三星企业战略管理.doc

三星电子企业战略分析报告
课程； 企业战略管理
专业; 物 流 管 理
学生姓名;徐陕华1030740101
丁 强1030740102
姚依斌1030740103
吕美英1030740104
徐 擎1030740107
谢逸阳1030740109
汪晶晶1030740110
陈 杰1030740111
陈建辉1030740112
2013年3月25日
目录
一、 公司简介.。。...。。。。.。。。..。。。.。.。.。。。。。..。。.。。。。。。..。。3
1、 公司总体状况。。。.。。。。。。.。..。...。。....。...。。。。。。....。..3
2、 组织结构图。.。。...。。。.。。。。。。。...。。..。。...。。..。。。。..。.。3
3、 公司发展情况.。.。。.。..。。。。。.。。.。.。.。。.。.。。。。。。.。..。。。.4
二、 宏观环境分析。.。.。。。。。。。。.。..。..。..。。.。。。。。。.。.。..。。.4
1、 政治环境.。。。。。.。。....。.。。。.。。。。。。。。.。。.。。。。..。.。.。.。。4
2、 经济环境。.。。。.。.。。.。。。.。。.。.。。。。.。..。。。。。.。。......。。.5
3、 社会环境.。.。。.。..。.。。...。..。。.。.。.。.。.。。.。。。。。.。。.。。.6
4、 科技环境.。。.。。.。。。..。..。。...。.。。..。。。.。。。.。。。。。...。..6
三、 公司所在行业分析.。。.。。.。。。.。。.。。.。。。..。。.。.。。。..。。。。6
1、 行业的定义与特征。.。。。。。..。..。。..。.。。。。。。..。。...。。。。。。6
2、 五种竞争力量。.。.。。..。。.。。...。.。.。.。..。。。。。。。.。。。。.。。。7
四、 战略环节分析。..。.....。。.。.。。。.。.。。。。..。。。.。.。。..。.。。11
1、 成功关键因素分析法。。。。.。。。。。。..。。..。。。..。。.。。.。.。.。。.11
2、 主要竞争者..。.。...。...。。.。..。。。...。.。。。..。。。。。.。..。.。11
五、 评估公司的资源和环境..。...。。.。。。。.。。。....。.。。。。。。...13
1、 财务趋势与价值链分析法..。。。.。..。.。。。。。。..。。。。.。。.。..。13
2、 综合分析。.。.。。。。.。..。。。。。。。。。。。。。.。。。。。。。.。.。..。。。..。14
3、 SWOT分析法..。。.。.。。。..。。。。.。.。.。。..。....。.。。.。。。。。.。。16
六、 那些促使三星成功的策略.。.。。。。.。。。。。。。。..。。。。。。..。。..。18
1. 跟进策略,对标杆进行模仿。...。。。.。。.。.。.。。.。.。。.。。。，，，,。18
2. 对手机行业快速反应。。.。.。。。。。..。。.。。.。。...。......。。。。..。19
七、 方案评估。。.。。。。。..。。。。。.。...。。..。..。.。。。。。.....。。。。.。19
一、 公司简介
1、公司总体状况
三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团,三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代.
三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆,最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业,并确立为家族制企业.1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主,1986年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含:三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三［1］星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等,并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子为世界500强企业。
2、三星企业组织结构：
第一决策层
第七运营部专务
第六运营部专务
第五运营部专务
第四运营部专务
第三运营部专务
第二运营部专务
三星集团总部首席执行团

第一运营部专务

第二决策层
日本分部总经理
中国分部总经理
欧美地区执行官
亚洲地区执行官

三星电子企业组织结构描述：
（独立公司组织结构）
重组引入了“公司系统”，系统内的各业务单元按照独立公司的模式管理，由各自的总裁和首席财务官负责。负责诸如半导体和LCD液晶板的海外子公司将继续完全独立于三星的IT和消费电子子公司，分别运营。 在单一的企业法人和统一的“首席”高管队伍下设立了7家独立公司。

研发部门经理
人才部门经理
市场部门经理
销售部门经理
生产部门经理
财务部门经理

3、公司发展情况
起步（1938～1969）
在1938年3月1日，三星前任会长李秉喆先生以30，000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。李秉喆先生早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里.不久之后，三星(在韩语的字面意思是“三颗星”）又拥有了自己的面粉和制糖厂,自己进行生产及销售。并最终成为三星这个现拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。
产业时代(1970年~1979年）
整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资,奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月,公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标,并使三星进入造船工业.在此期间，公司还采取步骤,增强公司在世界市场的竞争力,将其制造过程从原材料生产，集成到最终产品生产。结果，许多新的公司诞生了，其中包括1974年成立的三星重工业,以及三星造船厂（三星收购了Daesung重工株式会社后成立）、1977年成立的三星精密机械株式会社（现更名为三星Techwin）.
三星另一个爆炸式发展来自于处于萌芽状态的家用电器业务。当时在韩国本地市场已经是一个主要生产企业的三星电子，在此期间开始出口其产品。另一个重要发展是三星在1974 年收购了韩国半导体的50％股票，进一步巩固了三星电子在半导体制造领域的统治地位.
迈上世界舞台（1990年～1993年）
二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位.业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。为了把握这些机会,三星在1993年提出来“新经营"规划。
Digital Frontier 三星（1997～1999）
1997对于几乎所有的韩国人来说都是黑暗的。在那一年，几乎所有的韩国公司都处于萎缩状态，三星也不例外.公司通过将下属公司的数量减少到45个(附属公司数量的标准根据“公平贸易法”(Fair Trade Law）确定)，几乎裁减了50,000人,改善了公司财务结构的合理性，使公司的负债率从1997年的365％降低到1999年的148％.
公司以15亿美元的价格将公司原有的10个业务单位卖给了国外公司，包括三星重工业旗下深受好评的施工设备业务卖给了瑞典的Volvo AB，将叉车业务卖给了Clark。
虽然这个消息令人感到凄凉，但是由于其在数字以及网络技术方面的领先地位，及其在电子、金融,以及其他相关服务方面的稳定与专注，使三星成为为数不多的几个能够在经济危机后继续增长的公司之一.
引领数字时代（2000年~今)
随着世界步入第二个千年，三星集团也迈向了她的第二个世纪。
数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新.三星集团一直紧随这些变革，并不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界信息时代日益变化的需求.
二、宏观环境分析
1、政治法律环境
2012年国际主要国家进行了政权的平稳交替，国际政治环境相对稳定.
在我国,外资企业自改革开放以来，一直享受着比国内企业优惠的税收政策.2007年３月,我国统一了内外资企业所得税制度，所得税税率均为２５％,而在此之前，外 资企业只需要缴纳１５%的所得税；２０１０年１２月１日，外资企业税收“超国民待遇'’ 时代终结，在中国享受的最后一项税收优惠政策被取消，也需缴纳城市维护建设税和 教育费附加。对于三星电子来说，这也无疑是一个挑战,也意味着外资企业在中国的优惠政策将越来越少.
２００９年是中国的３Ｇ元年,工业和信息化部在１月７日将我国第三代移动通信３Ｇ 牌照发放给三家运营商：中国移动、中国电信和中国联通,它们分别获得的是 ＴＤ．ＳＣＤＭＡ牌照、ＣＤＭＡ２０００牌照和ＷＣＤＭＡ牌照。随着中国３Ｇ牌照的发放,移动通讯市场必将以３Ｇ为主.这也为国家的经济增长,运营商市场竞争结构的优化起到 了促进作用.移动通信运营业的快速发展，使得手机厂商会不断的加大与运营商的合作力度，电话普及率将进一步提高，为三星手机进入我国也提供了良好空间。
2、经济环境
总的来讲，世界经济仍处于缓慢复苏的轨道，大多数经济体保持了正增长态势。今年年初，美国经济一度出现趋稳迹象，二季度以来，虽然全球经济再度放缓，但日本和俄罗斯的经济复苏形势稳定,日本国内生产总值一季度环比增长1。2%，二季度也有望保持缓慢增长；俄罗斯一季度同比增长4。9％。世界经济在保持缓慢增长的同时，也面临更加沉重的下行压力,当前，国际经济环境面临的突出矛盾和问题主要有三个方面.
一是经济增速普遍放缓。从主要发达经济体看，一季度,美国经济环比折年率仅增长2％，低于去年四季度的4。1％.二季度以来，不少重要经济指标再度疲软,6月份，零售销售环比下降0.5％，已连续三个月出现负增长，二季度的经济增长率进一步下降到1。5％.从新兴市场经济体看,延续上年经济增速逐季下滑的态势,一季度，印度、巴西和南非分别增长5.3％、0.8%和2.1%，均比上年四季度有所放缓.
二是欧债危机再度升级。截至今日,欧债危机仍然没有明确的解决方案,各种矛盾还在不断暴露，通过大规模发债“借新还旧”的长期风险不断积聚，债务危机与经济低迷相互交织、相互拖累的迹象日趋明显。今年一季度，欧元区经济环比零增长，其中希腊、葡萄牙、荷兰、西班牙和意大利等成员经济环比均为负增长。4月份以来,在各种因素的综合作用下,欧债危机增添新的变数,欧元区经济再度受到重创。6月份，制造业采购经理人指数降至45。1，是2009年6月以来的最低值；5月份失业率达11.1％，远高于美国和日本.
　　三是国际金融商品市场大幅震荡.今年以来，全球证券市场和汇率市场两个阶段的分化特征十分明显。头4个月,全球主要证券交易所的股指逐月攀升,主要币种的汇率相对稳定,但进入5月份后，国际金融重陷剧烈波动。证券市场宽幅震荡，5月份再演“跳水”行情，主要股指出现国际金融危机以来的最大跌幅,美国道·琼斯和纳斯达克指数分别比月初下跌6。5%和7％,日经225指数下跌8。6%。但6月份以来,全球股市反弹,截至目前，美国道·琼斯和纳斯达克指数分别比6月初上涨7。9％和7.2％，日经225指数上涨1。9％。
初步核算,2012年我国内生产总值519322亿元，按可比价格计算，比上年增长7.8%。分季度看，一季度同比增长8。1％，二季度增长7。6%,三季度增长7.4%，四季度增长7。9%。分产业看，第一产业增加值52377亿元，比上年增长4.5%；第二产业增加值235319亿元，增长8。1％；第三产业增加值231626亿元,增长8。1%.从环比看，四季度国内生产总值增长2。0％。
3、社会环境
随着社会的发展，人民生活水平的提高,手机的普及率越来越高。手机更新换代的速度也越来越快。而且随着人民教育知识水平越来越高，人们也不仅仅满足于打电话发信息。
变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求,也能改变企业的战略选择。随着消费者的价值观的改变，对生活质量的更高要求，消费者不仅在手机质量上的注重，还要在手机的外观，质感的追求及娱乐上的要求更加关注。如何迎合消费者的口味又是一大难题。
4、科技环境
随着科学技术的不断发展,手机的配置也越来越高端。从最早的java系统，到后来诺基亚遍布全中国的塞班系统，到如今的谷歌的安卓，苹果的ios系统等。从当初的单核到现在的四核八核。技术更新速度越来越快。
3G、4G通讯技术的高速发展也给智能手机带来了更多的可能，人民可以在手机上完成很多电脑上可以完成的事。技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。自从苹果手机成功后，各大手机生产厂商就不约而同地把目光锁定在高端智能手机。如何更好提高手机质量，并在质量方面有更大的技术进步已成为所有厂商所面临的重大问题。
三、 公司所在行业分析
1、行业的定义与特征
电子产品，和很多其他中高档商品一样，成功的秘诀在于四个字-—用户体验（Customer Experience）。我们想想 Portsche， BMW， LV, Coach，Chanel 等品牌保持长盛不衰的原因是 什么？质量?外形？色彩？这些都是因素，而归根结底可能会是这样一句话“它的产品是与 众不同,独一无二的,而我喜欢拥有它的这种感觉"。在电子产品行业,这种独一无二的感 觉来自于两个方面-—科技和设计。 先说设计。 正如你看到一辆车硕大的椭圆形的前灯就断 定它是保时捷一样，一个成功的电子商品应该能够一眼就让你看出它的品牌.在这一方面， iPhone 和 Blackberry 可以说是手机中的杰出代表。从 iPhone 3GS 到 iPhone 4， 再到 4s， 从 iPad 1 到 2 到 3， 增加的新功能， 新技术屈指可数。 人们趋之若鹜的根本原因还是设计， 是一种追逐时尚的本能。三星在设计上曾经迷失过,但随着 Galaxy 的诞生正在逐步确立自 己特有的款式，而很多竞争对手,比如 HTC， Sony 仍在不断求索。 然而设计不是万能的。Sony 之所以能够在 70-90 年代称霸这个行业靠的是它的无线电收音 机,Walkman, Discman 等产品。这些不是简单的创新,而是技术的革新。这些产品改变 了人们的生活。至于 Sony 的设计一向被褒奖，那则是在技术革新之后的生存之道了，因为 再新的技术都会随着时间的推移被竞争对手所发明.同样的,1984 年 Steve Jobs 引入了第 一台 Macintosh 电脑.以鼠标和 Graphic User Interface (GUI） 为特色的操作系统在当时普 遍通过指令和电脑互动（command-line interface）的时代引起了轰动.至于 Steve Jobs 如 何学习各种字体,完善外观设计等逸事都是锦上添花的商业策略。 基于这样的行业特性(技术与设计) ，从电子公司战略角度出发，很重要的一点就是生产线 不能过于分散,因为如果既做软件,又做硬件，而硬件中做电脑，做手机，做摄像机，又做 电视机的话, 势必将 R＆D 的资源分散， 从而在各个板块都无法突破。 而且, 从设计上来说， 如果产品太过分散,其设计就很难达到一致性，也就很难产生上面提到的品牌体验。 让我们看看没落的电子厂商吧。Motorola 和 Nokia 在设计和科技创新上都乏善可呈，已经 基本退出历史舞台. Sony 的设计不错， 可是科技创新由于近年公司战略的问题而大大放缓。 当然 Sony 的公司底蕴、新的公司战略、强大的游戏生产线都给了他们扭亏为盈的动力和可 能性。RIM（Blackberry 的生产商）一度以其职业性和商务高效性成为西方企业中人手一部 的必需品。 虽然 Blackberry 的设计谈不上精美， 但却有其独一无二的风格, 让人一眼可辨。 可是最近 RIM 在与 iPhone 的抗衡中处于明显弱势，业绩走低,其原因也是由于创新不够. 上网速度慢,app 不够丰富等弱点使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐渐失去竞争力。
2、五种竞争力量
(1)供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:
— 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
— 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品.
— 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化.（注：简单按中国说法,店大欺客）
供应商可以通过提高价格（以此榨取买方的赢利），降低所提供产品或服务的质量，来对行业内的竞争企业显示自己的力量.倘若企业无法通过价格消化的成本，其利润就会因为供应商的行为而降低。供应商在以下情况下更有讨价还价的能力：
①供应商提供的产品对企业生产流程很重要。
②供应商提供产品的成本低于企业自己生产的成本.
③供应商提供的产品对企业产品质量的影响大.
④供应商所在行业的集中化程度高。
⑤供应商产品的标准化程度低.
⑥供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例低。
⑦企业原材料采购的转换成本高。
⑧供应商有前向一体化的战略意图。
（2)购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。
— 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
— 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。(注：简单按中国说法,客大欺主）
企业总是追求更高的投资回报率，而买方也就是消费者总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。因此,购买者也能够成为行业赢利性的威胁.购买者能够强行压低价格,要求更高的质量或更多的服务。为达到这一目的，他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商时，它可以影响消赞者的购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。研究表明，购买者在下列情况下更具讨价还价的能力:
①集体购买。
②产品的标淮化程度高o
③购买者对产品质量的敏感性低。
④替代品的替代程度高。
⑤大批量购买的普通性低。
⑥产品在购买者成本中占的比例大
⑦购买者有后向一体化的战略意图
例如,在家电行业，相关制造商的成本已经透明，消费者正在改变行业内的力量对比.原因之一是消费者决定从这家生产商而不是从另一生产商购买，或换一家或几家经销商，转化成本低到几乎为零。这种环境迫使行业内的各企业都把注意力转移到满足消费者的需求上。
（3)新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存.竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况.
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等.总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注:潜在的同行，跟风者）
一般情况下，在同一行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此这些老企业就会想方设法给新进入的企业进入市场制造障碍.而潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较少的行业。一般来说，比较显著的进入障碍包括以下七个方面。
《1》规模经济
所谓的规模经济,就是指当企业逐渐扩大规模时，企业的边际利润随之递增。从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少,从而达到降低单位成本的目的.
通常来说，规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等.在这种情况下,新进入者就会躇踌：倘若规模较大，可能会存在诸多风险，遭到竞争报复；倘若规模较小，又无法降低成本,使自己处于成本劣势。
规模经济所造成的规模障碍以微波炉制造商格兰仕最为显著。其全球最大的生产规模极大地降低了其生产成本，使格兰仕微波炉有足够的价格空间,从而使得新进入者无法与其进行抗衡,纷纷退出竞争。
《2》产品差异化
产品是企业生存之根本，而只有差异化的产品才可能在激烈的市场竞争中存活下来。事实上,企业只有为消费者提供个性化的产品或服务,展现产
品或服务的特性,才能够有机会赢得顾客，优先于其他企业向消费者提供产品或服务。众多知名品牌例如,可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，也是为了宣传其产品区别于其他产品的特性,建立顾客对于自己产品的信任和忠诚。鉴于此，新进入者会花费大量的广告和宣传投入来消除消费者对于市场原有产品的忠诚，或者用更低的价格与之抗衡，这无疑会减少企业的利润.
《3》资本要求
在新的行业，竞争意味着大量的投资.除了设备和厂房设施之外，库存、市场营销活动和企业的其他重要职能，都需要大量的资本.因此，即使新的行业有很好的发展前景，新进企业也可能无法负担大量的资本投入.
《4》转换成本
转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本，例如，购买新的辅助设备就属于转换成本.有时转换成本很低，例如,消费者从中式快餐改吃西式快餐,几乎没有转换成本.有时转换成本较高，例如，制造商生产更新式或更有创意的产品，会给产品的最终消费者带来极高的转换成本.例如，VCD被DVD所替代，随身听被MP3所代替等，消费者实现这种转换所需的成本很高.新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务，或者给予消费者更加低廉的价格。一般情况下，当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应商的成本就越高。
《5》进入分销渠道
产品进入市场后，必须通过良好而有效的分销渠道实现销售.企业一旦与分销商建立起经销关系，就会悉心培育市场，为新进入者的进入制造转换成本。分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。尤其在快速消费品行业，商场超市的货架空间有限，企业必须说服经销商经营自己的产品,否则就会被替代产品占领市场.能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传。这些无疑都会减少厂商的利润.
《6》与规模无关的成本劣势
也许目前的竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势，例如熟练的工人、独有的产品技术、顺畅的采购渠道、政府的支持等.新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性.例如海尔在美国小镇建厂就是为博得地方政府的支持，事实上，当地政府给予了海尔极大的支持，甚至将一条路命名为海尔路。
《7》政府政策
政府可以通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。例如，在烟草制造、洒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业，政府的决定和法规都限制了企业的进入。
想要进入某个行业的企业还要预料到目前市场上原有企业的反应.倘若意料到反应将织B激烈，进入的成功可能性相对而言就会很小.如果一个企业与这个行业的利益相关,或者它有一定的资源，或者行业的增长缓慢或受到限制,原有企业采取激烈报复措施的可能性就会很大.这时新进入者可以寻找那些原有企业未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。小的创业企业一般员好是寻找并服务于那些被忽视的细分市场。例如，吉利汽车进入汽车市场时，专注于节能小型轿车，这个市场一直被大的汽车企业所忽视。吉利通过避开与强大对手的竞争，迅速占有了这一市场，并为更全面的市场介入打下了基础.[1]
（4）替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略.首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 奇货可居
决定替代品压力大小的因素主要有:
①替代品的赢利能力。
②替代品生产企业的经营策略。
③购买者的转换成本.
(5）同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关.
一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧,这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟，产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高.在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响,具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等.
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁,而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时（参见SWOT分析）,客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
四、战略环节分析
1、成功关键因素分析法
《1》现有企业之间的竞争强度分析
就世界范围来看,电子产品的市场竞争是非常激烈的，包括日本老牌电子企业索尼、松下,韩国的LG，欧美的西门子、诺基亚、苹果，台湾的宏基、华硕，还有国内诸如联想等企业，在每一个电子产品的细分市场中都展开激烈的角逐。现阶段，苹果公司牢牢占据第一的宝座,成为三星最大的竞争对手，他们在手机和平板电脑等领域都有激烈竞争。
《2》新进入企业的潜在进入威胁分析
电子产品行业作为一个高科技产业，发展日新月异,需要强大的技术实力作为支撑，同时也属于资本密集型产业,企业需要投入大量的研发生产成本,一般的企业难以进入，电子产品行业也存在显著的规模经济作用，新进入者要想取得利润必须利用差异性的产品迅速占据市场，这一点是比较困难的，所以说电子产品行业有较强的进入壁垒。
《3》供应商分析
电子产品行业重大部分企业都有固定的供应商,产品供应稳定且质量能够得到保证，长期稳定的合作使得企业在采购管理方面发展的非常成熟,能够在全世界范围内调配资源，同时也使得企业对于供应商有较强的议价能力.
《4》买方分析
随着社会的发展，消费者对于各种各样的电子产品的需求越来越大,同时由于激烈的市场竞争,消费者有着众多选择,处于买方市场.企业要想获得消费者青睐，必须能够将自己的产品与大众产品区分出来，取得差异化效果，培育自己的忠实客户.
《5》替代品分析
电子产品市场上替代产品基本上不存在.
二、主要的竞争者
（1）三星的竞争对手
三星(Samsung）的主要竞争对手是苹果（i phone）但还有其他的竞争者如:摩托罗拉（Motorola）、诺基亚（Nokia)和HTC等。现以苹果作为三星的竞争对手分析
（2）竞争者的策略
《1》坚持本地化经营策略，定位清晰；
《2》与世界知名企业建立深入合作；
《3》集中精力开发高附加值产品，不随意跟竞争对手降价；
《4》对产品质量的要求近乎苛刻 ；
《5》不断进行新技术和新产品的开发 ；
(3)竞争者的目标
《1》扩大品牌知名度
通过在销售卖场的一些活动，对苹果的品牌，苹果的产品特别是i phone4、i phone5的宣传,让消费者了解苹果的企业文化，品牌故事,企业理念等。从而树立良好的企业形象，扩大企业和品牌知名度。
《2》亲身体验产品
通过对苹果的产品体验,让消费者切身实地的使用这款手机，让消费者感受手机的优秀性能，超薄的机身,流畅的运行，快捷方便的操作方式，多种多样的应用程序。从而让消费者体会到苹果手机的与众不同。
（4）竞争者的优势与劣势
优势：
1、苹果作为全球及中国市场第二大手机厂商，品牌知名度，品牌忠诚度高，用户口碑良好。
2、设计十分东方化,同时也具有东方的气质，质量稳定。
3、技术雄厚，在半导体领域拥有绝对的技术优势。
4、广告方面投入高，属于高端形象品牌
劣势：
1、因注重产品时尚性，价格相对较高,产品性价低
2、手机操作系统依靠外来的Android，存在不稳定因素
3、市场份额相应的增长，但是仍有一些差距
(5）三星品牌关注走势
三星智能手机关注比例稳中有升，但竞争对手也在全速前进，三星与诺基 亚占据市场份额优势不同，与摩托罗拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情况也不同，三星在中国智能手机市场表现平平，与2010年上半年相比,目前其 用户关注度稳中略升,但增幅有限,至今仍未能突破10%，且起伏明显。
2010年底，三星断然从Symbian阵营抽身，全身心投入Android及其自有操作系统Bada产品的研发，数据证明,三星的选择是明智的.自三星推出其支持中国三大运营商的旗舰产品S phone之后，用户关注度连续两个月快速增长。
但值得关注的是，2011年三星智能手机关注比例增长的同时，除诺基亚外,其他竞争对手用户关注度也在全速前进，特别是摩托罗拉,自2010年9月超过三星之后，2011年在以更快的速度拉大与三星的差距。HTC尽管关注度出现暂时下降，但仍对三星保持着2%以上的优势.
（6）三星手机用户品牌忠诚度
品牌忠诚度是品牌竞争力的重要组成部分。ZDC对诺基亚、三星、摩托罗
拉三大品牌的用户忠诚度调查结果显示，当下，三星品牌的用户关注忠诚度提高，三星手机用户中打算再次购买三星手机的比例高达74.7％，较摩托罗拉高出5。1%,诺基亚手机用户中打算再次购买诺基亚手机的用户比例为50。8％,较三星低近24％
以名牌战略为核心，制定实施质量战略，服务战略,管理战略，拓宽战略，营销战略,多元化发展扩张,及其吃休克鱼战略.主要瞄准高端电子产品市场强调其品牌价值。
1、三星产品应该着重加强企业创新力,生产有自己特色的高端手机系统和智能手机。
2、三星本身有很好的纵向一体化系统，应加强其中练习.
3、时刻关注竞争对手策略，提高产品性价比，增强产品竞争力。
4、在做好现有产品的家基础上,进行市场拓宽。
5、采用成本领先战略,降低成本。
6、放弃三星办公用品的生产，转向手机和芯片生产
五、评估公司的资源和环境
1、财务趋势与价值链分析法
（1）、企业资源分析
《1》有形资源
到2011年，，三星电子的总市值（以上市股票总市值为准）达1369亿美元，击败世界第一大半导体生产厂商英特尔（1242亿美元)和第二大软件生产企业甲骨文公司（1310亿美元），其市值首次位居世界信息技术行业的第五位.三星已经成为全球营收最高的半导体制造商、超越惠普成为全球营收最大电子企业,同时它也是全球规模仅次于英特尔的第二大芯片厂.三星多达21个产品在市场上占据着第一的地位。
《2》无形资源
在过去的十几年里，三星电子发展迅速，建立起良好的企业形象，在市场中具有较强的知名度和影响力，从 1999年的 31 亿美元,到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。同时,三星电子非常注重科研创新，三星电子去年通过《专利合作条约》（PCT）体系，向各国申请国际专利的数量排世界第14位。据世界知识产权组织（WIPO)发表的个别机关和企业的PCT专利数量显示，三星电子去年申请专利共483件,从2004年的第20位升至第14位，接近前十，累计拥有超过10万的专利数量。
(2）、企业功能分析
《1》财务功能
2011年,三星电子的总市值达到1369美元,位居世界信息技术行业的第五位，在2011年，三星净销售额达到2201亿美元，净收入212亿美元,财务结构良好。
《2》营销功能
三星在全世界范围之内建立了非常完善的产品分销渠道,它在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157，000人。同时,三星每年投入巨资进行产品推广和品牌建设，推动了其产品的销售.
《3》人力资源功能
三星在人力资源方面发展也比较完善，他的人力资源优势包括管理层卓越的领导能力和其出众的人才管理制度。三星在李健熙这位公司领袖的带领下，通过改革管理，发展非常迅速，他在企业内拥有非常高的威望.同时，三星优秀的人才管理制度可以从员工招聘录用到培训再到激励等各个环节体现出来。
《4》制造功能
三星在世界范围内有着众多的工厂，随着经济全球化的发展，三星能够在世界范围内调控资源，利用发展中国家廉价的劳动力资