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名词解释1、企业文化 是指一定历史条件下,企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。2、人员配备 是组织根据目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员,以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。3、激励 是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机,推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。4、分层控制 是指将管理组织分为不同的层级,各个层次在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。5、授权 ：指上级赋予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督之下,拥有相当的自主权而行动.授权着对被授权者有指挥、监督权力；被授权者对 授权者负有汇报情况和完成任务职责。6、预算 ：用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。是有关为完成组织目标和计划所需资源特别是所需资的来源和通途的一项书面说明。在许多组织中，预算是主要的计划表现形式。 7、技术技能：指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机、财务、会计或者制造业等。8、人际沟通:指两个或两个以上人之间的信息沟通. 9、直线职权:指组织中上级指挥下级工作的权力以及建立在这种权力上的职责的综合体,表现为上下级之间的命令权力关系。 10、威信：指有管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力，这种影响力是与特定的个人相联系的,与其在组织中的职位没有必然的联系.11、 计划：计划职能包含规定组织的目标,制定整体战略以实现这些目标,以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。12、管理者：管理者是指挥别人活动的人.13、管理职能：19世纪初，法国工业家亨利法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制.时至今日，仍按照管理职能来组织内容，不过已经精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。14、管理环境：管理环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境，是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。15、权力：权力是指一个人影响决策的能力。一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过的这个人影响决策过程的一种手段。16、保健因素：保健因素是导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感(没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意。三、简答题1、目标管理具有哪些特点? (1)目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。 （2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳“自我控制”。 （3）强调成果，实行“能力至上”。2、衡量集权与分权的标志是什么？ （1)决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，则集权程度越高. (2）决策的范围.组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。 (3)决策的重要性.若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之，则集权程度越高. (4)决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果作出的决策,上级要求审核的程度越高，分权程度越低.3、领导者科学用人的艺术表现在哪些方面？ （1）知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰. (2）量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。 （3)用人不疑的艺术。对委以重任的员工,应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责. 4、构成管理外部环境的内容有哪些？ （1)社会环境 主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。 （2）政治环境 主要包括国家的政权性质和社会制度,以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等. (3）经济环境 主要包括国家和地方的经济发展的水平、速度,国民经济结构,市场的供求状况以及社会基础设施等。 （4)科学技术环境 它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用,国家的科技政策、科技管理体制和科技人才，等等。 (5）文化教育环境 主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。 (6）自然地理环境主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。5、简述管理中效率和效益之间的区别和联系.效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常指的是正确的做事,即不浪费资源.但仅仅有效率事不够的，管理当局还应该关注效果。也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常通常是指做正确的事情，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果,或者说达到组织的目标。因此管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还应该尽可能有效率地完成组织工作。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常即是低效率的也是低效果的,或者虽然有效果但却是低效率的。6、简述程序化决策的优、缺点及使用中注意的问题.这种决策是可以运用筹学技术来完成的。在这种程序化决策中,决策所需要的信息都可以通过计量和统计调查得到，它的约束条件也是明确而具体的，并且都是能够量化的。对于这种决策，运用计算机信息技术可以取得非常好的效果.通过建立数学模型，让计算机代为运算，并找出最优的方案，都是在价值观念之外做出的，至少价值观念对这种决策的约束作用不是主导因素。便于论证决策决策过程中有一十非常重要的阶段可行性论证。可行性论证的对象之一是决策程序的研究,论证程序使用的方法、方式是否合乎逻辑，是否具有科学性,可行性论证主要有两种方法：一是功能性论证即采用“黑箱的方法，在实际论证中常采用大量试验来论证决策的可行性；另一种方法是结构性论证,即直接论证程度全局性的，决定性的决策常采用两种方法来论证。无论采用哪种方式，都是以程序为基础、为线索,这可以提高决策的可操作性,同时也提高丁决策的准确率、优化度。 节约决策时间时间就是效益，在当今社会以成为井识。决策者的首要任务就是决策,而决策具有很强的时技性，如何节约时间，尽快做出决策是每个决策者必须考虑的问题，在信息爆炸的时代，每一项决策都需要收集,处理大量的信息,而这些工作需要大量的时间,决策者不按一定的方式、一定的方法去处理信息是不可能做出及时的决策的。程序化决策为解决这一问题提供了一种手段,决策者根据市场需求并结合本企业的实际情况,设立合理的组织机构，聘请专家、顾问,按照一定的程序处理信息，最后由决策者结合自己的经验作出决策，从而大大减少了决策者的决策时间，在日常事务管理中更能显示其优越性:决策者把日常事务制度化、程序化，把权力下放给下属依程序办事，从而节约时间。 减少组织磨擦企业内部组织功能不同,但是某一项决策需要几十部门协调完成，协调的主要手段就是程序化，其过程是：在决策者的指导下，根据组织功能由各组织完成程序的某一段，各组织之间达成共识后把其过程程序化。这样大大减少了内部消耗，加强了内部联系，同时加快了决策节奏. 群体决策的优点和缺点。优点：（1）提供更完整的信息。（2)产生更多的方案。(3）增加对某个方案的接受性.（4）提高合法性。缺点：（1)消耗时间。（2）少数人统治。（3）屈从压力.(4）责任不清。7、某企业为了鼓励员工出勤,设置了全勤奖，实施后并未达到预期效果,请解释为什么？ 首先在理论层次：期望理论认为,只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取这一特定行为.它包括三项变量或三种联系：（1）努力-绩效的联系:个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性.(2）绩效-奖赏：个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。（3）吸引力：如果工作完成,个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。员工是否愿意从事某种工作，取决于个体的具体目标以及员工对工作绩效能否实现这一目标的认识.其次结合实际分析原因：激励的总体绩效取决于期望理论的三种联系的综合效果。员工要想拿到全勤奖，必须出勤率达到百分之百.这对于一名员工来说很难达到.所以员工根据自己的过去经验便会认为这种全勤的可能性很小;即使员工认为能达到全勤的结果，那么企业能否按照实际承诺给予奖赏呢？如果员工对企业没有足够的信任程度，那么在这个环节上也会失去激励效果;最后我们还得考虑企业承诺的全勤奖是否是员工感兴趣的东西。对于一个高薪员工来说，少量的全勤奖金额对其的吸引力是很小的。当然对于企业的一个清洁员来说就不一定了。再次提出简单建议：所以,组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致;奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上;增加企业在员工心中的信任度；还的明白期望来自员工的知觉,而不一定是实际情况本身。8、简述霍桑实验取得的主要研究成果。 霍桑实验的结论是：群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。行为和情绪是密切相关的;群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量;在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视.9、目标在管理中都起到了哪些作用?目标管理这套设定组织目标的系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况,而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它来激励下级。作用：MBO的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员,MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。10、在任务不变情况下，组织设计中可采取哪些方法提高效率？组织设计是通过复杂性、正规化和集权化三方面的结合和匹配设立或改变一个组织的结构。组织结构设计的基本原则。（1)目标原则。任何组织都有其特定目标，组织及其每一部分，都应与其特定的任务目标相联系,组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准。（2）分工与协作原则。为了发挥集团效率，组织内部要进行分工协作.组织设计中坚持分工协作原则,就是要做到分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等,有明确的规定。（3）信息沟通原则。组织中的人们只有通过相互之间的沟通，才能把组织的目标变成为组织成员的具体的行动,沟通的作用就在于能把组织目标与那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来.（4)有利于人才成长和合理使用原则。组织结构建立要有利于人员在工作中得到培养、提高和成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性.(5）逐步发展和经济原则。组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段,因此,组织结构要根据变化了的情况及时调整.11、简述企业家和传统管理者之间的区别。答：管理者是这样的人，他通过协调他人的活动达到与他人一起或者通过别人实现组织目标的目的.其工作以为者协调一个部门的工作，也可能以为者监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动. 企业家是那些能够影响他人并同时也拥有管理职权的人。区别：传统管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这样职位所赋予的正式权力，与此形成对照，企业家可以是上级任命的，也可以是在企业成长过程中从群体过程中自发产生的.企业家可以运用正式权利以外的活动来影响他人.联系:我们认为虽然没有必要所有的企业家都成为管理者，但是所有的管理者都应该成为企业家.这是因为管理是建立在合法的职务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程,下属必须服从管理者的命令，但下属在工作过程中可能尽自已的最大努力，也可能“出工不出力。领导则可能更多地通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为,从本质上讲，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程,这种影响力或者通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。因此，领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者，虽然管理者通过周密的计划、严密的组织、严格的控制，也能取得一定的成效,但若管理者在他们的工作中加上有效领导的成分,则收效会更大。12、管理者在员工中建立信任的方式、方法有哪些？成员之间的相互信任是高效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。但我们从日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的。组织文化和管理层的行为举止会有力的影响到集体内部的信任氛围。如果组织崇尚开放、诚实与写作，鼓励员工的参与性与自主性,就比较容易形成信任和环境。 六条建议：l 沟通交流：通过结识相关决策和政策、提供及时反馈等途径，向团队成员或下属通报信息；坦率地承认自己的额缺点和不足。l 支持下属：对团队成员和蔼可亲，平易近人。鼓励和支持他们的看法。l 尊重下属：真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法.l 公正无偏:遵守信用，在绩效评估中做到客观与公正，慷慨的提供你的表扬。l 易于预测：处理日常事务应始终如一,兑现你所作出的或明确或隐含的承诺。l 展示实力：展示自己的专业技术能力和良好的职业素养，赢得下属的钦佩与尊敬。13、 简述理性决策的基本过程。 理性决策的制定过程。（1)识别问题；（2)确定决策标准;（3)给标准分配权重；（4）拟定方案；（5）分析方案;（6)选择方案；(7）实施方案；（8）评价决策效果。14、 描述领导者的职责。 在带领和指导群众为实现共同目标而努力的过程中，领导者要发挥指导、协调和激励的职责作用。（1） 指导作用：在人们集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。因此，领导者有责任指导组织各项活动的开展。（2） 协调作用：领导者需要化解人们的分歧，协调人们之间的关系，把大家团结起来,朝着共同的目标前进。（3） 激励作用：领导要通情达理、关心群众,为人们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。由此可见，领导的职责是帮助下属尽其所能以达到目标。领导不是在群众的后面推动或鞭策，而是在群众的前面引导、鼓励群众实现共同的目标。15、 简述公平理论的基本内容 员工的积极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更受到其相对收入的影响.员工总是先考察自己的收入与付出的比率，然后还将这一比率与他人的比率进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同,则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，他们会认为自己的收过低或过高。这种不公平感出现后,员工们就会试图去纠正它.16、 简述控制的基本过程 控制的过程:（1）衡量实际绩效：综合使用来自个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告等四种信息，尽量采用定量方法，辅之以定性方法.（2）将实际绩效与标准进行比较:确定偏差范围。(3)采取管理行动来纠正偏差或标准：可以立即纠正或根本纠正,但修订标准要应特别小心。17、 描述组织工作主要内容组织工作内容主要包括：组织职能包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合;谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定.18、请举例说明组织目标及其在组织管理中的重要性 目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。比如某白酒制造厂的目标是在三年内成为国内销量最大的白酒制造商.组织目标具有如下特点：（1)多重性：实际目标不会是单一的.组织会有真实目标与宣称目标，组织对外宣称的目标往往取决于听众想听什么。比如上面提到目标，对内可能称获利最大的白酒制造商。（2）差异性:组织目标是组织在未来一段时间内要实现的目的,不同的组织具有不同的组织目标.上面提到的目标就限定了时间三年。（3)层次性：组织目标往往按其重要性或所涉及的范围大小分等分层。一般地组织目标可按重要性分为总目标、战略目标、行动目标三个层次.例子中的目标应该是一个三年期的总目标，还可分解为许多行动目标，如先成为浙江市场的龙头老大。（4）时间性：按照时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标可分为长远目标、中期目标和近期目标.举的例子应该是一个中期目标。管理表现为有效实现目标的过程,组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务,从而使整个组织的工作能在特定的时刻能够充分地融为一体。没有明确的目标，整个组织就会成为一盘散沙，管理也必然是杂乱的、随意的,组织中的任何人或者集体都不能指望有有效地实现其希望，组织也就失去其存在的价值。因此,组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，在管理中起着重要作用：（1)组织目标是组织进行决策的基本依据；(2）努力是否符合目标是高效率的前提；（3)组织目标是组织内部协调的准则；（4)组织目标是业绩考核的基本依据.上面所举的白酒制造商的目标就能很好体现出目标在管理中的重要作用，它是该厂在三年内的行动指南，在这三年内厂家会调动资源实现这个目标.19、根据需求层次理论，归纳总结激励他人的基本方法。需要层次论（马斯洛的需求五层次理论)的主要内容:（1)生理需要:食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要.（3）社会需要：友谊、爱情、归属及再给接纳方面的需要.(4）尊重需要：内部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、认可、关注等。(5）自我实现需要：成长与发展，发挥自身潜能、实现自我理想的需要。这是一种追求追求个人能力极限的内驱力。马斯洛理论有二个基本论点：（1）人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；(2)人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。根据需求层次理论，1、激励员工时要针对员工的需求给予合理的报酬,并且奖励品必须能在一定程度上满足员工的需求.首先,管理者要了解员工希望从工作中得到什么,即要了解员工的需求，据此我们才能确定合适的奖品.2、工作目标应具有一定的挑战性。人们在完成一定难度的工作任务后，会有一定的成就感，可以满足他们的尊重或自我实现的需要。3、通过教育培训，增强员工自我激励的能力。员工的工作热情和工作积极性通常与他们的自身素质有极大的关系。一般而言,自信心和进取心越强，比较注重高层次的需求，因此,这样的员工容易自我激励，表现出高昂的士气和工作热情,从而增强其自我激励的能力，这是管理者激励和引导下属行为的一种重要手段。20、简述目标管理的基本思想。目标管理是一种管理体系，由下级同他们的上级一起确定具体的绩效目标，定期对实现目标的进展情况进行检查,报酬的分配是基于目标的实现情况。目标管理通过一种专门的过程使目标具有可操作性,这种过程一级接一级的将目标分解到组织的各个单位，每个人对它的所在单位成果的贡献都很明确。如果个人实现了目标，则所在单位实现目标,从而整个组织的总体目标也实现了。21、简述双因素理论的基本观点赫茨伯格的双因素理论认为个人与工作的关系是一个基本方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败.它把导致工作满意的因素称为激励因素，满意的对立面不是不满意而是没有满意，把导致工作不满意的因素称为保健因素，不满意的对立面不是满意而是没有不满意.22、简述管理者的职责管理者是在组织中指挥他人完成具体任务的人，管理者的职责是完成所分派活动的义务。一个人得到某种权利，也应相应得到责任，授权不授责只能导致权利滥用。管理者的职责分为执行职责和最终职责.管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动负最终负责，并下授与其职权相当的执行职责,最终职责属于管理者，不能下授。23、何谓有效的管理答：管理是指同别人一起或通过别人使工作完成的更有效的过程.有效地管理，则是指既要讲究效率又要讲究效益。效率是指投入与产出比,效益则是指目标达成度。有效地管理不仅要求效率高，即用比较经济的方法达到预定的目标，即把事情做好做对的事情。24、在一个组织中，管理者应重点控制什么？正确授权的基本要点是什答(1）人员控制，为实现组织目标等管理者必须依靠下属员工，因此使员工按期望的方式去工作是十分重要的。（2）财务控制，每个企业的目标都是为了取得一定的利润,在追求者一目标时管理者必须进行财务控制。（3）作业控制,一个组织的成功在很大程度上取决于它在提供和生产产品过程中的效率和效益，作业控制则满足了折椅要求。（4）信息控制.一个管理者需要信息来完成他们的工作，及时而准确的信息能使管理者更有效率和效果。（5）组织绩效控制，通过控制绩效是管理者掌握组织工作的效果。答：(1）分工明确,明确授权给谁和授权什么。（2）具体指明下属的权限范围。（3）允许下属参与即允许下属参与该任务的决策.(4）通知他人授权已经发生。不仅管理者和下属，而且和授权活动有关的人都应该告知。（5)建立反馈控制机制，以监督下属的工作过程并保证任务按预期的完成。四、案例 1、某公司总经理为了使公司的供电设施规划尽快落实、并且把自己设想变为现实,就把负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办。在办公室里，总经理将自己想法和公司的供电设施规划一五一十地告诉了李工。作为专业技术人员，李工对总经理要求一口应允. 突然有一天,总经理问李工所在的部门负责人王经理：“前段时间安排给李工去做的工作进展如何?一些项目为何没有按照要求去做。”王经理被问得莫名其妙，委屈地说:我不知道有这回事，李工也没有向我汇报过这个情况。结果工程未达到要求，也没有按时完成，为此王经理受到了总经理批评。请问:总经理有没有批评错?王经理有什么责任，李工应负什么责任？他们如何处理比较合理?管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作,以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。因此作为李某的上级主管的王经理是这个部门的管理者,那么他就相应负有对下属表现及部门运作效果等的领导责任，因此问题虽然出在李某的身上，但是王经理仍然必须对他的行为负责,所以总经理没有批评错。作为管理者，他所应负的责任有：对分管部门或工作的运作效果负责;对下属人员的工作行为负责；对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责，即下属在工作中出现任何问题,管理者都负有不可推卸的领导责任。因此,王经理是管理者，他的责任主要有：指挥领导李某等下属从事工作并对他们的行为负责,对本部门所应发挥的职能作用及运作效果也负有主要责任。而且直线权力和职能权力之间的关系是“直线有大权,职能有特权”。“直线有大权，职能有特权是指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令。王经理所拥有的是直线权力，是李某的直线管理者，因此他应对这一问题负主要责任。而李某仅仅是因为总经理的授权而获得职能权力,因此仅在其职能范围内行使权力并负相应责任，所以在案例中他应负次要责任。在一个组织的各种关系中,权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件;有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。授权的基本原则。（1）明确授权的目的，明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作;（2)职、权、责、利相当,不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。（3）保持命令的统一性,不交叉授权和越级授权；（4）正确选择受权者,因事择人、视能授权。（5）加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。因此案例中有两个问题，一是总经理越级授权，这样容易使得命令不能保持统一性,这样管理者的意愿便不能有效贯彻到组织各个部门,容易出现重复命令，多头领导等问题。二是没有加强监督控制，既没有对李某进行有效的监督，又没有告之王经理,使之建立起对李某工作的监督控制。所以他们应该这样处理：首先，根据授权的原则及组织目标的要求,建立起合理的职权体系，使得各部门和个人都能够明确自身的所拥有的权力和所应承担的责任，从而避免出现，诸如总经理这样交叉授权，越级授权等问题。而是最好能通过王经理来给李某安排任务，避免出现多头领导的状况。其次,依据建立起的职权体系，确立相应的控制机制，使得组织内部的控制能够符合及时性、合理性和灵活性等原则的要求，这样就在一定程度上避免当李某的工作出现问题时无人负责，也缺乏给予其相应的指导和采取相应纠正措施等。通过建立合理的控制机制,能使得组织内部,各个部门、个人的工作任务能够有效开展并完成，各个具体的子目标能够有效实现，从而最终实现组织目标。第三，要加强组织内部的沟通机制，尤其是要充分利用组织内的非正式组织等方式来加强组织内部的交流.这样使得部门的主管能够及时了解的下属的工作进度及完成情况，各个部门之间也能够交流彼此的工作内容等，使得各部门能够相互配合。从而避免案例中这样，王经理完全不了解的李某的工作情况这类问题。很多具体怎么写的我都有些忘记了，有些我都是直接粘贴过来的，到时候你得注意一下语句的通顺也就是了。大体的答题方式可以按这样的,里面很多地方你也可以再补充的,反正到时候时间够的话，你觉可以用的上可以都用上.写案例分析是比较随意的，你可以当写议论文那样，有理有据，自圆其说就ok了。2、究竟是谁的责任 某天深夜,总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严.企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到,深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免；况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理没有权利直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。在该公司中,组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核.加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人,负责实施该部门的业务运作和管理。 请问：1、在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？ 一个人在组织中做什么取决于其角色。企业管部经理和加油站经理都是管理者。组织中出现任何问题，问题出在下属身上,根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现，管理者必须采取一切手段保证目标的实现.管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人.管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是组织中上级指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力;职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门可人员的直接指挥权。直线权力与职能权力的关系是:直线有大权、职能有特权。加油站经理对加油站员工拥有直线权力，也就拥有直线责任。而企管部对加油站员工负有的是职能权力，所以承担职能责任。所以，两者都负有责任，只是所负责任不同，但是，主要责任是加油站经理所负的直线责任，因为加油站员工是直接归他所辖的。 2、怎样做才能避免此类事件的发生？在组织上，应该使各个部门的职责明晰，让各个部门知道在事情中自己拥有的权力是什么，所负的责任又是什么，要使权力和责任对等，消除互相扯皮的现象。在领导上,要注意激发起员工的工作的积极性，使他们乐于从事本职工作。在控制上，要建立完善的监督机制，表现好的员工得到奖励，对差的则给予一定的惩罚措施。总而言之，管理者就是要：设计和维护一种环境,使身处其间的人们能在组织内协调地工作,以充分发挥组织的力量,从而有效地实现组织目标。六、论述题：1、 请论述管理理论的历史发展过程。答：在上个世纪管理才被系统的加以研究，逐渐形成一种共同的只是体系，成为一门正式的学科。特别是上世纪初，管理经历了一个多样化的时期，产生了科学管理，一般行政管理理论，人力资源管理理论，定量管理理论等。（1）科学管理理论是美国人泰勒提出的,它是指采用科学方法来确定从事某项工作的最佳方法。（2）一般行政管理理论发展了关于管理者的工作是什么以及有效的管理有那些因素构成的原理。（3)人力资源管理理论专注与人类行为的管理研究,最有名的霍桑实验关注组织中人的因素，人际关系运动则认为感到满意的工人将会是有生产性的工人.（4）定量管理理论则利用定量技术来改进决策制定,它包括统计学的应用，最优化配置，信息模型和计算机模拟. 近年来管理理论又有新的突破，产生了过程、系统、变管理理论。（1）过程管理理论认为管理是履行计划、组织、领导、控制职能过程(2）系统理论则是指一种将组织看作各个部分相互联系相互依赖的集合的理论。(3）权变理论则是识别和响应情景变量变化的理论。2、谈谈组织文化及其对管理者行为的影响.答:组织文化是指一个组织共同的内涵系统,是一个组织共同的价值观，它在很大程度上决定着雇员的行为.组织文化一般是以下两方面相互作用的结果，第一创始人的倾向性和假设。第二第一批成员从自己的经验中悟到的东西.组织文化分为强文化和弱文化，强文化是指关键价值观被强烈坚持和广泛认同的组织文化比弱文化对组织的影响更大.一个组织的文化强弱与否取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。(2）一个组织的文化会制约着管理者涉及所有制能的决策选择。组织文化对管理者的计划有影响，他影响计划应包含的风险度,计划是由群体还是个人制定，管理者参与环境扫描的程度.组织文化影响管理者的组织工作，包括雇员工作应具有的自主性程度、任务应由小组还是个人来完成、部门经理间的相互联系程度.组织文化影响领导工作，包括管理者关于若干工作满意度的程度、那种领导方式更有效、是否所有的分歧都应消除。组织文化影响控制，包括是否允许雇员自主控制还是施加外部控制、雇员绩效评价中应强调哪些标准、个人经算超支将会引起什么反响。3、根据需要层次理论、公平理论论述金钱的激励作用。答：需求层次理论认为人们都有五个层次的需要，即生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要，其中生理需要和安全需要属于低层次需要,其他三项属高层次需要。当某人的一种需要得到满足时,另一种更高层次的需要会占据主导地位，个体需要会逐层上升.从激励的角度看，没有一种需要会得到满足,但是要得到部分满足时个体就会追求其他方面的需要,根据这一理论,金钱在激励中又很的作用，特别是在低层次时，在满足高层此需要时，金钱也有作用，他能满足尊重和自我实现的需要。（2）公平理论认为员工首先要思考自己的收入与付出比率，然后将自己的收入付出比和他人的收入付出比相比教，如果员工感到自己的与他人的相同，则为公平状态。不同则产生不公平状态,当产生不公平感时员工就试图去纠正他，根据这一理论当用金钱去激励员工时，员工将自己的收入与付出比与他人作比较，如果高则会觉得公平,金钱的作用在这种情况下就是使员工感到公平。4、麦格雷戈x,y理论具体内容是:X理论”假定人性恶，人总是好逸恶劳、自私的，安于现状的。以X理论的人性假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方式。因此，持X理论观的管理者就会认为，管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足员工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚,认为惩罚是最有效的管理工具。“理论也被称之为鲨鱼式管理理论。麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论。他认为，传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作,逃避责任，不诚实和愚蠢等。因此,为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、 惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为 “X 理论. 与之相对的是“Y”理论,其基本观点是：人并不是被动的,人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因，排除职工积极性发挥的障碍.麦格雷戈把这种理论称之为“Y”理论。 他认为“X理论是一种过时的理论,只有“Y”理论才能保证管理的成功。X理论：(1）员工天生不喜欢工作,只要可能，就会逃避工作. （2）由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。 （3)员工只要有可能就会逃避责任，安于现状. (4)大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 Y理论:（1)员工视工作如休息、娱乐一般自然。 (2）如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务. （3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 （4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。