管理工具方法汇总.docx

目录1、 PMO：项目管理办公室2、 oee3、 麦肯锡七步成诗法4、 麦肯锡7S模型5、 5W1H分析法6、 鱼骨分析法7、 wbs8、 SMART原则9、 A3报告10、 平衡积分卡11、 KPI12、 金字塔原理13、 MECE14、 TEAMFOCUS模型PMO编辑PMO（Project Management Office）一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能，所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系（PMPO）,并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等,以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。中文名PMO职能日常型职能和战略型职能润滑油循环系统专用润滑油特点粘温性;良好的氧化安定性，目录1. 1项目管理2. 2润滑油3. 3生物技术4. 4其他含义项目管理编辑PMO关注于与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。PMO的功能和作用可以分为日常型职能和战略型职能。1、建立组织内项目管理的支撑环境。包括统一的项目实施流程、项目过程实施指南和文档模板、项目管理工具、项目管理信息系统。2、培养项目管理人员。在企业内提供项目管理相关技能的相关培训。3、提供项目管理的指导和咨询。最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询和顾问服务。4、组织内的多项目管理和监控。 PMO统一收集和汇总所有项目的信息和绩效，并对组织高层或其他需要这些信息的组织或部门进行报告.1、项目组合管理。包括将组织战略和项目关联，项目选择和优先级排定.组合所关心的是适配、效用和平衡。2、提高企业项目管理能力.一方面通过 PMO所承担的日常性职能来贯彻和体现,另一方面把项目管理能力变成一盒总可持久体现、不依赖个人行为的组织行为。将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合本企业的一套完整的项目管理方法论,在企业内传播和推广。PMO：Paper Machine Oil 缩写，中文意思是：循环系统专用润滑油.oee（测量工具）编辑OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率.中文名全局设备效率外文名Overall Equipment Effectiveness关键要素可用率，表现性，质量指数目录1. 1定义2. 2采集方法3. 3作用4. 4应用范围1. 5作用2. 6效益3. 7注意事项4. 8详细解释1. 9计算实例2. 10采集方法3. 11计算实例4. 12水平对比定义编辑一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效: 例如，除去设备的故障、调整,以及设备的完全更换之外,当设备的表现非常低时，可能会影响生产率，产生次品,返工等.OEE是一个独立的测量工具,它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。国际上对OEE的定义为：OEE是Overall Equipment Effectiveness(全局设备效率)的缩写。它由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成 ，即:OEE=可用率X 表现性 X质量指数其中：可用率=操作时间/计划工作时间 。它是用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障,原料短缺以及生产方法的改变等。表现性=理想周期时间 / （操作时间 / 总产量）=生产速率（总产量 / 操作时间）表现性考虑生产速度上的损失.包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素,例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。质量指数=良品/总产量质量指数考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。利用OEE的一个最重要目的就是减少一般制造业所存在的六大损失：停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失和生产正常运行时产生的次品损失。采集方法编辑OEE的计算虽然简单，但是，在实际的应用中，当与班次,员工，设备，产品等生产要素联系在一起时，便变得十分复杂，利用人工采集数据计算OEE显得麻烦费事，为了更有效的利用OEE这个工具，OEE数据采集信息化越来越成为人们关心的话题，OEE IMPACT是世界上最优秀的OEE系统，它具有自动化数据采集模块，可以轻松地获取有关设备的生产信息,为OEE提供最有价值的数据，同时，该系统也可以生成实时的生产信息报告，包括故障停工,在制品信息和OEE等。通过这些有价值的数据，企业的管理工作无疑会变得轻松而简单。该系统已在世界上许多著名公司得到广泛的应用，例如标致汽车,雅诗蓝黛化妆品 美国伊顿汽车零部件等。作用编辑实践证明OEE是一个极好的基准工具，通过OEE模型的各子项分析，它准确清楚地告诉你设备效率如何,在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行那些改善工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。达到提高生产效率的目的,同时使公司避免不必要的耗费.应用范围编辑1、机台设备的OEE（单个的设备）单个设备所对应的相同机种相同工序单个设备所对应的不同机种相同工序单个设备所对应的相同机种不同工序2、非机台设备的OEE（一条生产线、一个工作站)，以人为标准：相同机种相同工序；不同机种相同工序;相同机种不同工序。3、整个工厂的综合效率作用编辑方便领导宏观查阅生产状况和了解生产信息。使机台设备保持良好的正常运转.使人力与机台设备科学配合，发挥出最大化的潜能.可以帮助管理者发现和减少生产中存在的六大损失。可以征对问题,分析和改善生产状况及产品质量。能最大化提高资源和设备的利用率，挖掘出最大的生产潜力.效益编辑1、企业规划：可以为企业规划提供客观科学的决策依据.可以为企业提供很多的增值意见和建义。2、生产管理：能收集到生产线的实时数据，以便建立车间监控管理系统.能分析/跟踪生产线设备的有效利用情况，以便最大化挖掘设备生产潜力。能分析/跟踪生产在线的潜在风险和六大损失，以便降低生产成本、提高生产力。能为企业精益生产管理提供可视化的生产报告。3、设备：降低设备故障以及维修成本,加强设备管理以延长设备的使用寿命.4、员工：通过明确操作程序和SOP，提高劳动者的熟练程度和有效工作业绩,从而提高生产效率。5、工艺:通过解决工艺上的瓶颈问题，提高生产力。6、质量:提高产品直通率（FTT），降低返修率，减少质量成本,1注意事项编辑OEE要应用在一台机器上（可视为一台机器的生产线）而不能应用在整个生产线或全厂上，这样才有意义。OEE要作为一系列一体化的综合关键业绩指标中的一部分来运用而不能孤立使用，否则将造成生产批次规模加大或有质量缺陷的产品。OEE必须与精益原则相符，要确保对OEE的计算不会导致浪费合理化、制度化,例如，绝不要允许给换线留出时间.详细解释编辑OEE=可用率X 表现性 X质量指数。其中：可用率=操作时间 /计划工作时间它是用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原料短缺以及生产方法的改变等.表现性=总产量/(操作时间/理想加工一单位产品的周期时间)=总产量 /( 操作时间理想生产速率）表现性考虑生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素,例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。质量指数=良品/总产量质量指数考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）.利用OEE的一个最重要目的就是减少一般制造业所存在的六大损失：停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失和生产正常运行时产生的次品损失。下面表格是六大损失的说明及其与OEE的关系：六大损失类别OEE损失类别事件原因注释停机损失有效率刀具损坏、设备突发故障、原料短缺等表示设备因为一些大的故障,或者突发事件所引起的停工.换装调试损失有效率改变工具、设备预热等因改换工具,生产线调试等准备工作而造成的损失，一般位于工位安排，生产布置这一阶段暂停机损失表现性不通畅的生产流、导轨阻塞清洁,检查一般指停工5分钟以下，并不需要维护人员介入的停工减速损失表现性低于设计产能运行、设备磨损、员工技术因素等任何阻止设备达到设计产能的因素启动过程次品损失质量指数报废、重工等设备预热，调节等生产正式运行之前产生的次品生产过程次品损失质量指数报废、重工等生产稳定进行时产生的次品表一 六大损失与OEE的关系计算实例编辑我们举一个例子来说明OEE的计算方法：设某设备某天工作时间为8h, 班前计划停机15min， 故障停机30min,设备调整25min， 产品的理论加工周期为0.6 min/件, 一天共加工产品450件， 有20件废品， 求这台设备的OEE.根据上面可知:计划运行时间=8x60-15=465 （min)实际运行时间=465-3025=410 (min）有效率=410/465=0。881(88.1)生产总量=450（件)理想速度x实际运行时间=1/0。6 x 410=683表现性=450/683=0.658（65.8%)（另外解法：表现性=理想加工周期生产数量/实际运行时间=0。6450/410=0。658（65。8）质量指数=(45020）/450=0.955（95.5）OEE=有效率x表现性x质量指数=55。4%另一种OEE算法：OEE=符合质量要求的产品/最大理论产量此例中最大理论产量=(8*60-15）/0.6件=775件符合质量要求产品=45020=430件OEE=430/775100=55。4%OEE的作用实践证明OEE是一个极好的基准工具，通过OEE模型的各子项分析，它准确清楚地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行那些改善工作.达到提高生产效率的目的，同时使公司避免不必要的耗费.采集方法编辑OEE的计算虽然简单，但是，在实际的应用中,当与班次,员工，设备,产品等生产要素联系在一起时，便变得十分复杂，利用人工采集数据计算OEE显得麻烦费事，为了更有效的利用OEE这个工具，OEE数据采集信息化越来越成为人们关心的话题，OEE Toolkit 是世界上最优秀的OEE系统,它具有自动化数据采集模块，可以轻松地获取有关设备的生产信息，为OEE提供最有价值的数据，同时,该系统也可以生成实时的生产信息报告，包括故障停工，在制品信息和OEE等。通过这些有价值的数据，企业的管理工作无疑会变得轻松而简单。该系统已在世界上许多著名公司得到广泛的应用，例如波音飞机，通用电气， 阿斯利康，道达尔石油等.计算实例编辑设某设备某天工作时间为8H，班前计划停机10MIN，故障停机30MIN,设备调整35MIN，产品的理论加工周期为1min/件,一天共加工产品400件,有20件废品,求这台设备的OEE。根据上面可知:计划运行时间=8*6010=470（min) 实际运行时间=4703035=405（min） 有效率=405/470=0.86（86%） 表现性=400/405=0。98(98%） 质量指数=（40020）/400=0。95（95） OEE=有效率表现性*质量指数=80 在上表中，我们只列举了一些事件原因，在实际应用中它可能包括与生产有关的任何原因.OEE能准确地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行哪些改善工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪，以达到提高生产效率的目的.水平对比编辑国内外OEE水平对比据国际TPM协会的数据，许多世界级企业在引入TPM模式后设备有效度(时间开动率)、性能开动率、产品合格品率分别达到90和95和99%，设备综合效率因而达到85%，较前均有较大幅度的提高。在钢铁界，处于世界领先地位的韩国、日本和中国的宝钢，设备综合效率水平分别处于何种水平，有关数据列举如表1所示:时间开动率A=(a-b-c-d)/a运行效率B=（ab-c-d）/(ab)可利用率C=(ac-d)/a，(a、b、c、d分别对应表格内日历时间等数据）由于无法得到在性能开动率和合格品率等方面更详细的数据，仅用设备综合效率的因子之一时间开动率进行比较，宝钢2003年处于低于80的水平,而日韩企业已超过80%;如采用可利用率进行比较，日韩企业已超过85%，而宝钢低于85。通过宝钢和韩国、日本钢铁企业的比较，宝钢尽管设备装备和技术均为世界一流水平，但在设备管理指标上还有很大的提升空间.附：太友OEE解决方案QSmart OEE系统是一套针对生产设备现场管理的全面软硬件智能解决方案,全面实现设备效率、产量管理、质量控制及维护保养的电子化、网络化、智能化,同时实现设备关键参数的实时集中监控、实时报警,使每台设备都成为一个子智能中心，各子智能中心共同组成一个智能网络，为管理层提供实时的数据信息,全面提升企业的管理能力，企业的核心利益体现在如下的几个方面:提高设备的利用率,减少设备停机、待料时间；进行产量、质量实时跟踪，提高生产效率及质量水平；现场物料、故障等信息呼叫，提高现场的反应能力；电子化的设备维护保养管理，使设备处于更佳的状态；设备参数实时监控，实时报警,避免潜在质量事故的发生。麦肯锡七步成诗法编辑管理企业的一种方法，广泛应用于现代企业的企业管理中.中文名麦肯锡七步成诗法应用领域现代企业的企业管理类型管理企业的一种方法第一步问题描述目录1. 1第一步:问题描述2. 2第二步：问题的分解1. 3第三步:问题的规划2. 4第四步:信息的整理1. 5第五步：分析和论证2. 6第六步:建议的提出1. 7第七步:方案的表达2. 8应用条目3. 9商业推理逻辑第一步：问题描述编辑1 明确企业要解决的基本问题2 具体的、有内容的描述问题3 清楚列示问题涉及的各方面信息第二步：问题的分解编辑1 为何要进行分解a 分解是提出假设的基础 ：提出假设 搜集资料 分析论证假设 完成咨询报告b 理清思路 ：分解区分 设置优先顺序2 问题分解的原则a 内容是不是全面充分？b 分解后的要素是不是相互独立？3 问题分解的方法a 不断提出假设,不断进行修正寻宝游戏b 探寻产生问题的深层次原因追根溯源 多问几个为什么c 使用树状图分解描述问题鱼骨图： 原因分析 从问题开始逐步分解 使用推理假设逻辑树解决问题 树的结束点即是原因问题图： 假设判断 提出假设 寻找论据 证明或否决逻辑图： 判断相关原因 提出可用“是或“否”回答之问题 按逻辑排序，找出相关事实 形成各种选择4 对问题的各种因素取舍分析a 用20/80法则发现关键驱动因素b 不断进行头脑风暴法(Brainstorming)第三步：问题的规划编辑1 规划中应清楚列示的环节a问题的描述b问题的假设c问题的分析d分析问题所要的资料来源e对问题各部分的分工和计划f最终提交的报告2 制定相应的行动计划第四步：信息的整理编辑1、 资料的编辑检验a、 检查资料完整性分析来源 交叉核对 b、 核实记录的描述的清晰性c、 排除或改正错误d、 确认符合资料收集的统一格式2、 资料整理分类a、 按时间分类表明趋势变化速度 随机和周期性波动 b、 按部门分类检查各部门存在问题 以及各部门间的联系 c、 按责任分类判断具体问题的责任承担者 d、 按结构/过程分类确定局部变革如何影响整体 对具全局影响的个别单位采取行动 e、 按影响因素分类考察影响问题各因素间的关系第五步:分析和论证编辑1、 分析论证的原则a、 以假设为前提，事实为依据，结构化论证b、 尽可能简化分析c、 要充分利用团队力量d、 对困难要有心理准备e、 不要害怕创新2、 分析论证的方法a、 因果分析不要把问题的结果当成原因 寻找主要原因 一果多因与一因多果b、 比例分析分析因素间存在定性关系 此关系可用比例度量 必须与标准或已知情况比较c、标杆比较确定进行标杆比较的问题 寻找最佳等级的竞争对手 收集标杆数据 比较分析自身与标杆企业的差距 制定缩小差距的方案d、 趋势分析关注发展趋势 未来不是过去趋势的延伸德尔菲法e、 模型分析体现咨询公司实力和特色 以大量知识和项目经验为基础 专有的、差别化的分析方法第六步：建议的提出编辑1、 总结问题分析的结果2、 根据结果建立论点按照结构化方式组织论点3、 推出解决方案的建议针对问题的关键因素制定行动方案第七步：方案的表达编辑使用大量的图形（表）清楚生动的表达1、 对问题进行描述-描述问题的性质与内容a、 历史对比图b、柱状图c、饼状图d、散点图2、 问题分解过程中描述导致问题的各种原因a、树状图b、鱼骨图3、 问题分解之后-进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素4、 问题的分析论述用一些模型图说明问题1应用条目编辑CSP模型 GE矩阵 QFD法 ROS/RMS矩阵 V矩阵 人才模型 企业价值关联分析模型 企业竞争力九力分析模型 利益相关者分析 华信惠悦人力资本指数 变革五因素 基本竞争战略 安索夫矩阵 岗位价值评估 服务金三角 波士顿矩阵 波特五力分析模型 波特竞争战略轮盘模型 环境不确定性分析 瑞定的学习模型 麦肯锡7S模型商业推理逻辑编辑理论体系固然重要，思维的逻辑更需学习，商业逻辑的魅力在于它可以帮助人的思考，进行内在的推理和演绎。在这里，很值得花时间谈谈麦肯锡的七步成诗法,做为世界最著名咨询公司的基础技能，七步成诗法能够帮助大家掌握商业推理逻辑的方法。七步成诗法是我接触过最简洁、明了、易用的商业逻辑观,在网上也流传很广,另外拉塞尔著写的麦肯锡方法的章节中也着重介绍了它.“七步成诗法”，界定问题、分解问题、优先排序、工作计划、关键分析、归纳建议、交流沟通确定需要解决的问题，然后将其分解独立若干议题,其中需要借助逻辑树的工具帮助分解，这里谈到一个重要的MECE原则，即“相互独立、完全穷尽”。因为各个议题对复杂问题的贡献程度不同，接下来根据重要程度进行的优先排序，能够帮助我们抓住最重要的因素。工作计划是将思维的过程转变为可行动的计划,是咨询过程中很重要的一环.确定工作中的关键议题，通过头脑风暴的方法，贡献群体的智慧解决问题。归纳后向客户提出咨询解决方案的建议，并加强沟通交流。七步成诗法的前三步骤，主要是阐述了商业需要的思维逻辑，后四步骤是咨询的主要的程序。另外,在明托金字塔法中描述了商业写作的方法，其中也提到商业逻辑的方法，比如归纳、推论，是很好的补充。麦肯锡7S模型编辑麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构（structure）、制度（system)、风格(style）、员工(staff）、技能（skill)、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。中文名麦肯锡7S模型外文名Mckinsey 7S Model简称7s模型隶属麦肯锡顾问公司目录1. 1模型背景2. 2内容3. 3硬件分析4. 战略5. 结构1. 制度2. 4软件分析3. 风格4. 共同的价值观5. 人员6. 技能1. 5模型案例2. 6与hrm3. 7模型作用模型背景编辑二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯J彼得斯（Thomas JPeters）和小罗伯特H沃特曼（Robert HWaterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。内容编辑7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(System）、风格(Style)、员工(Staff)、技能（Skill)、战略（Strategy)、共同价值观（Shared Value)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。1硬件分析编辑战略(strategy）战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础.企业战略这一管理理论是20世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有20%,而1970年已经达到了100了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查,在63家给予口答的日本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的一项调查，有90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。结构（Structure）战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在70年代初,企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营,利润也相应地得到了提高.由此看出,企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证.另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。制度(Systems）企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作,他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理.这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。1软件分析编辑风格(Style）两位学者发现,杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同的价值观(Shared Values）由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上,而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传,使企业的所有成员都能够理解它、掌握它,并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施.人员（Staff)战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则.因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时,应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好,分配给他们适当的工作，并加强宣传教育,使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高,可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。技能(Skills）在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术,不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥.因此,在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下,企业才能获得成功。1模型案例编辑于7S的银行竞争提升研究2007年3月20日，中国第五大银行中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。中国邮政储蓄银行的前身-中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展,已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个（其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4。5万个、国际汇款营业网点2万个。2007年10月底，全国邮政储蓄存款余额达到1。7万亿元，存款规模列全国第五位，储蓄市场占有率近10；持有邮政储蓄绿卡的客户超过1.4亿户，每年通过邮政储汇办理的个人结算金额超过2.1万亿元，其中，从城市汇往农村的资金达到1。3万亿元.尽管如此，中国邮政储蓄发展中仍存在一些问题，与其它商业银行相比，还存在着较大的差距,其具体表现在如下几个方面：(1）基础建设落后，网络优势不显由于邮政储蓄与邮政传统业务是共用营业网点，在邮政建设资金紧缺的情况下,对邮政储蓄网点的硬件建设投入不足，导致了城市网点数量偏少，而且空间窄、装修陈旧、设备老化，分布位置不尽合理，高规格网点十分缺乏,尤其在电子银行、电话银行、自助没备等方面投入不足;其次，农村网点脏乱差，邮储品牌形象难以显现；再者,邮储计算机网络稳定性较差，影响了整个网络优势的发挥。（2）业务种类单一，市场培育不足长期以来，邮政储蓄只开办存款业务,虽在近两年初涉贷款业务和货币市场业务,但金融业务品种相对单一，特别是针对个人的资产类、理财类业务较少，对公业务还没有开办。由于产品的种类单一，导致邮政储蓄的客户以中低端客户居多,因而在与商业银行争夺政府机构及大型国企、外资企业、城市高端客户的竞争中，处于明显劣势。（3)人员素质较低，制度建设滞后在新成立的邮政储蓄银行中,员工大部分都来自过去的邮政储汇专业。从学历构成来看,高中及以下占79。85%，大专占16.57%，大学及以上仅占3。58%.高学历人才稀缺。从专业素养来看，在投资、放贷、理财等方面缺乏经验，与商业银行比整体素质相对较低.而且长期以来，邮政储蓄是按邮政的储汇专业管理方式运行，在资金运营、投资管理、风险防控、内部监管等方面的经验不足，缺乏一整套管理科学、内控严密的制度体系。因此,立足于竞争日益激烈的金融行业,如何迅速提升本企业的竞争力，已成为邮储银行高层领导者必须面对的亟待解决的问题。下面，我们根据麦肯锡7s模型进行分析研究，以期为提升中国邮储银行的竞争力提供一些思路.就业指导体系中引入7S7S模型是美国麦肯锡管理顾问公司20世纪70年代末设计出来的著名管理理论,重点阐述现代企业在发展过程中必须全面考虑的各方面问题，包括战略（Strategy）、结构(Structure)、制度（Systern）、人员(Staff)、共同的价值观(SharedVision),技能（Skill)、风格（Style)等。事实上，建立与完善我国高职院校就业指导体系也同样适用于这个模型。一个真正意义上的办事高效且能适应市场发展变化的毕业生就业指导组织,应是一个可以及时且准确地将市场动态信息传递给学校、毕业生和用人单位的组织，是一个可以市场化运作的组织.高职院校毕业生就业指导部门有必要借鉴成功企业的做法，认真研究其市场化组织策略，并紧密结合学校的实际情况,创造性地将7S模型引人适合高职院校自身实际的毕业生就业指导工作中去.在将7S模型引人就业指导体系后、“战略、“结构”和“制度”依然被认为是组织成功的“硬件”，而“人员”、“技能和“共同的价值观”则被认为是组织成功的“软件”.一旦“硬件”要素和“软件”要素成功实现了有机结合,整个毕业生就业指导体系必将呈现出独具特色的“风格。二、“硬件”要素分析与应用（一）战略（Strategy）即就业指导部门根据内外环境和人力、物力、财力及信息等资源,为实现毕业生就业目标，对就业指导工作的目标、途径和手段的总体规划。这是就业指导过程中最困难、最重要又最容易忽略的环节。高职院校需要充分利用与地方经济紧密结合的优势，建立由政府职能部门、地方人才交流中心、企李内上单位代表、学校相关部门组成的就业工作委员会。就业工作委员会根据地方经济的发展需要、学校的发展规划和人才市场的变化情况，对学校一毕业生就业情况进行SWOT分析（即优势、劣势、机遇与风险分析),并根据分析结果确定学校毕业生就业工作在未来某一特定时期内所要达到的目标，然后考虑如何进行战略规划并制定相应的策略（包括战术上的和战略上的），从而使就业指导工作的质量得以逐步改进和提高.(二)结构(Structure）即目标、协作、人员、岗位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式.由学校就业指导中心将学校就业工作委员会确定的就业战略细化为就业目标和就业任务，并分解到各个就业指导岗位，再把各个岗位综合到相应的部门或院系，然后由这些部门或院系的就业指导机构组成纵向的就业指导管理系统和横向的就业指导协作体系,从而形成一个点、线、面有机结合的，运作灵活的就业指导网状组织结构（见下图)。首先，有必要确立学校就业指导中心在整个毕业生就业工作中的中心纽带作用。对外宣传学校的办学特色，研究用人单位的招聘需求,接受就业市场对办学的意见;对内宣传就业形势和政策，反馈用人单位的需求信息和聘用意见，培训和协调相关教师开展就业指导工作;接受上级部门和学校就业工作委员会的领导，完成各项就业指导管理和教育任务;督促和协调各院系、班的就业指导工作，帮助和教育学生转变观念，实现早日就业。其次,重视各院系、政治辅导员、班主任在学生就业工作中的主导作用.在各院系中设立就业指导小组，并配备必要的人员和设备等，以指导和推荐学生顺利就业。(三）制度(System）高职院校可以根据实际情况,制定适合自身特点的毕业生就业指导方面的规章制度，如岗位职责、办事程序、奖惩制度、工作承诺制度等。优秀的规章制度强调的是建设和发展，而不是约束和管辖。三、“软件”要素分析与应用(一)人员(Staff）国内许多毕业生就业工作做得很不错的高校，其成功所坚持的一个重要原则就是“尊重人和重视人”，特别是重视人在改造和改进工作中的决定性作用。这些高校都相信所有与毕业生就业工作直接或间接有关的人员，不论学历的高低、资历的深浅,都是产生就业指导效能的源泉。市场经济下的高职院校要有市场化的意识,从事就业指导工作的教师要有市场化运作的观念、能力和作风。因此，对于每一高职院校而言，配备和培训一支精干、高效、稳定的就业指导教师队伍，将是一项复杂而艰巨的组织工作。这支队伍的建立和发展,形式可以不拘一格，譬如“校内自培”方式、“跨校联培”方式、“校外引进”方式等，甚至可以从各企事业单位或机关的优秀人员中引进，以建立一支在思想观念、办事能力和工作作风上能与学校毕业生就业战略相适应的就业指导工作队伍。(二）共同的价值观（Shared Vision)共同的价值观具有明显的导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，它可以激发全体就业指导教师的工作热情,统一他们的意志和欲望，以使他们为实现毕业生就业战略目标而齐心协力地工作。要实现这一点，必须在准备实施战略规划的时候，花大力气来开展宣传强化活动，从而使所有参与毕业生就业指导的领导和教师都能深刻理解它、掌握它，并能积极运用它来指导自己的行动。宣传强化需要做到以下几点：一是有针对性,使参加宣传强化的教师都能领悟到其中更深广