ERP项目的实施中通常会形成一个由三方构筑的合作环境。一方面，从阳光皮具所处的浙江区域来看,目前实施成功的企业很少。这对ERP项目不论是从硬件网络的实施，到人员素质能否跟上问题，都产生了不小的影响，从而给ERP项目实施带来了一定风险另一方面，目前中国的ERP软件参差不同，良莠不齐。好的ERP软件作用和效果会很好，但是对于“假”的ERP软件，在激烈的市场竞争中极易被淘汰。另外，国内真正有实力的软件咨询公司也不多。所以，阳光皮具公司可以选择的合作伙伴和少.在甘前的状况下，是否选择国外的价格昂贵的软件,还是选择国内尚不成熟的轸件,不论如何选择,其风险性都是不言而喻的.总的来看,外部资源条件带来的风险都是较大的.第二节浙江阳光皮具公司ERP项目内部风险之一：软硬件选择风险软件选择风险.企业在进行软件选择上同样会遇到所谓的“软件选择风险。软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望？企业如何综合地评估ERP系统,包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面？企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的ERP系统？在企业实际选择ERP系统时，往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险，从而影响到最终系统实施的成败。最重要的是ERP不只是一个软件系统；拿来就可以使用，它是整合了企业管理理念、业务过程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件为一体的企业资源管理系统，它的实施是企业的一次管理革命，绝不能盲目跟潮流。立项分析不足，盲目决策等风险.对于浙江阳光皮具ERP项目内部风险的软硬件选择风险具体分析如下。一软件供应商选择风险如何从中国市场上林林总总的ERP软件选择适合自己企业的管理软件。这种选择的困难给浙江阳光皮具实施ERP项目带来了风险。一方面，管理软件供应商都宣称自己的软件能够帮助企业解决问题。都声称他们能提供合适的ERP软件.企业ERP项目小组陷入难以选择的境地,同时软件供应商在市场上竞争激烈，未来一旦因为种种原因退出市场，浙江阳光皮具就会失去系统的维护和升级的支持。另一方面，企业对自身的问题并不一定能够清醒的认识。由于浙江阳光皮具是流程型的企业，自有其特点。对ERP的选择更是复杂。可以参考的企业不多.在国内，流程型企业的ERP应用尚处于摸索阶段,这给选型工作带来了一定的困难。选择ERP软件必须结合其自身特点。一旦选型不当，会造成浙江阳光皮具亏损，另一方面还会造成管理上的混乱，使本来已经薄弱的管理雪上加霜.但是在公司内部，由于管理人员和技术人员都对ERP项目了解不多，造成了对ERP项目的误解.除了上述提及的软件选型风险，如果参与选型的人员营私舞弊，收取不正当的回扣，也会给企业带来风险，二软件功能风险由于ERP管理系统的纷繁复杂，ERP管理软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷,我们称之为“软件功能风险.针对目前中国市场上的ERP管理软件,丰要存在的软件功能风险有：软件功能与企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性,以及对中文界面友好和数据的支持程度等.企业需要基于对本身业务需求的正确理解和定义来决定需要的软件功能，并进行评估来确定合适的软件。这里有个非常值得注意的问题,就是企业总是认为自己对业务需求的理解是正确的。事实上，企业在这方面过于乐观。许多企业提出的需求和要解决的问题往往是表面的而不是根本性的.降低消除这种由于业务需求理解不清楚导致软件定位不准确风险的关键是通过第三方专业的管理咨询公司来解决。管理咨询公司在确定业务需求时往往比较全面和客观.对于客户企业来说,第三方可以更全面的审视企业存在的各种问题,不会根据需要选择的软件功能来思考问题的根源或者陷入企业的原有思维。许多企业提出的需求其实是企业完全可以通过其他管理手段，例如流程优化去解决，而不需要都靠系统来满足。另外，伴随系统的实施，系统集成测试、系统用户的验收等都需要按规范流程进行，以确保系统运行达到所预期的结果。系统性能也是一个重要的测试内容，它能够为应用系统和相应的技术的平台稳定地处理在典型负荷下的业务交易提供保证。皮具制造是流程型企业，它的特点是连续性、多产品,面向仓库式生产，工艺复杂；无特殊原因,不能停产：不能长时间超负荷生产。各生产环节直接相瓦依存。这样在进行ERP软件的选型时就不能不考虑这个因素。如果ERP软件的功能不能满足浙江阳光皮具管理流程的需要,那就会带来巨大的风险.三:系统二次开发风险在选型过程中，企业一定要考虑到将来的需求，要用发展的眼光考察所选择的软件是否具有如集成性、开放性、决策支持等功能，考虑到是否有电子商务的要求等等.由于浙江阳光皮具是一家国有企业，企业管理机制还不够灵活，在未来将可能会有较大的变化.如比较大的产权变动等等这就要求ERP系统必须具备良好的柔性，能够方便用户二次开发如果不能软件不能满足这种需求，就会是给ERP项目的成功带来较大的风险。四、硬件选择风险硬件选择不当也会造成相当大的风险。由于ERP项目是计算机应用项目，需要计算机技术的支撑。如果没有一个良好的硬件平台，就会后患无穷。硬件的选择不但是网络平台的选择.