PMC生产计划及物料控制培训讲学.doc

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2、部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。【费用】￥4200元/人（含资料费、午餐、茶点、发票）【会务组织】森涛培训网（）广州三策企业管理咨询有限公司【咨询电话】 020-34071250；020-34071978（提前报名可享受更多优惠）【工作手机】 13378458028 【在线 QQ 】 568499978 【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！【课程网址】课程背景：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信

3、息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。课堂目标：1建立制定完善的生产与物控运作体系提升准时交货和降低库存成本30%2预测及制定合理的短、中、长期销售计划达成公司策略管理目标3对自

4、身的生产能力和负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制协助公司建立产品工程数据4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划提高备料准确率, 锁定生产计划不变。5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料完善降低物料损耗机制和停工待料工时6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调缩短生产周期,提高企业竞争力课程风格:“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也

5、不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走课程大纲生产计划/物料交期控制PMC案例高级版班-产供销协同平衡解决插单，急单，补单，加单。减单和消单-少量多批次订单式生产模式- PSI/S&OP-第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理生産計划角色和定位-订单总导演总指挥-华为生产计划制度和流程决定公司盈利成败銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图昌达公司连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图施耐德銷售計划

6、/生産計划/物料計划组织架构生産計划/物料控制五大职能-欠料分析跟进备料功能/呆料预防处理-怎样建立/完善计划体系-一级主生产计划/二级生产计划年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行滚动月度计划产供销平衡会议制度申菱年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程申菱滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-一级主生产计划制订和执行流程- APS系统二级主生产计划制订和执行流程-4主生产计划链接体系-指挥与协调保障功能销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则昌达公司锁定一周生产计划不能变

7、控制流程實例分析有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-中山某有限公司5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程- order managemen/APS系统銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-銷售計划流程销售预测流程销售计划流程备货计划流程生产计划流程6制造业生产计划控制三种模式预期滚动计划系统推进式(push)生产控制系统拉动式(pull)生产控制系统7不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）深圳华为精美

8、计划管理手册实例分析-第二室銷售計划/生产计划控制流程- order management-（包括项目计划）銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径-讲师/学员点评某公司现场诊断通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法申菱各片区銷售预测計划制订和执行流程制度艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析- order management苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协

9、调流程實例分析- MIS系统富士康集团ERPSAP/R3系统主生产计划流程案例分析- order management大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析-MES系统威靈月/周/日项目计划协调流程實例分析-MES系统东莞伟易达月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法- Production plan change management东莞伟易达扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析- Production plan change management飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Product

10、ion plan change management第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制- order delivery management1 缩短产品周期流程- lead time reduction西门子产品周期缩短流程价值流案例分享某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析2 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化威靈公司月度主排产计划负荷分析十三依据威靈公司三天生产计划负荷分析九依据3周生产计划要点、内容及编制演练- 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练-上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练4. 分析产能负荷七要素方面-人力负荷/机器负荷广州某配件

11、公司2016/07月产能负荷会实录文件分析产能负荷分析表实例-广州某公司5 生产进度监控三个阶段-事前/事中/事后-信息化在生产管理中运用5.1如何统计分析生产数据-MIS系统5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度-东莞某公司MES系统53现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析-事中管理6协调沟通处理生产异常问题- 八条改善措施（NCR goods management ）7产销失调原因与对策-跨部门生产进度控制七步骤8敏华家具各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析-生产绩效管理9中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-生产绩效管理深度案例：中国某公司生产计划各相关部门

12、控制流程（共46页）第四室物流计划跟进与存量管制0.物流计划流程七步骤-某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)产品交期短/物料采购周期长物流计划流程定期缩短供货商lead time工作制度化流程- Real Lead time monitoring物料采购周期长再请购计划（PR）流程- Reorder point management扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析上海西门子ERPSAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程三菱（广州）有

13、限公司(欧洲全资)ERPSAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析1.供货商交期管制十大之道- lead time reduction2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具力劲机械在采购物料欠料分析跟进表實例分析格力空调采購物料预防欠料表案例/联想集团采购备料齐套表实例分析采購物料跟踪表案例研討捷普科技中国某企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析1物料短缺八大原因和七种预防对策物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程力劲机械物料收/发/补/退/借/换/还控制流程物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-帐物一致3物料管理相辅相成十四流程- warehouse

14、management31物料管理精髓三个盲点和八大死穴-伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防处理制度实例32某公司物料工程更改流程分析33威靈公司补料/损耗控制案例分析-降低内循环成本3.4仓储及时配送的运作规划五措施1建立配送时机/地点2完善配送中心数据3配送方案的制定4配送工具的合理配置5配送作业的技巧台达电子仓储及时配送总体方案控制流程實例分析4存量管制- inventory management在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程台达电子需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析TCL远期采购库存模式实例分析-海外lean time长物料采购安全存量VS

15、最高存量VS.最低存量定义安全存量三种设定方法ABC控制法- warehouse management美泰玩具ABC控制法實例分析库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法库存量降低五大方法九大库存指标管理/考核库存周转率定量计算提高库存周转率的途径摩比电子物料周转速度/周转率/存料率简例尾声:当头棒喝捅破窗纸1学习/兴奋两天,回到公司后结合公司实际情况-2通过学员成果发表-体会分享/经验回顾/讲师点评3 实践/活用所学五步骤授课对象：生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员

16、、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货倉（物流）/研发部门/PIE（工艺部）/IT部门/ 讲师介绍: 雷卫旭 Stephen Lei教育背景:香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013/2014/2015/2016年被培训论坛推

17、誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问. SCM&pmc课程全国第一人。工作经历:曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十六年的生产/物料采购管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过8445家中外企业(至2013底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版如何做好生产/物料采购计划控制系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。主讲课程:

18、生产计划与物料控制(PMC)实务生产计划与物料控制高级培训生产计划与物料控制提升训练营高效仓储管理与库存控制销售计划预测授课风格:“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走授课经历:曾经

19、讲授及辅导过的企业有：中国移动、中石油/中海油/中石化、中国北京联通、美的空调、联想、南方电网、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、广东中烟。云南红河集团、中集集团、粤电集团、大唐电力、通用电气（GE）、西门子机车、南车电机、中铁轨道系统、青岛四方、上海电气、西门子汽轮机。中国电子科技集团（军工）、上海日立、上海松下半导体、索尼、西安杨森制药、石家庄制药。龙大食品集团、三一重工、斗山机械.中联重科、柳州重工、龙工集团、厦门重工、力劲机械、东芝电机、大连日立电机、Lexmark、柯尼卡美能、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调、美泰玩具、恒安纸业（心相印）、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等。报名回执表如下：报名回执表回执请发到：kcbm 或传真至:020-34071978 我单位共 _ 人确定报名参加 _ 年_ 月 _ 日在 _ 举办的PMC生产计划及物料控制培训班。单位名称（开票抬头）联系人电话传真部门/职务手机QQ/msnE-mail序号参会人姓名性别部门/职务联络手机金额合计12345缴费方式转帐现金（请选择在打）VIP会员ID住宿要求预定：双人房 _ 间；单人房 _ 间，住宿时间：_ 月 _ 至 _ 日 (不用预定请留空)此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写回传给我们，以便及时为您安排会务并发确认函，谢谢支持！客服热线：02034071250

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