工程项目管理(第二版)丁士昭主编的课后习题及答案.doc

工程项目管理第二版 复习思考题目 录第一章概论1第二章项目组织理论4第三章项目策划8第四章工程项目目标控制基本原理10第五章工程项目采购管理13第六章工程项目投资控制16第七章网络计划技术与工程项目进度管理18第八章工程项目质量和安全管理25第一章 概论1、为什么没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象?P1答:只有明确目标（投资、进度、质量)的项目才称为项目管理意义上的“项目”；没有明确目标的项目不是“项目”，因而不需要控制，也无法控制.2、请分析工程管理包括的范畴及其核心任务。P56答：（1) 工程管理的范畴是:项目前期的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM.涉及建设工程项目的全过程的管理,也涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理（投资方、开发方、设计方、施工方、供货方及项目使用期的管理方). （2） 工程管理的核心任务是:（1）工程建设增值：确保工程建设安全、提高工程质量、投资成本控制、进度控制；（2）为工程使用（运行）增值：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低运营成本、有利于工程维护。3、请阐述工程项目管理的含义。P8答：建设工程项目管理规范定义:运用系统的理论和方法，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动.工程项目管理的含义有多种表述,英国皇家特许建造学会(CIOB)对其作了如下的表述：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。此解释得到许多国家建造师组织的认可,在工程管理业界有相当的权威性。在上述表述中：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期;“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标.项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义,而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。4、请分析项目各参与方项目管理的目标和任务。P1013 答：项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系，主要分为以下五方参与者: 一、业主方项目管理的目标和任务： (1）业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标. (2）业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织和协调.(3）业主的项目管理是在投资立场上对工程项目建设的全过程进行的科学、有效和必要的管理。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务,因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。注：业主方项目实施阶段具体任务包括以下:1)前期阶段:筹集资金、项目建议书、可行性研究、项目决策、厂址选择、落实外部配套条件。2)设计阶段：设计竞赛或设计招标、资质审查评标定标、签设计合同提供资料、设计三控、组织设计审查上报设计文件和概算文件、审查资金筹措计划和用款计划等.3）施工招标阶段：施工和设备招标、资质审查评标定标、签订施工和设备合同、落实开工前准备工作.4）施工阶段：编制并组织实施各种计划、组织工程实施、建立报告制度定期向主管部门报告建设情况、做好各项运营生产准备、及时与验收并提出项目竣工验收申请报告、编制竣工决算报告。以上各阶段，若委托监理，其职责还应包括监理招标、签订合同、合同管理等，同时监理承担的职责由合同明确.5）生产运营阶段:组织管理机构、生产运营管理、按时报送生产信息和统计资料、制定债务偿还计划按时偿还、资产保值按法人章程分配利润、组织后评价提出项目后评价报告。 二、设计方项目管理的目标和任务 （1)设计单位服务于项目的整体利益和设计方本身的利益,经过智力的投入进行建设项目技术经济方案的综合创作,编制出用以指导建设项目施工安装活动的设计文件. （2）其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。（3)设计方项目管理的任务包括：与设计工作有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程投资控制;设计进度控制；设计质量控制;设计合同管理;设计信息管理；与设计工作有关的组织和协调。 三、施工方项目管理的目标和任务(1）施工企业的项目管理，项目总体利益 本身利益即施工企业（承包商）站在自身的角度，从其利益出发，按与业主签订工程承包合同界定的工程范围，所进行的管理。内容是对施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。（2）其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。（3）施工方项目管理的任务包括： 施工安全管理;施工成本控制；施工进度控制;施工质量控制;施工合同管理; 施工信息管理;与施工有关的组织与协调 四、供货方项目管理的目标和任务（1）其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。(2）供货方项目管理的任务包括: 供货的安全管理; 供货方的成本控制； 供货的进度控制；供货的质量控制;供货合同管理； 供货信息管理; 与供货有关的组织与协调. 五、 建设项目总承包方项目管理的目标和任务（1)其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标. (2)建设项目总承包方项目管理的任务包括: 安全管理； 投资控制和总承包方的成本控制; 进度控制; 质量控制； 合同管理; 信息管理； 与建设项目总承包方有关的组织和协调.5、请分析工程项目全寿命管理的含义 P17答：(1）按传统观念，DMPMFM是各自独立的管理系统，但他们之间存在着紧密的联系；如DM确定的目标不合理，就会造成PM难以控制其目标的实现；如PM没有把握工程质量，会造成DM使用期间的困难；（2）如把DMPMFM集成在一起成为一个管理系统，具有共同的目标系统、具有统一领导下的组织系统、具有统一的管理思想、管理语言、管理规则以及共同的信息处理系统，就形成了工程项目全寿命管理，则可以避免原有的相互独立的弊端,有利于工程的增值保值。6、请分析项目总控的含义 P2223 答：项目总控含义主要包括以下四点： （1）项目总控是一种知识密集型的、面向(服务于）项目实施的决策者的高层次的工程管理活动。 （2）项目总控一般由独立于业主的、具有项目总控能力的工程顾问公司承担。 (3）项目总控的目的是为项目建立安全可靠的目标控制机制。 （4)项目总控在项目实施全过程中（包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段和保修期）执行信息处理任务，并对项目进展进行总体和宏观的系统分析及科学论证.7、 请阐述建设工程监理的程序。答:工程建设监理一般按照以下程序进行：（1）编制工程建设监理规划；(2）按照工程建设进度，分专业编制工程建设监理细则；(3)按照建设监理细则进行建设监理;（4)参与工程竣工预验收,签署建设监理意见;（5）建设监理业务完成后，向项目业主提交工程建设监理档案、资料。第二章 项目组织理论1、请分析组织论和工程项目管理的关系。P3035答：组织论是一门学科,它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程.它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论。其中组织结构模式分为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。组织分工分为工作任务分工和管理职能分工.组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,它包括：项目结构图；组织结构图;工作任务分工表;管理职能分工表；工作流程图等。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托,按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务.工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行.工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴.2、请分析项目结构图、组织结构图、和合同结构图的区别。P32答:(1）项目结构图是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务.对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS图)，或称项目管理组织结构图。 （2)项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。(3）合同结构图反映业主方和项目各参与方之间,以及项目各参与方之间的合同关系.通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些或将有哪些合同，以及了解项目各参入方的合同组织关系。3、请分析职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构特点。P3233答:(1）在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。 （2)在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长,有可能会造成组织系统在一定程度上运行困难.（3）在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作,指令来自于纵向和横向两个工作部门,此其指令源为两个.在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式,这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)的协调工作量.矩阵组织结构适用于大的组织系统.4、请分析管理任务分工和管理职能分工的意义。P35-42答：工作任务分工，每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，在编制项目管理任务分工表前,结合项目的特点,对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解.在项目管理任务分解的基础上，明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人）负责，由哪些工作部门(或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。管理职能分工，每一个建设项目都应编制管理职能分工表,管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理能分工表也可用于企业管理。我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等).工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。5、请分析项目结构与合同结构的关系。答：项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构.在这里所谓的项目型组织,不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构. 项目合同结构是分解出项目成本范围内和研究周期内的全部合同,并且对每个合同承包范围进行初步划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础.对这些合同按合同签订关系原则分为以下三类: 第一类：业主直接签订的合同 第二类:业主通过采采购或询价确定承包商，但由总承包公司签订的专业工程施工合同或材料设备买卖合同。 第三类：在总承包范围内，由总承包商直接发包签订的分包合同。 项目合同结构的作用（1）项目造价管理 根据项目内的每项开支均会有相应的合同或协议，提出全部合同造价的组成就是项目成本组成的理论,即从合同角度分解项目成本，提出项目成本表。 （2)项目进度管理(包括业主的部门工作管理）项目合同结构策划完成后，可以整理出项目合同表。根据初步明确的每个合同的承包范围和要约方式,可以编制出较详细的项目总进度控制计划,包括各个分项的进度控制计划。6、为什么业主的管理组织结构需动态调整？答:业主方项目管理组织结构图的动态调整，项目实施的不同阶段,其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整,如设计不同阶段的业主方项目管理组织结构图:施工前业主方项目管理组织结构图；施工开始后业主方项目管理组织结构图;工程任务基本完成,生产准备阶段的业主方项目管理组织结构图等。7、建设项目规划的主要内容是什么？答：建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划.其他参与单位,为进行其项目管理也需要编制项目管理规划,但它只涉及项目实施的一个方面,并体现一个方面的利益.项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件,应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定.建设项目组织设计项目结构分解、合同结构、项目管理组织结构、工作任务分工、管理职能分工、工作流程组织第三章 项目策划1、项目策划的含义是什么项目策划是在工程项目建设前期, 通过调查研究和收集资料， 在充分占有信息的基础上，针对项目决策和实施的问题进行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证。旨在为项目建设的决策和实施增值。2、项目策划有哪些特点a。充分占有信息（这一点只在PPT上，书上只有后面5点） b。重视雷同建设项目的经验和教训的分析c。坚持开放型的工作原则d。策划是一个知识管理的过程e。策划是一个创新求增值的过程f.策划是一个动态过程3、项目策划可分为哪几种类型a.项目决策的策划在项目决策阶段完成，为项目决策服务。项目决策的策划要回答建设什么、为什么要建设的问题，又称为项目决策评估;b.项目实施的策划在项目实施阶段的前期完成,为项目管理服务，主要确定怎么建，又称为项目实施评估;两者统称项目策划。4、环境调查有哪些工作内容a.项目周边自然环境和条件；b。项目开发时期的市场环境;c。宏观经济环境；d。项目所在地政策环境;e。建设条件环境（能源、基础设施等）;f。历史、文化环境（包括风土人情等）；g.建筑环境（风格、主色调等）；h.其它相关问题。5、环境调查有哪些工作方法a。现场实地考察;b。相关部门走访；b.有关人员访谈；c。文献调查与研究;d。问卷调查；6、项目决策策划和实施策划的含义是什么项目决策的策划主要针对项目的决策阶段， 通过对项目前期的环境调查与分析， 进行项目建设基本目标的论证与分析, 进行项目定义、功能分析和面积分配， 并在此基础上对与项目决策有关的组织、管理、经济与技术方面进行论证与策划,为项目的决策提供依据；项目实施的策划是在建设工程项目立项之后， 为了把项目决策付诸实施而形成的具有可行性、可操作性和指导性的实施方案， 项目实施策划又可称为项目实施方案或项目实施规划（计划）第四章 工程项目目标控制基本原理1、什么是主动控制，什么是被动控制，各有什么特点。P90答：主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项预防性措施,以使计划目标得以实现。被动控制是指当系统按计划运行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，将系统输出的信息进行加工、整理，再给控制部传递门,使控制人员从中发现问题，找出偏差,寻求并解决确定问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦出现偏离就能得以纠正。主动控制的特点：是一种面向未来的控制,是一种前馈控制,也是一种事前控制。被动控制的特点:是一种反馈控制.2、 简述建设项目目标动态控制的工作步骤。P91答：第一步：项目目标动态控制的准备工作。将项目的目标（如投资、成本、进度和质量目标）进行分解,以确定用于目标 控制的计划值（如计划投资/成本、计划进度和质量标准等)。第二步:在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制.第三步：如有必要进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回复到上述的第一步。3简述PDCA循环原理的主要内容。P92答:PDCA循环是指有计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处置（Action）四个阶段组成的循环,是目标控制的基本方法,如图4-2所示。（1)计划P（PIan）：即质量计划阶段,明确目标并制订实现目标的行动方案。 (2）实施D（Do）：组织对质量计划或措施的执行计划行动方案的交底和按计划规定的方法与要求展开工程作业技术活动。 （3）检查C（check）:检查采取措施的效果，包括作业者的自检，互检和专职管理者专检.各类检查都包含两大方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案；实际条件是否发生了变化;不执行计划的原因。二是检查计划执行得结果，即产出的质量是否达到标准的要求,对此进行确定和评价。 （4）处置A（Action）：总结经验，巩固成绩,对于检查所发现的质量问题或质量不合格,及时进行原因分析，采取必要的措施,予以纠正，保持质量形成的受控状态。图 42 PDCA循环示意图 PDCA循环的关键不仅在于通过A(Action）去发现问题，分析原因，予以纠正及预防，更重要在于对于发现的问题在下一PDCA循环中某个阶段，如计划阶段,予以解决。于是不断地发现问题，不断地进行PDCA循环，使质量不断改进,不断上升。4、 在进行投资控制控制时，需要进行投资计划值和实际值的比较，请分别说明在设计阶段和施工阶段各进行计划值和实际值的比较。P94答:设计阶段：1)初步设计概算与投资估算的比较；2） 初步设计修正概算与初步设计概算的比较3） 施工图预算与初步设计概算(修正概算)的比较施工阶段：1)施工合同价与初步设计概算的比较2）招标标底与初步设计概算的比较3)施工合同价与招标标底的比较4)工程结算价与施工合同价的比较5）工程结算价与资金使用计划（月/季/年或资金切块）的比较6）资金使用计划（月/季/年或资金切块)与初步设计概算的比较7）工程竣工决算价与初步设计概算的比较5、 简述项目目标动态控制的纠偏措施。P9798答:项目目标动态控制的纠偏措施主要包括组织措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施和技术措施等。1）组织措施：分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子成员等。2)管理措施(包括合同措施）：分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应措施,如调整进度管理的方法与手段，改变施工管理和强化合同管理等.3）经济措施：分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等。4)技术措施:分析由于技术包括设计和施工的技术的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。6、 简述风险的概念、内涵和特性。P105-106答：概念:风险指的是损失的不确定性,建设项目的风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。 内涵:主要包括三个方面：A、风险与不确定性B、风险与损失C、风险的可靠度性 特性:客观性、随机性、相对性、可变性7、 风险管理的程序是什么。P107答：A、风险识别B、风险分析和评估C、风险应对策略和开发D、风险应对的控制8、 建设项目包括哪些主要风险要素,风险控制有哪些方法。P107-111答：要素:（1)建设项目的风险因素1）政治风险、2）经济风险、3）工程风险工程风险主要由以下原因造成:自然风险、决策风险、组织与管理风险、技术风险、责任风险（2）建设项目风险管理的目标建设项目的风险因素和风险承担主体,详见表4-2风险类型风险因素风险主要承担主体政治风险政府政策、民众意见和意识形态的变化、宗教、法规、战争、恐怖活动、暴乱发展商、承包商、供货商、设计单位、监理单位环境风险环境污染、许可证、民众意见、国内和团的政策、环境法规或社会习惯发展商、承包商、监理单位计划风险许可要求、政策和惯例、土地使用、社会经济影响、民众意见发展商市场风险需求、竞争、经营观念落后、顾客满意程度发展商、承包商、供货商、设计单位、监理单位经济风险财政政策、税制、物价上涨、利率、汇率发展商、承包商融资风险破产、利润、保险、风险承担发展商、承包商、供货商自然风险不可预见的地质条件、气候、地震、火灾或爆炸、考古发现发展商、承包商项目风险采购策略、规范标准、组织能力、施工经验、计划和质量控制、施工程序、劳力和资源、交流和文化发展商、承包商技术风险设计充分、操作效率、安全性发展商、承包商人为风险错误、无能力、疏忽、疲劳、交流能力、文化、缺乏安全、故意破坏、盗窃、欺骗、腐败发展商、承包商、设计单位、监理单位安全风险规章、危险物质、冲突、倒塌、洪水、火灾或爆炸发展商、承包商方法：风险回避、风险抑制、风险自留、风险转移。第五章 工程项目采购管理1. 采购的基本原则是什么?公开原则公平原则公正原则诚实信用原则2. 简述工程招标采购的基本程序（1） 招标采购的准备工作（2） 发布招标公告或发出投标邀请书（3） 对投标单位进行资格审查,并将审查结果通知各申请投标者（4） 发售招标文件（5） 组织投标单位踏勘现场，并对招标文件答疑（6） 投标人编制招标文件（7） 签收投标文件（8） 开标（9） 评标（10） 中标3. 施工总承包模式的特点有哪些4. 施工总承包管理模式的特点有哪些,与施工总承包模式的不同点是什么？（ppt)施工总承包模式简称GC 施工总承包管理模式简称MCMC施工总承包管理模式与GC施工总承包模式相比的优点1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后,再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据。2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价（百度）施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较:1.工程开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式,施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图,当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。2。合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能,即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。而采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。3。分包单位的选择和认可一般情况下，当采用施工总承包管理模式时,分包合同由业主与分包单位直接签订,但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任.而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择,由业主认可。4.对分包单位的付款对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付.如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可.而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。5。对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用.6.施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用(通常是按工程建设安装工程造价的一定百分比计取）,而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一.分包合同一般采用单价合同或总价合同。5. 什么是CM模式，它适用于什么样的项目？CM模式是由业主委托CM单位,以一个承包商的身份,采取Fast Track（快速路径法)的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“Cost Plus”方式的这样一种承发包模式。(百度)CM模式特别适用于以下类型的工程项目（1）项目组成或参与单位复杂，对变更的灵活性要求较高，各方面技术不够成熟的项目；（2）建设周期长、工期要求紧，不能等到设计全部完成后再招标的项目；(3）投资量大、规模大的项目，如现代化的群体高层建筑或智能化大厦；（4)由于工作范围和规模不确定而无法准确定价的项目。下列项目则不宜采用CM模式：（1)规模小、工期短的小型项目；(2）设计已经标准化的项目(如普通宿舍、多层住宅等)；(3)施工图设计已经完成的项目；（4）设计简单、技术成熟的项目。6. 采购方式的发展趋势有哪些?D+D+B（Develop+Design+Build），即受委托方负责项目前期决策阶段的策划、设计和施工;D+B+FM(Design+Build+Facility Management）,即受委托方负责项目的设计、施工和物业管理；F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+Facility Management），即受委托方负责项目的融资、采购、设计、施工和物业管理.第六章 工程项目投资控制1.工程项目投资控制的含义和任务是什么？ 是指以建设工程项目为对象，为在投资计划值内实现项目而对工程建设活动中的投资所进行的规划，控制和管理。任务：设计阶段；施工阶段;竣工验收阶段；(6.1。4自己对照）2。投资控制的基本原理？1）遵循循动态控制原理（1)对计划投资目标值的分析论证（2）投资发生实际数据的收集(3)投资计划值与实际值的比较（4）各类控制报告和报表的制定(5)投资偏差分析 2）分阶段设置控制目标 图63 书本P1543）采取多种有效控制措施 技术措施经济措施结合是.。最有效。.。P154下面 4）立足全周期寿命的控制3. 为什么说设计阶段是投资控制工作的重点。（书本P158）4. 试简述价值工程的原理及应用意义?原理:价值工程是运用集体和有组织的活动，对所研究对象的功能与费用进行系统分析并不断创新，使研究对象以最低的总费用可靠地实现其必要的功能，已提高研究对象价值的思想方法和管理技术.价值工程的意义：是投资控制的有效方法之一，尽管在产品形成的各个阶段都可以应用价值工程提高产品价值,但在不同的阶段进行价值工程活动，其经济效果的提高幅度大不相同.5. 试述限额设计的应用方法P163 得再看看6。项目采购方式与投资存在怎样的关系？ 不懂 求學霸找7。按工程量清单计价,招标人的核心工作是？书本P166由于工程量清单是招标文件的组成部分,招标人必须编制出准确的工程量清单,并承担相应的风险，可以促进招投标单位提高管理水平。8.控制招标项目的价格有哪些方法？书本P167通过市场竞争,工程项目招标人可以优选建设队伍和技术方案，有效的转移风险，并获得合理的工程价格合同。在工程任务发包过程中,招标人应力求按市场化运作,采用招标竞争方式,锁定合同价格。高质量的招标文件和科学的评标方法对于确保工程质量和工期、降低工程造价有着至关重要的作用.因此需要精心策划工程项目的招标方案以及投标文件的内容。9. 试简述项目投资规划的概念和作用投资规划是在建设工程项目实施前期进行投资目标的分解（6.4。1）作用1.投资目标的分析和论证2。投资目标的合理分解3.控制方案的制定实施10。试简述投资规划的主要内容（1)投资目标的分析与论证（2)投资目标的分解(3）投资控制的工作流程（4)投资目标的风险分析（5)投资控制工作制度11.试简述投资规划编制的主要程序.（1)项目总体构思和功能描述（2）计算和分配投资费用（3)投资目标的分析和论证(4）投资方案的调整（5)投资目标的分解第七章 网络计划技术与工程项目进度管理1. 网络计划技术如何分类？(1）按工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度分类:肯定型网络计划技术，非肯定型网络计划技术.（2）按网络计划的基本元素节点和箭线所表示的含义分类：双代号网络计划(工作箭线网络计划） 单代号搭接网络计划、单代号网络计划(工作节点网络计划）事件节点网络计划 （3） 按目标分类可以分为单目标网络计划和多目标网络计划。只有一个终点节点的网络计划是单目标网络计划。终点节点不只一个的网络计划是多目标网络计划。 (4) 按层次分类根据不同管理层次的需要而编制的范围大小不同、祥略程度不同的网络计划，称未分级网络计划。以整个计划任务为对象编制的网络计划，称为总网络计划.以计划任务的某一部分为对象编制的网络计划，称为局部网络计划。 （5） 按表达方式分类以时间坐标为尺度绘制的网络计划，称为时标网络计划。不按时间坐标绘制的网络计划,称为非时标网络计划。 (6） 按反映工程项目的详细程度分类概要地描述项目进展的网络，称为概要网络.详细地描述项目进展的网络，称为详细网络.2. 双代号网络计划如何绘图，时间参数如何计算以及关键工作和关键路线然后确定？一、网络图的构成（三要素）1)工作(工序、作业、活动）虚工作表示工作之间的先后逻辑关系,不耗用资源，也不占用时间。2）节点：表示工作之间的联系（起始节点，终止节点，中间节点）3）线路：线路的长度，即线路所需要的时间.（关键工作：总时差为零的工作；关键路线总持续时间最长的线路；非关键线路-除了关键线路之外的线路。)二、逻辑关系1）工艺关系 ：生产性工作之间由工艺过程决定的、非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序叫工艺关系。2） 组织关系 :工作之间由于组织安排需要或资源调配需要而规定的先后顺序关系叫组织关系.2)工作时间计算（开始时间和完成时间）根据已确定的节点时间推算。 工作最迟开始时间(LSij） 工作最迟结束时间（LFi-j)3工作时差计算时差-机动时间.按照不同性质和作用分为：总时差(TF ij）是在不影响计划总工期的条件下,各工作 所具有的机动时间。计算公式: TF ij=LTjETi-D ij 或 TF i-j=LS i-j-ES ij=LF ij-EF i-j自由时差（FFij)：在不影响紧后工作最早开始的情况下，该工作可能利用的机动时间.计算公式：FFij=Tn-EFij或 FFij=min ESjkEFij (当工作i-j有紧后工作jk时）3. 双代号时标网络计划如何编制？时标网络计划宜按各个工作的最早开始时间编制。在编制时标网络计划之前，应先按已确定的时间单位绘制出时标计划表.（1）间接法绘制先绘制出标时网络计划，计算各工作的最早时间参数，再根据最早时间参数在时标计划表上确定节点位置,连线完成,某些工作箭线长度不足以到达该工作的完成节点时，用波形线补足。（2）直接法绘制根据网络计划中工作之间的逻辑关系及各工作的持续时间，直接在时标计划表土绘制时标网络计划。绘制步骤如下:将起点节点定位在时标表的起始刻度线上。 按工作持续时间在时标计划表上绘制起点节点的外向箭线。 其他工作的开始节点必须在其所有紧前工作都绘出以后，定位在这些紧前工作最早完成时间最大值的时间刻度上，某些工作的箭线长度不足以到达该节点时,用波形线补足，箭头画在波形线与节点连接处. 用上述方法从左至右依次确定其他节点位置，直至网络计划终点节点定位，绘图完成。4. 单代号网络计划如何绘图，时间参数如何计算以及关键工作和关键路线然后确定?单代号网络图是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。在单代号网络图中加注工作的持续时间，以便形成单代号网络计划.单代号网络图的特点单代号网络图与双代号网络图相比,具有以下特点：（1）工作之间的逻辑关系容易表达,且不用虚箭线，故绘图较简单;（2）网络图便于检查和修改；（3）由于工作的持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够形象直观；(4）表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象。（1）网络计划的起点节点的最早开始时间为零。如起点节点的编号为1,则： ESi0（1) （2）工作的最早完成时间等于该工作的最早开始时间加上其持续时间： ESi ESj Di （3)工作的最早开始时间等于该工作的各个紧前工作的最早完成时间的最大值.如工作的紧前工作的代号为，则： ESjMax ESi 或 ESj Max ESi Di