系统集成项目管理工程师希赛笔记.doc

第1章 信息化基础知识1。1 信息化基础知识1.1.1 信息1. 信息是不确定性的减少，（熵是系统无序程度的度量）信息（与熵正好相反）是系统有序程度的度量,信息量的单位为比特（bit，位）。2. 1位的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。3. 信息的特征：客观性、普遍性、无限性、动态性、依附性、变换性、传递性、层次性、系统性、转化性。4. 系统是由多个元素有机结合在一起，执行特定功能以达到特定目标的集合体.5. 信息系统就是输入数据后通过加工处理产生信息的系统。1。1。2 信息化1.1.3 国家信息化体系要素国家信息化体系的6个要素：1. 信息资源:信息、材料和能源共同构成经济和社会发展的三大战略资源。2. 信息网络：是信息资源开发、利用的基础设施,包括计算机网络、电信网、电视网。信息网络在信息化过程中将逐步实现“三网融合”，最终做到“三网合一”。3. 信息技术应用：反映了效率、效果和效益。4. 信息产业:是信息化的物质基础。5. 信息化人才:6. 信息化政策、法规、标注和规范：1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标1.1.5 我国信息化发展的战略要点1。2 电子政务电子政务，就是政府机构应用现代信息和通信技术，将管理和服务通过网络技术进行集成，在互联网上实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时间、空间和部门之间的分隔和限制,向社会提供优质和全方位的、规范而透明的、符合国际水准的管理与服务.主要模式有：1. G2G（政府对政府）：在政府内部、政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间2. G2E（政府对公务员）：3. G2B（政府对企业）:4. G2C（政府对公民）：1.2.1 电子政务的概念和内容1。2。2 电子政务的指导思想和指导原则1。2.2 电子政务建设的目标和主要任务1。3 企业信息化1. 企业应用集成（EAI）技术是将进程、软件、标准和硬件联合起来，在两个或更多的企业信息系统之间实现无缝集成。EAI包括企业内部的应用集成和企业间的应用集成。2. 企业内部的应用集成主要解决企业内部的业务流程和数据流量，包括业务流程是否自动流转或怎样流转，以及业务过程的重要性。3. 从应用和技术上考虑，EAI分为界面集成、平台集成、数据集成、应用集成和过程集成.1.3.1 企业信息化概述1。3。1 企业资源计划1. ERP是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成企业的所有资源信息,并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。2. ERP是从MRPII(制造资源计划II）发展而来，主线也是计划，但ERP已将管理重心转向财务,并在企业经营运作中贯穿了财务成本控制的概念。1。3。3 客户关系管理CRM在坚持以客户为中心的理念上，重构了包括市场营销和客户服务等业务流程，通过对业务流程的全面管理来降低成本,通过集成信息系统和办公系统来确保客户满意度的提高。1。3。4 供应链管理SCM是从源头供应商到最终消费者的集成业务流程，至少包括6大应用功能:需求管理（预测和协作工具)、供应链计划（多工厂计划）、生产计划、生产调度、配送计划、运输计划。1。3。5 电子商务电子商务的三种模式:1. B2B（企业对企业）2. B2C（企业对个人）3. C2C（个人对个人）1.4 商业智能1. BI是企业对商业数据的收集、管理和分析的系统过程，目的是企业各级决策者获得知识或洞察力,帮助作出更有利的决策。2. BI是数据仓库、OLAP（联机分析处理）和数据挖掘等相关技术走向商业应用后形成的一种应用技术。3. BI系统实现了将原始业务数据转换为企业决策信息的过程,包括数据预处理、建立数据仓库、数据分析及数据展现4个阶段。第2章 信息系统服务管理2。1 信息系统服务管理体系2.1.1 信息系统服务管理的内容2。1。2 信息系统服务管理的推进2。2 信息系统集成资质管理1. 计算机信息系统集成是指计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。2. 计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。3. 根据计算机信息系统集成资质管理办法，资质等级分为一、二、三、四级。2。2.1 信息系统集成资质管理的必要性和意义2.2。2 信息系统集成资质管理办法2。2。3 信息系统集成资质等级条件计算机信息系统集成项目经理是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位的法定代表人在计算机信息系统集成项目中的代表人，是受系统集成企、事业单位法定代表人的委托对系统集成项目全面负责的项目管理者。1. 项目经理：项目管理工程师证书，至少2个合同额在200万以上的项目，或总额在500万以上、至少1个合同额在100万以上、软件费用不低于30的项目。可承担800万以下的项目,或在高级项目经理指导下承担1500万以下的项目。2. 高级项目经理：项目管理师证书，至少1个合同额在1200万以上且软件费用不低于30%的项目，或总额在3000万以上、至少2个合同额在500万以上、软件费用不低于30%的项目。可承担5000万以下的项目.3. 资深项目经理：具备高级资质,至少2个合同额在3000万以上且软件费用不低于30的项目，或至少4个合同额在1500万以上、软件费用不低于30%的项目。可承担任意项目。2。3 信息系统工程监理信息系统工程监理是指依法设立且具备相应资质的信息系统工程监理单位，受建设单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理。1. 根据信息系统工程监理单位资质管理办法,监理单位资质分为甲、乙、丙三个等级.2. 信息系统工程监理资质证书有效期4年。3. 信息系统工程监理暂行规定信息系统工程监理基础管理：1. 监理的主要内容概括为“四控三管一协调”,其中“四控指质量控制、投资控制、进度控制、变更控制。“三管”是指合同管理、信息管理和安全管理,“一协调”是指沟通协调.2. 项目监理中,建设单位、承建单位、监理单位的基本关系为“三方一法，即三方使用的都是项目管理方法。2.4 ITIL与IT服务管理、信息系统审计2.4。1 ITIL与IT服务管理2。4。2 信息系统审计第3章 信息系统集成专业技术知识3.1 信息系统集成简述3。2 信息系统建设3。2.1 信息系统的生命周期信息系统生命周期可以分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护5个阶段。1. 系统规划阶段（做不做)：对企业的环境、目标及现行系统的状况进行初步调查,根据企业的目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求作出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性。（可研）根据需要与可能，给出拟建系统的备选方案，并对这些方案进行可行性分析，写出可行性分析报告。可行性分析报告通过后，将新系统建设方案及实施计划编写成系统设计任务书。2. 系统分析阶段(做什么：逻辑模型）:根据系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型.（逻辑设计阶段）这个阶段是整个系统建设的关键阶段，也是信息系统建设与一般工程项目的区别所在。本阶段的工作成果体现在系统说明书中，系统说明书是系统设计的依据，也是验收系统的依据.3. 系统设计阶段（如何做：物理模型）：根据系统说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也就是设计新系统的物理模型。（物理设计阶段）这个阶段可分为总体设计和详细设计两个小阶段，这个阶段的技术文档是系统设计说明书。4. 系统实施阶段（做）:将设计的系统付诸实施，任务包括计算机等设备的购置、安装和调试，程序的编写和调试，人员培训，数据文件的转换，系统的调试与转换等.5. 系统运维阶段（做的更好）：对系统进行维护和评价,记录系统运行状况，根据一定规格对系统进行必要的修改与优化，评价系统的工作质量和经济效益.信息系统建设的方法有企业系统规划(Business System Planning,BSP)方法、战略数据规划方法和信息工程方法,其中BSP是基础.一个信息系统战略规划,应当从总体信息系统结构中的子系统开始实现。BSP对大型信息系统而言是“自上而下”的系统规划、“自下而上”的分布实现。按照詹姆斯马丁的观点，企业要进行信息化建设,前要任务是在企业战略目标的指导下做好企业战略数据规划工作。信息工程的组成包括系统的方法论、完备的工具集、信息工程环境和成熟的经验总结4个部分。信息工程方法认为，与企业的信息系统相关的3个要素是企业的各种信息、业务活动过程和采用的信息技术,信息、过程、技术构成了企业信息系统的3个要素.3。2。1 信息系统开发方法3。3 软件工程3。3.1 软件需求分析与定义软件需求包括功能需求、非功能需求和设计约束3个方面的内容。需求工程包括创建和维护系统需求文档所需的一切活动的过程，可分为需求开发和需求管理两大工作。需求开发包括需求获取、需求分析、编写规格说明书（需求定义）和需求验证4个阶段。需求管理包括需求基线、处理需求变更及需求跟踪等方面的工作。3.3。2 软件设计、测试与维护1. 从工程管理的角度来看，软件设计分为概要设计和详细设计两个阶段。概要设计（高层设计）将软件需求转化化数据结构和软件的系统结构。详细设计（低层设计）将对结构图进行细化，得到详细的数据结构和算法。2. 软件测试的方法有白盒与黑盒，测试阶段有单元测试、集成测试（组装测试）、确认测试、系统测试和验收测试。相关概念有Alpha测试、Beta测试、回归测试。3. 软件维护分为改正性维护、适应性维护、改善性维护和预防性维护，4种。4. 软件过程管理包括CMM、CMMI、ISO2000。3.3.3 软件复用软件复用是与软件构件相关的，构件是指有可复用价值的、功能相对独立的软件单元,常用构件标准有OMG的Corba、SUN的EJB和MS的DCOM。3.3.4 软件质量保证及质量评价3.3。5 软件配置管理3。3.6 软件开发环境3.3。7 软件过程管理3。4 面向对象系统分析与设计3.4。1 面向对象的基本概念面向对象的基本概念包括类、对象、继承、信息隐蔽、封装、多态。3.4。2 可视化建模与统一建模语言统一建模语言（United Modeling Language，UML）是一种定义良好、易于表达、功能强大、普遍适用的建模语言。UML的结构包括UML的基本构造块、支配这些构造块将如何放在一起的规则（架构）和一些运用于整个UML的机制。UML有4种事物、4种关系、14种图形。3.4.3 使用面向对象技术进行软件开发的最佳实践-RUP3.4.4 面向对象系统分析3。4。5 面向对象系统设计3.5 软件架构根据建模的侧重点不同，可以将软件体系结构的模型分为5种，分别是结构模型、框架模型、动态模型、过程模型和功能模型。这5种模型有机的统一在一起，可以形成一个完整的模型（4+1视图模型)，包括逻辑视图、开发视图、进程视图、物理视图和场景。3。5.1 软件架构定义3。5。2 典型架构3.5。3 软件架构设计方法3。5.3 软件架构分析与评估3.5.5 软件中间件1. 中间件是在一个分布式系统环境中处于操作系统和应用程序之间的一类软件。2. 中间件不仅要实现互连,还要实现应用之间的互操作。3. 中间件是基于分布式处理的软件，最突出的特点是其网络通信功能.3.6 典型应用集成技术3。6.1 数据库与数据仓库技术数据仓库是一个面向主题的、集成的、非易失的且随时间变化的数据集合，用于支持管理决策。数据仓库的体系结构主要包括数据源、数据存储与管理、OLAP服务器和前端工具。数据挖掘是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中提取出隐含在其中的、事先不知道和有用的信息和知识的过程。数据挖掘技术包括关联分析、序列分析、分类、预测、聚类分析以及时间序列分析等.3。6。2 Web Services技术Web Service是解决应用程序之间通信的一项技术，是描述一系列操作的接口，它使用标准的、规范的XML描述接口.这一描述包含与服务进行交互所需的全部细节，包括消息格式、传输协议和服务位置，而在对外的接口中隐藏了服务实现的细节,仅提供一系列可执行的且独立于软、硬件平台和编写服务所用的编程语言的操作。Web Service模型中，有3种工作角色，服务提供者（服务器）和服务请求者(客户端）必须存在，服务注册中心是一个可选角色,它们之间的交互和操作构成了Web Service的架构。Web Service模型中的操作包含3种，即发布服务描述、查找服务描述、根据服务描述绑定或调用服务，这些操作可以单次或反复出现.与Web Service相关的技术有SOAP、XML、WSDL、UDDI。3。6。3 J2EE架构、NET架构3.6。4 工作流技术3。6。5 构件及其在系统集成项目中的重要性3.6.6 常用构件标准3.7 计算机网络知识3。7。1 网络技术标准与协议3。7.2 Internet技术及应用3.7。3 网络分类 3.7。4 网络管理3.7。5 网络服务器3。7。6 网络交换技术3。7。7 网络存储技术3.7。8 无线网络技术、光网络技术3.7.9 网络接入技术3。7.10 综合布线、机房工程3。7。11 网络规划、设计及实施原则第4章 项目管理一般知识4.1 什么是项目4.1.1 项目的定义项目是一个特殊的、将被完成的有限任务，是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称.项目的定义包含3层含义:第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，项目是在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力)，在规定的时间内完成的任务；第三，任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求。4.1。2 项目目标4.1。3 项目特点4.1.4 信息系统集成项目的特点4。1。5 项目与日常运营4.1。6 项目和战略4.1。7 项目管理的定义及其知识范围项目管理是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。4.1.8 项目管理需要的专业知识和技术4。1.9 项目管理学科的产生和发展4。1。10 项目经理应该具备的技能和素质4.1.11 项目干系人4。1.12 项目管理系统4.2 项目的组织方式4。2。1 组织体系项目的组织一般可分为4种类型:1. 职能型组织：2. 项目型组织3. 矩阵型组织4. 复合型组织4。2.2 组织的文化与风格4。2。3 组织结构4。2。4 PMO在组织结构中的作用4。3 项目生命周期4.3.1 项目生命周期的特征项目生命周期的特点：1. 项目阶段一般按顺序首尾衔接，各阶段通过规定的技术信息、文档、部件及相关管理文档等中间成果的交接来确定.2. 项目对费用和人员的要求开始时较少，随着项目发展,人力投入和费用会越来越多，并达到一个最高点，当项目接近收尾时又迅速减少.3. 项目开始时，对项目的把握较低，因此风险和不确定性是最高的。随着项目逐步向前，成功的可能性越来越高。4. 项目起始阶段,项目利益相关者对项目产品的最后特点和最终成本的影响力最大。然后，逐渐减弱。4。3。2 项目阶段的特征4。3。3 项目生命周期与产品生命周期的关系4。4 典型的信息系统项目的生命周期模型从软件生命周期的角度，信息系统的开发可以分为计划、分析、设计、编码、测试、运行和维护。4。5 单个项目的管理过程项目管理过程，包括启动、计划、执行、监控和收尾5个过程组:1. 启动过程组:确定并项目或项目阶段。在开始阶段，启动过程组的成果就是形成项目章程、选择项目经理。2. 计划过程组：确定和细化项目目标,并为实现项目目标和项目范围规划行动方针和路线，以确保实现项目目标.计划过程组的成果包括完成工作任务分解、项目进度计划、项目预算。3. 执行过程组：通过采取必要的行动,协调人力资源和其他资源,整体、有效地实施项目计划。本组的成果就是交付实际的项目工作。4. 监控过程组：定期测量和实时监控项目进展，发现偏离项目计划之外，及时采取纠正措施和进行变更控制，确保项目目标的实现。本组成果是在规定的时间、成本和质量范围内获得满意的结果.5. 收尾过程组:采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收,确保项目或项目阶段有条不紊的结束。本组成果包括项目正式验收、项目审计报告、项目总结报告的编制和项目组成员的妥善安排.4。5。1 项目过程4.5.2 项目管理过程组4.5.3 项目管理过程图示4.6 项目管理高级话题4。5。1 大型项目和大型项目管理4。5。2 项目组合和项目组合管理4.5.3 子项目第5章 立项管理工程项目建设的全过程一般分为3个主要时期:投资前、投资中和生产中.投资前的可行性研究工作主要包括4个阶段:机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评价与决策：1. 投资机会研究（投资机会论证)阶段的主要任务是提出建设项目投资方向建议，即在一个确定的地区和部门内,根据自然资源、市场需求、国家产业政策和国际贸易情况，通过调查、预测和分析、研究,选择建设项目，寻找投资的有利机会.机会研究要解决两个问题：一是社会是否需要；二是有无可开展项目基本条件。2. 初步可行性研究（预可行性研究）阶段的是正式的详细可行性研究前的预备研究阶段。初步可研作为投资项目机会与详细可研的中间性或过渡性阶段,目的如下:一、确定是否需要详细可研；二、确定哪些关键问题需要辅助性专题研究.3. 详细可行性研究（经济技术可行性研究)阶段的是可研的主要阶段，是建设项目投资决策的基础。它为项目决策提供技术、经济、社会、商业方面的评价依据,为项目实施提供科学依据，本阶段目标如下:一、提出项目建设方案；二、进行效益分析和最终方案的选择；三、确定项目投资的最终可行性和选择依据标准.大型项目研究工作花费时间为812个月，所需费用占投资总额的0.21%，中、小型项目研究工作花费时间为46个月，所需费用占投资总额的13%。4. 评价和决策阶段：由投资决策部门组织和授权有关咨询公司或专家，代表项目业主和出资人对建设项目可行性研究报告进行全面的审核和评价。其主要任务是对拟建项目的可行性研究报告提出评价意见，最终决策该项目投资是否可行，确定最佳投资方案。对项目的评价与决策是在可行性研究报告的基础上进行的,内容如下:一、审核该报告内容是否属实；二、分析该报告中的各项指标计算是否正确,如参数、基础数据、定额费率的选择等；三、从企业、国家和社会等方面分析、判断项目的经济效益和社会效益.四、分析、判断项目可研的可靠性、真实性和客观性,对项目作出最终的投资决策。五、写项目评估报告.5。1 立项管理内容5.1.1 需求分析5.1.2 项目建议书5.1.3 项目可行性研究报告5。2 建设方的立项管理5.2.1 立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批5.2.2 项目的可行性研究5。2。3 项目招标5.3 承建方的立项管理5。3.1 项目识别5。2。2 项目论证5。2.3 投标5。4 签定合同5.4。1 合同谈判5.4。2 签订合同第6章 项目整体管理项目整体管理是在项目整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制,以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程.项目整体管理是从全局的、整体的观点出发,通过有机协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等）,在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择,尽可能消除项目中各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。6。1 项目整体管理的主要活动和流程6.2 项目启动6.2.1 项目章程的作用和内容项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或项目组织之外的主办人颁发.项目章程中应任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。制定项目章程的输入有项目合同、项目工作说明书、环境和组织因素、组织的过程资产;输出有项目章程，工具和技术有项目选择方法、项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。6.2。2 项目启动的依据6.2。3 项目启动的方法、技术和工具6.2.4 项目启动过程的成果6。3 编制项目范围说明书（初步)项目范围说明书明确了在完成项目的过程中需要进行的诸多事项.制定项目范围说明书（初步）是一个重要过程，在这个过程中要明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法。编写项目范围说明书的输入有项目章程、项目工作说明、环境和组织因素、组织的过程资产；输出有项目范围说明书（初步)，工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。6.3。1 制定项目范围说明书（初步）的技术和工具6.3.2 制定项目范围说明书（初步)的输入和输出6。4 制定项目管理计划项目管理计划是一个用来协调所有其他计划以指导项目执行和控制的可操作的文件。项目计划必须包括项目的整体介绍、项目的组织描述、项目所需的管理程序和技术程序，以及项目需要完成的任务、项目的时间进度和预算等.制定项目管理计划的输入有项目章程、项目范围说明书（初步）、项目管理过程、预测、环境和组织因素、组织的过程资产、工作绩效信息；输出有项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统，工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断.6.4。1 项目管理计划的含义、作用和内容6。4。2 项目计划编制工作所遵循的基本原则6。4.3 项目计划编制工作流程6。4.4 制定项目管理计划的主要方法6.4.5 制定项目管理计划的输入和输出6.5 指导和管理项目执行项目计划制定和实施之间的关系是“谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事.”指导和管理项目执行的输入有项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的缺陷修复、确认缺陷修复；输出有可交付物、申请的变更、已实施的变更申请、已实施的纠正措施、应用的预防行动、应用过失修复、工作绩效信息,工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统。6。5。1 指导和管理项目执行的方法6。5。1 指导和管理项目执行的输入和输出6.6 监督和控制项目项目监督与控制的目的是提供对项目进展的理解，从而在项目表现明显偏离计划时能够采取适当的纠正措施.项目监督和控制的手段主要是通过在预定的里程碑处、项目进度表或工作分解结构中的某个阶段性节点，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本以及进度与计划进行对比来确定进展情况.监督和控制项目工作的输入有项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告、被拒绝的变更需求；输出有建议的纠正措施、建议的预防措施、项目报告、预测、建议的缺陷修复、需求变更，工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。6.6。1 监督和控制项目的方法6.6。2 监督和控制项目的输入和输出6.7 整体变更控制整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理，其目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其超着有利于项目方向发展，以及确定变更是否真的已经发生或不久就会发生。当变更发生时，需要对其进行有效的控制和管理.整体变更控制的输入有项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、建议的纠正措施、建议的预防措施、建议的缺陷修复；输出有已批准的变更申请、被拒绝的变更申请、项目管理计划（已批准的更新）、项目范围说明书（已批准的更新）、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、可交付物（已批准的），工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。6.7。1 整体变更控制的方法6.7.2 整体变更控制的输入和输出6。8 项目收尾项目收尾包括合同收尾和管理收尾.合同收尾就是按合同约定，由项目组和业主一项一项的核对,检查是否完成合同的要求，确定是否可以结束项目，即项目验收。管理收尾是对于内部来说,把编写好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组,同时进行经验和教训总结。项目收尾的输入有章程、范围说明书、管理计划、合同文件、组织过程资产、环境和组织因素、工作绩效信息、可交付物(已批准的）；输出有管理收尾规程、合同收尾规程、最终产品/服务或成果、组织过程资产（更新），工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断.6.8.1 管理收尾和合同收尾6.8.2 项目收尾的方法6.8.3 项目收尾的输入和输出第7章 项目范围管理7.1 产品范围与项目范围7。2 编制范围管理计划7。2。1 编制范围管理计划的工具和技术7。2.2 编制范围管理计划的输入和输出7。3 范围定义7。3.1 范围定义的工具和技术7。3。2 范围定义的输入和输出7。4 创建工作分解结构7。4.1 项目工作分解结构的目的和意义7。4.2 WBS的表示形式7。4.3 创建WBS的工具和技术7。4。4 创建WBS的输入和输出7.4.5 范围基准7.5 范围确认7.5.1 范围确认的工具和技术7。5。2 范围确认的输入和输出7.6 范围控制7。6.1 范围控制的工具和技术7.6.2 范围控制的输入和输出第8章 项目进度管理8.1 项目进度管理概述8.2 活动定义8.2.1 活动定义与工作分解结构的关系8.2。2 里程碑8.2。3 活动定义的输入8。2。4 活动定义的输出8.2.5 活动定义所采用的主要方法和技术8.3 活动排序8.3.1 活动排序的输入8。3.2 活动排序所采用的主要方法和技术8。3。3 活动排序的输出8.4 活动资源估算8。4.1 活动资源估算所遵循的基本原则8。4。2 活动资源估算所采用的主要方法和技术8.4。3 活动资源估算的输入8.4.4 活动资源估算的输出8.5 活动历时估算8。5。1 活动历时估算内涵8.5.2 活动历时估算所采用的主要方法和技术8.5。3 活动历时估算的输入8。5。4 活动历时估算的输出8.6 制定进度计划8。6.1 进度计划编制工作所包括的主要内容8.6。2 制定进度计划所采用的主要技术和工具8。6.3 制定进度计划的输入8.6.4 制定进度计划的输出8。7 项目进度控制8。7.1 项目进度控制概念及内容8。7.2 项目进度控制的主要技术和工具8.7.3 项目进度控制的输入8.7.4 项目进度控制的输出第9章 项目成本管理9.1 项目成本管理概述9。1.1 有关成本与成本管理的概念9。1。2 相关术语9。2 制定项目成本管理计划9.3 项目成本估算9.3.1 项目成本估算的主要相关因素9。3.2 项目成本估算的主要步骤9.3.3 成本估算的输入、输出9。3.4 成本估算的工具和技术9。4 项目成本预算9.4。1 项目成本预算及作用9。4。2 项目成本预算的基本概念9。4。3 项目成本预算的输入、输出9。3.4 项目成本预算的工具和技术9。5 项目成本控制9。5.1 项目成本控制的主要内容9.5.2 成本控制的输入、输出9.5.3 成本控制的工具和技术第10章 项目质量管理10.1 质量管理基础10.1。1 质量管理相关概念10.1.2 质量管理基本原则和目标10。1.3 质量管理主要活动和流程10。1。4 国际质量标准10.1。5 软件过程改进与能力成熟度模型10.2 制定项目质量计划10。2。1 制定项目质量计划包含的主要活动10.2.2 制定项目质量计划所采用的主要方法、技术和工具10。2.3 制定项目质量计划工作的输入、输出10.3 项目质量保证10.3。1 项目质量保证活动10.3。2 项目质量保证的技术、方法10。3.3 项目质量保证工作的输入、输出10.4 项目质量控制10.4.1 项目质量控制概述10.4。2 项目质量控制的方法、技术和工具10.4。3 项目质量控制的输入、输出第11章 项目人力资源管理11。1 项目人力资源管理的定义及有关概念11.1。1 项目人力资源管理及其过程的定义11.1.2 项目人力资源管理有关概念11。2 项目人力资源计划编制11.2。1 项目组织结构图11。2.2 人员配备管理计划的作用和内容11。2。3 项目人力资源计划编制的输入11.2.4 项目人力资源计划编制的输出11。3 项目团队组织建设11.3.1 组织项目团队11.3.2 现代激励理论体系和基本概念11。3。3 项目团队建设11。4 项目团队管理11。4.1 项目团队管理的含义和内容11.4。2 项目团队管理的方法11。4。3 冲突管理11。4.4 项目团队管理的输入、输出第12章 项目沟通管理引言12.1 项目沟通管理的基本概念12.1。1 沟通和沟通管理的含义及特点12.1.2 沟通模型及有效沟通原则12.2 沟通管理计划编制12.2.1 基本概念12。2.2 沟通管理计划的主要内容12.2.3 项目中的会议12.2。4 沟通管理计划编制的技术12。2。4 沟通管理计划编制的输入、输出12.3 信息分发12。3.1 常用的沟通方式比较12。3.2 用于信息分发的技术、方法12。3。3 经验教训总结过程12.4 沟通管理对组织过程资产的影响12.5 绩效报告12。5.1 绩效报告的内容12。5。2 形成绩效报告的主要步骤12.6 项目干系人管理12。6.1 项目干系人管理的含义12。6。2 项目干系人管理的方法12.6.3 项目干系人管理的输入、输出第13章 项目合同管理13.1 项目合同13.1。1 合同的概念13.1.2 合同的法律特征13。1.3 有效合同原则13。2 项目合同的分类13.2。1 按信息系统范围划分的合同分类13.2。2 按项目付款方式划分的合同分类13.3 项目合同的签订13。3.1 项目合同的内容13。3。2 项目合同签订的注意事项13。3。3 合同谈判与签订13.4 项目合同管理13.4。1 合同管理及作用13。4.2 合同管理的主要内容13.4。3 合同违约的管理13.5 项目合同索赔处理13。5.1 索赔概念和类型13。5。2 索赔构成条件和依据13。5.3 索赔的处理第14章 项目采购管理14。1 采购管理的相关概念和主要过程14。1。1 概念和术语14。1.2 采购管理的主要过程14.2 编制采购计划14.2.1 编制采购计划的输入、输出14.2。2 用于编制采购计划过程的技术、方法14.2.3 工作说明书14。3 编制询价计划14。3。1 常见的询价文件14.3。2 确定对投标的评判标准14。4 询价14.4.1 询价的输入14.4.2 询价的方法和技术14。4.3 询价的输出14.5 招标14.5。1 招标人及其权利和义务14。5.2 招标代理机构14.5.3 招标方式14。5。4 招投标程序14。5.5 投标14.5。6 开标、评标和中标14.5.7 供方选择14.5.8 相关法律责任14。6 合同14。6.1 合同管理要点14。6。2 合同收尾第15章 信息（文档）和配置管理15.1 信息系统项目相关信息（文档）及其管理15。1.1 信息系统项目相关信息(文档)15.1.2 信息系统项目相关信息（文档）管理的规则和方法15。2 配置管理15。2.1配置管理的有关概念15.2.2 制定配置管理计划15.2.3 配置识别与建立基线15.2。4 建立配置管理系统15.2。5 版本管理15。2.6 变更控制15.2。7 配置状态报告15。2.8 配置审计第16章 变更管理16.1 项目变更的基本概念16。1.1 项目变更的含义16.1.2 项目变更的分类16.1。3 项目变更产生的原因16。2 变更管理的基本原则16.3 变更管理组织机构与工作程序16.3。1 组织机构16。3.2 工作程序16.4 项目变更管理的工作内容16。4.1 严格控制项目变更申请的提交16。4。2 变更控制16。4。3 变更管理与其他项目管理要素之间的关系第17章 信息系统安全管理17.1 信息安全管理17.1。1 信息安全含义及目标17。1.2 信息安全管理的内容17.2 信息系统安全17.2。1 信息系统安全概念17。2.2 信息系统安全属性17.2。3 信息系统安全管理体系17.3 物理安全管理17。3。1 计算机机房与设施安全17。3.2 技术控制17。3。3 环境与人身安全17.3.4 电磁兼容17。4 人员安全管理17。4.1 安全组织17。4。2 岗位安全考核与培训17。4.3 离岗人员安全管理17。4 人员安全管理17。4。1 安全组织17。4。2 岗位安全考核与培训17。4。3 离岗人员安全管理17。5 应用系统安全管理17.5.1 应用系统安全管理的实施17。5.2 应用系统运行中的安全管理第18章 项目风险管理18。1 风险和风险管理18。1。1 风险的含义及其特征18。1.2