管理理论与实务的重点总结.doc

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第一章管理与管理学 1管理是指组织中的管理者为了实现组织目标，通过实施计划、组织、领导、控制等职能，合理分配、有效整合组织内外相关资源的动态创造性活动。管理的目的是实现组织目标管理活动是具体执行四项管理职能的过程管理的本质是协调管理的载体是组织管理的四项基本职能：计划、组织、领导、控制 2管理者是指那些在组织中执行计划、组织、领导、控制等职能，肩负协调、监督组织成员，合理分配、有效整合组织内外资源，促进组织目标实现的责任和使命的人分类 1. 高层管理者 2. 中层管理者 3. 一线管理者管理者角色 1.人际角色 2。信息角色 3.决策角色管理者技能:概念技能，人际关系技能,技术技能，政治技能第二章管理思想与管理理论 1中国传统管理思想以人为本的管理理念协调人际关系的思想 “义”“利” 观人力资源管理思想提高管理者素质的思想 2西方传统管理思想西方早期典型的管理思想亚当.斯密的管理思想《国富论》 • 劳动分工 • “经济人"假设查尔斯.巴比奇的管理思想《机器与制造业经济学》 • 对分工更为详细的解释 • 设计一种工资加利润的分享制度罗伯特.欧文的管理思想“现代人事管理之父” • 他最早注意到企业内部人力资源的重要性，提出在工厂管理中要重视人的因素,主张工厂应该致力于对人力资源的开发和投资。 3西方古典管理理论 (1）科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的劳动生产率问题，其代表人物是美国的弗雷德里克.温斯洛。泰勒（科学管理之父)《科学管理原理》（泰勒制）基本内容工作定额标准化能力与工作匹配：第一流的工人：工作对他合适而且他愿意差别计件工资制计划职能与执行职能相分离（2）组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织架构，其代表人物是法国人亨利。法约尔。（现代组织管理之父）《工业管理和一般管理》企业的经营活动与管理的五项职能企业的经营活动包括：(1）技术活动，指生产、制造和加工（2）商业活动，指采购、销售和交换；（3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制; （4）安全活动，指设备的维护和人员的安全保护； (5）会计活动，指财产盘点、资产负债表制作、成本核算、统计等；（6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制，也就是管理的五项职能. 管理的十四条原则 (3）理想的行政组织理论马克斯.韦伯（组织理论之父) 行政组织理论强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作理性—合法的权威是理想的组织形式的基础 “理想的行政组织”的主要特征 • 有明确的劳动分工 • 建立等级体系 • 对员工的严格选拔和任用 • 对管理人员管理的明确规定 4西方现代管理理论行为科学理论（1）霍桑试验与人际关系学说：梅奥霍桑实验主要内容工人是“社会人"，而不是“经济人” 企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织” 领导者应通过提高员工的“满足度”来激励“士气” (2）行为科学理论行为科学的发展主要集中在两个领域：一是关于人的需要、动机、行为等方面的研究,形成了一系列激励理论,有代表性的理论包括：马斯洛的“需求层次理论",赫茨伯格的“双因素理论"，弗鲁姆的“期望理论”,亚当斯的“公平理论”和斯金纳的“强化理论”等。二是关于领导行为方面的研究，产生了麦格雷戈的“X理论—Y理论"、布莱克和默顿的“管理方格理论”等管理科学理论 “热带丛林” 现象第四章组织环境 1组织与环境环境是指对组织绩效产生潜在影响的各种因素的集合 2在开放系统框架下，对组织与环境之间关系的研究大致可划分为三个阶段组织被动适应环境阶段：组织必须适应环境才能生存,代表理论:权变理论、种群生态组织理论组织自然选择阶段：组织对环境会产生积极的影响，代表理论：资源依赖理论、组织生态学组织的理性选择阶段：组织之间的合作与竞争共存，代表理论:合作网络理论、合作竞争理论、企业生态系统理论 3组织环境的特征：复杂性、系统性、动态性 4组织环境的构成外部环境是指处于组织外部但能够对组织绩效产生影响的因素和力量,是组织不可控的影响因素根据其对组织活动影响程度的不同,可分为一般环境和具体环境一般环境：政治环境、经济环境、技术环境、文化环境、国际环境具体环境（微观环境或组织的任务环境）：竞争者、消费者、供应商、社会公众内部环境：包括内部的资源以及组织所具有的各种能力企业资源：人力资源、物力资源、财务资源、技术资源、信息资源企业能力:竞争性的生产能力、企业的营销能力、企业研发能力、企业的人力资源管理能力核心竞争力：核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术能实现顾客价值；企业所有的、竞争对手难以模仿的；具有延展性 5(1）组织环境分析的意义提高决策的科学性提高决策的有效性提高决策的相对稳定性（2)五力要素模型：迈克尔·波特供应商的讨价还价能力、潜在进入者的进入能力、竞争对手的竞争能力、替代品替代能力、购买者的讨价还价能力替代品的行业壁垒：经济规模、产品差异、顾客品牌转移难度、投资额、转换成本 (3)SWOT分析模型：海因茨·韦里克优势，劣势,机会，威胁四种战略:SO：增长型:利用优势，把握机会 WO：扭转型：利用机会，弥补弱点 ST：多元化：利用优势,减轻威胁 WT：防御型：减小弱点，回避威胁第五章决策 1决策是为了实现一定的目标，决策者制订行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策要有明确的目标决策要有若干可行的备选方案决策要进行方案的分析评价决策的结果是选择一个满意方案决策是一个整体性的过程决策的作用决策是管理者的主要职责决策是管理的核心决策决定组织绩效 2决策的分类 (1）按照决策的作业范围战略决策战术决策（管理决策）业务决策 (2）按照决策主体群体决策（通常会为那些高度不确定性的非程序化决策寻求解决办法）优点：提供更完整的信息缺点：决策效率低可以产生更多的备选方案少数人统治提高对决策方案的认可程度群体思维导致决策质量下降责任不清个体决策：个体决策具有决策效率高，决策责任明确的优点，但个体决策完全依赖于决策个人的知识、经验、能力，具有比较大的风险（3）按照决策问题的重复程度程序化决策非程序化决策 (一般说来,高层管理者所做的决策多属于非程序化决策 ) （4)按照决策问题所处的环境条件确定型决策：指各方案实施后只有一种自然状态的决策。在这类决策中，各种可供选择方案的条件都是已知的、确定的，而且各种方案未来的预期结果也是非常明确的风险型决策：风险型决策的各种备选方案都存在着两种以上的自然状态（各种可行方案可能遇到的客观情况和状态)，不能肯定哪种自然状态会发生,但可以测定各种自然状态发生的概率不确定型决策：不确定型决策是指各种备选方案都存在两种以上可能出现的自然状态，而且不能确定每种自然状态出现的概率的决策 3决策过程决策偏见 (1)认知偏差:首因效应、晕轮效应、投射效应、近因效应（2）过度自信： 4决策方法 (1）定性决策方法：直接利用决策者本人或有关专家的智慧、经验来进行决策的方法,即是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析,在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法包括征询法、头脑风暴法和德尔菲法等（2）定量决策方法:判定确定型决策的标准是:存在一个明确的决策目标；存在两个以上的可供选择的决策方案;每个方案实施后只有一种自然状态；可以计算各方案在确定的自然状态下的损益值。 a确定型决策的方法：损益平衡点法和量本利法损益平衡点法 X0代表临界产量; S1和S2分别代表两个方案的总成本；C1和C2分别代表两个方案的固定成本；V1和V1分别代表两个方案的单位变动成本当产品产量Ｘ＜X0时，第一个方案的总成本S1低于第二个方案的总成本S2，故应采用第一个方案；相反，当产品产量Ｘ＞X0时，第一个方案的总成本高于第二个方案，则应选用第二个方案量本利法：通过揭示产销量、成本（包括固定成本和变动成本）、价格和利润之间的内在联系，进行决策分析的一种方法量、本、利的基本关系：利润=收入—成本 X0代表保本点产量; P代表单位价格；R代表目标利润；V代表单位变动成本 b风险型决策方法判断风险型决策的标准存在明确的决策目标存在两个以上可供选择的方案每个方案实施后存在不以决策者意志为转移的两种以上可能的自然状态可以计算各个方案在各种自然状态下的损益值（结果）能够估计各种自然状态可能出现的概率常用的风险型决策方法：决策树分析法 c不确定型决策方法（详见P110页的例题）判断标准：存在明确的决策目标；存在两个以上可供选择的方案;每个方案实施后存在不以决策者意志为转移的两种以上可能的自然状态；可以计算各个方案在各种自然状态下的损益值;但各种自然状态可能出现的概率是不可知的乐观准则：乐观原则是从最好的可能性中选择最好的结果悲观准则：悲观原则的核心是从最坏的可能性中选择最好的结果等概率准则：选择期望值最大的行动方案最小后悔准则：选择与最好结果偏离不大的行动方案（后悔值:决策者所选择的方案在某种自然状态下的期望收益与在这种自然状态下效益最好的方案的收益值之间的差额）（先算出每一种自然状态下各方案的后悔值，再找出每个方案的最大后悔值，然后选出最小者作为决策方案）第六章计划的特点与计划过程 1对计划一词的含义，可以从不同的角度来解释.作为名词,计划是指通过文字或数字指标表示出来的工作或行动的具体内容和步骤；作为动词，计划是指事前拟定计划的工作过程。在管理学中，计划是指为了实现组织目标而事先制订工作的步骤和内容。一项完整的计划，通常包括做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做和怎么做等几方面的内容。 (5W+H）（1）计划的特点目标导向性基础性普遍性综合性前瞻性（2）计划的作用明确组织的发展方向发现机会与威胁促进各层次管理者的沟通协作提供控制标准 2计划的类型管理者层次战略计划业务计划单元计划实施时间长短长期计划(远景计划) 中期计划（根据长期计划提出的战略目标和要求）（涉及战略或业务计划）短期计划(是长期计划和中期计划的具体落实，同时又对中期计划起着反馈作用,其执行情况是修订中期计划的依据）明确性的程度指导性计划具体计划计划的使用频率常规计划一次性计划第七章计划技术 1目标是组织宗旨的具体化,是组织在未来一段时间内预期要实现的目的，是组织及其成员的行动指南。 2目标管理的基本思想德鲁克《管理实践》强调以目标网络为基础的系统管理强调以人为中心的主动式管理强调以目标为中心的管理第八章战略管理 1战略是个人或者组织根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对其发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划运用战略进行的管理以及从战略制定到战略落地的整个过程的管理,就是战略管理战略管理的特征：宏观全局性；高瞻远瞩性;动态应变性 2企业战略的层次与类别按照经营层次：总体战略、竞争战略、职能性战略 1) 退却型、稳定型和发展型战略（根据偏离起点的程度） 2) 成本领先战略、差异化战略和聚焦战略（根据战略中心） 3) 单一战略和多元化战略（根据战略所涉及的空间和范围） 4) 保守型战略、可靠型战略和风险型战略（根据战略符合主观条件的程度） 3战略管理过程企业战略管理是从整体上对企业进行系统的审视，目的在于使企业的资源与环境相匹配，并且在合适的情况下积极影响环境和塑造培养新的企业资源基本环节使命和愿景是确立战略的“内在动机”和分析的依据使命是企业存在于社会的基本职能或根本任务。企业愿景是企业的价值观更具体的表达，愿景的描述应该大胆长远且形象，这样可以使得企业所有成员看到一个共同的生动未来并为之努力前行。 (P151页的全过程） 4企业战略竞争战略 • 成本领先战略（有实力的大企业，机械化) • 差异化战略（大多数企业) • 聚焦战略（中小企业) 发展战略（会根据资料判断） • 密集型发展战略：市场渗透、市场开发、产品开发 • 一体化发展战略：后向一体化、前向一体化、水平一体化 • 多元化发展战略:同心多元化（现有技术开发新业务）、水平多元化（新技术开发新业务）、综合多元化第九组组织结构与组织设计 1组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个共同目标或一系列共同目标 2组织的特征组织是一个高度有机的整体组织是一个矛盾集合体组织的发展轨迹具有路径依赖性 3组织的分类根据组织是否以营利为目的: 营利性组织和非营利性组织根据组织的表现形态: 正式组织和非正式组织 4组织结构的概念对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式 5组织结构差异的来源战略因素组织规模因素技术因素环境因素 6组织结构的具体形式简单结构：一种低度部门化、宽管理幅度，职权集中在一个人手中，且正规化程度低的组织设计，在所有者与经营者合一的小企业中广泛应用直线型组织结构 :是一种较为集权的组织结构，组织中的岗位按照垂直系统直线排列，不设专门的职能部门(没有过多横向联系）成本领先战略，组织规模不能太大，技术成熟，外部环境稳定职能型组织结构：是在总经理的统一领导下,根据所开展业务的专业属性来设立职能部门，各个职能部门具有相关业务领域的权力总经理生产部营销部财会部人力资源部后勤部提高了单个部门的效率，缺乏互相学习，要求外部环境稳定事业部型组织结构：在多元化经营的企业组织中，不同产品满足的消费者需求各有不同，企业成立多个事业部,针对每个产品或服务来设定每个事业部，而每个事业部内部再设立自己的职能部门，单个事业部内部的各个职能部门都是为本事业部服务 (适用于中大规模企业，结构可塑性强）矩阵型组织结构：是基于产品、职能来共同划分部门（可以解决职能结构的缺点，但是员工有两个上级，可能会产生困扰） 7组织设计通过对六个关键设计要素(问题）的明确来构建组织结构的内涵（1）劳动分工的程度（2）部门化：劳动分工后，再将若干相同或相似功能的职位组合在一起的依据和方式. （3）指挥连（4）管理幅度：也称之为管理幅度、控制跨度，指管理者直接指挥和监督的下属数量，可归纳为高耸型结构与扁平型结构。 a高耸型组织结构：管理跨度小,管理层次多组织成员分工明确，职责分明上下级之间等级森严，纵向关系清晰，有利于统一指挥组织的稳定程度高组织结构严谨周密，便于管理者对下属实施严密控制 b扁平型组织结构：管理跨度大，管理层次少(更能够适应市场）高层领导比较容易了解基层情况节省管理费用开支加快信息传递速度,减少信息失真有利于提高决策民主化程度，利于基层管理人员的成长 (5）集权与分权（6）正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。第十章组织员工配备 1员工招聘指根据人力资源规划的要求，在特定时间内吸引、确定和安置与招聘岗位能力要求相符的申请者的活动过程。 2员工选聘的流程发布招聘信息初步筛选深度筛选确定录用与持续改进 3员工选聘的来源 :内部选拔和外部选拔内部选拔的优点：当雇员看到工作能力的提高会得到报偿时,员工的士气和绩效会改善内部候选人对组织的目标更有认同感，更不容易辞职内部提升雇员更为安全，因为对他们更为了解内部候选人比外部候选人适应组织快,所需培训少内部选拔的缺点：可能造成“近亲繁殖"现象可能引起内部矛盾：落选者会不满，不利于被选拔者开展工作和团结外部选拔的优点：为组织注入新鲜血液缓和内部矛盾外部选拔的缺点：对内部员工造成打击可能出现选拔失误:对外部候选人缺乏了解外部人不熟悉内部情况，缺乏人事基础，需要较长时间适应工作 4员工培训 5员工考核与职业生涯发展第十一章组织文化与组织变革 1组织文化指一个组织在长期的经营管理实践中积累形成的具有自身特殊性的文化表现，蕴含着为所有组织成员所遵循和接受的价值观念、心理程序、思维逻辑以及行为规范等。 2组织文化的维度创新与冒险、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性 3组织文化的特征稳定性、自成系统性、自我弹性、价值导向性、差异性 4组织文化的结构物质层、制度层、精神层 5组织文化的功能助推功能、凝聚功能、外部性功能、约束功能、负面功能 6组织文化的塑造组织价值观的识别与提炼强化员工认同巩固实践 7组织变革的概念（分析题）组织受内外部因素的影响，进而对组织目标、组织战略、组织结构、生产技术、商业模式、等要素的适时调整。组织变革的动因外部环境因素：技术因素、消费者因素、宏观环境因素、行业竞争因素内部环境因素：组织最高管理者的变更、战略选择的变更、组织规模的变化 8组织变革的程序库尔特。卢因提出成功的组织变革需要经过三个步骤，分别是“解冻”现状，移动”到新状态，再“重新冻结”新变革，进而使变革能够持久发挥作用科特的八步骤模型 9变革阻力产生的原因组织内的原因 a) 对组织及个人短期利益的影响 b) 对个人既得利益的威胁 c) 源于不确定性的恐惧 d) 组织变革管理者的原因组织外的原因系统原因（社会层面） 10变革压力的管控方法系统梳理本组织变革阻力产生的具体原因变革管理者发挥个人领导力变革动因与方案的全员参与充分沟通第十二章领导理论与领导方式 1领导的概念和作用领导是指领导者通过对被领导者施加影响,带领和指导被领导者实现组织目标的活动过程领导＝f（领导者，被领导者，环境）作用：指导/指挥、协调、激励 2领导的权力（领导者实施领导的基础) 权力影响力：传统因素、职位因素、资历因素非权力影响力(权威）:品格因素、能力因素、知识因素、情感因素 3领导理论与领导方式（1）领导特质理论 a传统的领导特质理论:斯托格蒂尔领导者的六类特质吉赛利领导者的八种个性特征和五种激励特征 b现代领导特质理论: 包莫尔领导者应具有的十项品质日企领导者应具备的十项品德和十项才能（2）领导行为理论 a勒温的领导作风理论根据权力的定位划分出三种领导风格专制型（权力在领导者）民主型（权力在群体放任自流型（权力在每个个人）在工作绩效方面，民主型和专制型依情境各有优势，在工作满意度方面，民主型一般高于专制型。无论在哪一方面，放任自流型都是最差的。 b领导行为四分图理论俄亥俄州立大学斯托格弟、弗莱西曼、亨普希尔 C管理方格理论布莱克、莫顿 d PM理论：三隅二不二 PM理论认为领导者的作用就在于执行群体的两种功能,P（Performance，绩效）、M(Maintain,维持) PM四种领导类型的效果 f利克特的领导系统理论（3)领导权变（情景）理论 a菲德勒模型设计了“最不喜欢的同事问卷（LPC)”来评估管理者的风格将领导风格分为关系导向型和任务导向型，并把影响领导者领导风格的环境因素归纳为职位权力、任务结构和上下级关系三类认为任何领导方式都可能有效，其有效性完全取决于特定的领导风格与环境之间的匹配 LPC≤63，任务导向型或工作导向型 LPC≥72,关系导向型或员工导向型 63＜LPC＜72，社会独立型 (他认为领导者的个人风格是不会变的，要使领导者的风格与环境相匹配，要么换领导者，要么调整环境） b领导方式连续统一理论：罗伯特坦南鲍姆沃伦施密特领导者应该综合考虑这些权变因素,在各种领导方式中选出合适的一种 c途径-目标理论（领导风格不是一层不变的）豪斯设定了四种领导风格，两类情景变量(环境因素、下属个性特点）. 指示性的领导行为支持型的领导行为参与型的领导行为成就导向型的领导行为与菲德勒的领导行为相反，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。 d领导生命周期理论（情境领导理论）注意力在下属卡曼保罗赫西肯尼斯布兰查德人性假设理论 “经济人” 假设(麦格雷戈）《企业的人性面》X理论管理启示: （1）管理人员的工作重点是如何提高劳动生产率和任务（2)上下级之间是命令与服从关系,避免感情和道德问题的纠缠（3)用铁的纪律来约束员工,对违规者严惩不怠（4）金钱刺激 “社会人” 假设管理启示: （1）管理者不能把目光仅仅局限在完成任务上，而应当注意对人的关心和尊重,应当建立良好的人际关系 (2)采用集体奖励而不是个人奖励（3)管理者的作用不是监督、指挥，而应成为联系上下级感情的纽带 “自我实现人" 假设Y理论管理启示：（1）改变管理重点。管理者的管理重点是构建良好的工作环境，使每一个人能够充分发挥他的潜能（2）改变激励方式。由外部激励变为内部激励，让工作、责任成为员工的激励 (3）在管理过程中,要授予下级更多的权利，让其参与管理和决策过程，实行自主管理和自我控制 “复杂人” 假设领导力是一种特殊的影响力，是领导者凭借其个人魅力和领导技巧对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力,促使人们为了组织的使命而努力，确保组织目标的实现领导艺术用人的艺术运用时间的艺术：区分被动时间（响应时间）与自由时间（可支配时间) 沟通的艺术第十三章激励 1激励指协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持与强化有利于实现组织目标的个人动机，调动和发挥组织成员的工作积极性. 激励必须要有激励对象，激励对象有尚未得到满足的需求激励对象有多方面的需求，必须采取多种激励措施来满足激励是一种内在动力,激励效果的强弱是一种变量激励的最终目标是调动成员的工作积极性调动个体积极性的方法是激发个体的动机激励要使员工产生的动机有利于组织目标的实现激励是一个持续反复的过程 2激励的作用激发和调动组织员工的积极性促进组织成员个人目标与组织目标的有机统一增强组织的凝聚力和部门间的协调性增强组织的凝聚力和部门间的协调性 3激励是一个复杂的过程，其基本组成要素是外部刺激、需求、动机和行为 4激励理论内容型激励理论 a需求层次理论马斯洛《人类动机理论》五种需求是由低级到高级逐步发展的其中生理需求和安全需求属于低级需求，归属需求、尊重需求和自我实现需求属于高级需求。人的需求按重要性和层次可以排成一定的次序，从基本到复杂,从低级到高级当人的某一层次需求得到相对满足后,较高层次的需求才会成为主导需求，成为驱动人的行为的主要动力；人的行为产生的原因是需求,只有尚未满足的需求才能够影响人们的行为，而已经满足的需求则不再起激励作用对于大多数人来说，并不是在任何条件下都同时需要满足这五种需求且保持相同的强度，人的行为是由主导需求决定的启示管理者要弄清楚员工的需求,采取有针对性的激励措施满足其需求管理者在执行领导职能时，应当准确判断员工的主导需求是什么，并主要针对主导需求采取激励措施组织和社会应当构建有利于组织成员持续开发潜力的环境，管理者要为下属提供富有挑战性的工作，给予相应的工作自主权和决策权管理者可以通过塑造团队或组织价值观和准则来调整组织成员的工作动力和努力程度 b双因素理论赫茨伯格提出的,重点研究组织中个人与工作的关系问题从不满意到没有不满意的这类因素称为保健因素（Hygiene），指那些容易使人产生不满情绪的因素。这些因素通常与工作环境或条件等外在因素相联系,比如公司政策、行政管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、安全等如果这些因素比较糟糕，则容易引发员工产生不满情绪；这些因素的改善只能消除员工的不满、怠工和对抗，但不能使员工变得满意从没有满意到满意的这类因素称为激励因素（Motivator），指那些能够让员工产生满意情绪的因素。这些因素通常与工作内容本身相联系个人的成就感和工作胜任感、工作成绩得到认可和赞誉、工作的挑战和兴趣、个人晋升的机会、职业发展的机会等。这些因素的满足，能够激励员工的工作热情，从而提高工作效率,但如果不满足,也不会使员工感到不满意启示调动和触发组织成员的工作积极性，必须具备必要的保健因素，保健因素是构成激励的基本前提。保健因素与工作的外部条件或环境有关，是保证工作完成质量的基本条件只有那些激励因素的满足,才能激发起人们的积极性。因此，管理者要充分利用激励因素，比如注重工作内容的设计、任务的分配等，去激发组织成员的工作热情 c成就需要理论麦克利兰该理论将人的社会性需求归纳为三种，即成就需求、权力需求和社交需求. d公平理论亚当斯这种理论从社会比较的角度研究激励的心理过程，侧重关注工作报酬分配的合理性、公平性及其对员工工作积极性的影响启示管理者对组织成员的激励要尽可能做到公正、公平，注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并关注成员对激励制度及其实施结果的心理反应，以消除因激励不公而给组织带来的消极影响管理者应引导组织成员对薪酬差距形成正确认识，树立薪酬激励的正确公平观公平与否的感觉只是组织成员个人的主观判断，难免与客观事实不符。当组织成员因判断不准而产生不公平的错觉时，管理人员应及时做好必要的说明和引导工作过程型激励理论 a期望理论弗鲁姆《工作与激励》激励力(M）=效价（V）×期望值（E)= V·E= V·（E1·E2）激励力（M)是指一个人所受激励的程度。促使人们去完成某项工作的激励力大小同时取决于效价(V)和期望值(E）两个因素.效价（V)是指个人对他所从事的工作将要达到目标的效用价值的估价，即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计。期望值（E）是指一个人对完成某项工作并实现某一特定结果的可能性大小的估计只有在效价和期望值都比较高的情况下，组织成员所受的激励程度才会高。只有当事人认为自己的努力可以取得较好的绩效，好的绩效又会带来某种特定的奖励，且这种奖励对自己具有很大吸引力时，激励作用才最大处理三方面的关系努力与绩效关系绩效与奖励关系奖励与个人需求关系启示管理者分配工作任务和设定目标时,要考虑员工的实际能力，使之形成通过个人努力能够达到预定结果的高期望值,增强组织成员对实现既定目标的信心管理者要明确员工个体的需求，认真研究不同的报酬对不同人的吸引力，并尽可能加大各种报酬对员工的吸引力，提高目标效价管理者要使员工个人的努力程度、工作绩效与他们所获得的报酬紧密结合，并不断增强奖酬的合理性和针对性强化理论斯金纳正强化惩罚负强化自然消退启示正强化是一种较为有效的行为激励方式,能够收到立竿见影的效果，是组织的主要强化手段管理者必须针对行为结果给当事人以及时、明确的信息反馈。一方面,强化必须是及时的，奖励或惩罚必须紧随行为之后才最具效果.另一方面，反馈给当事人的结果一定要明确管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚上,需要灵活运用多种强化方式综合激励过程模型波特综合激励过程模型表明,工作绩效主要由个人努力程度决定，但同时还受到四个因素的影响：（1）个人的能力与素质；（2）外在的工作条件与环境；（3）个人对组织期望目标的感知与理解；（4）对奖酬公平性的感知启示管理者在设定工作目标时，要准确估计不同组织成员的满足水平，使工作成果所获的报酬与其满足水平相适应，使组织目标和成员个人目标相联系，加强满足感与工作成果的联系，激发组织成员对工作成果的期望,达到激励的预期目标要提高激励的预期效果，管理者必须综合考虑员工需求的内容、奖励内容、奖励制度、工作任务分配、目标设置、公平考核等一系列因素，还要注意员工个人的主观价值判断在激励中的反馈 5激励方法（P271) 物质激励与精神激励相结合短期激励与长期激励相结合内在激励与外在激励相结合个体激励与团队激励相结合第十四章沟通与管理冲突 1沟通是组织或个人相互交换信息的过程沟通过程的基本构成要素:信息发送者、信息、媒介、信息接收者、噪声、信息反馈等 2沟通的作用组织通过沟通能够与外部环境建立联系,为自身的生存和发展获得更多的资源和空间领导者通过有效沟通，能够全面、及时、准确地了解组织信息,便于激发下属员工的工作热情，从而有效地实现领导职能有效沟通能整合组织的各类资源，增加组织的凝聚力和竞争力,提高组织绩效 3沟通的基本类型信息传递的渠道正式沟通: a沟通方向上的划分：纵向沟通、横向沟通、斜向沟通 b轮式沟通：信息传递准确度高，解决问题效率高，主管领导控制力强，适合组织接受紧急任务。环式沟通：采取环式沟通网络的组织，集中化程度比较低，组织成员一般具有较高的满意度全通道式：组织成员通常会比较熟悉，成员地位差异比较小，成员间可以直接、坦诚地表达各自的意见和想法，合作气氛较好，有利于集思广益，提高沟通的准确性，也能提升成员士气，促进组织成员的合作，但是费时间非正式沟通优点是沟通形式不受拘泥，速度快，效率高，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息” 缺陷也非常明显，如难以管控、传递信息不严谨等问题容易在组织中形成小团体、小圈子等非正式组织,会影响到组织的凝聚力和人心稳定，信息扭曲和失真的可能性也非常大 4沟通的障碍信息发送方面的障碍:技能、知识、态度、社会文化系统信息传递过程的障碍：媒介信息接收方面的障碍：技能、知识、态度、社会文化系统和选择性接收反馈过程出现的障碍 5沟通的策略根据沟通任务的性质选择合适的沟通类型力求表达清楚培养倾听技巧给予接受和信息的反馈鼓励非正式沟通 6冲突是指由于某种抵触情绪或对立状况而引起的对差异的心理感知。 7谈判是多方或双方就某一产生争端的问题达成共同协议的决策过程第十五章控制与控制过程 1组织的角度控制是指各级管理者和员工为了实现与企业战略有关的目标，根据计划事先所确定的控制标准,对实际活动的绩效进行衡量和评价，找出实际绩效与控制标准的偏差，并及时纠正偏差或者调整控制标准的一系列活动。控制活动的必要性外部环境变化管理权力的分散实际活动的偏离控制的意义确保员工正确工作保证生产与产出的效果应对突发及重大事件控制的原则及时性经济性客观性灵活性 2控制及其分类 a正式控制非正式控制 b前馈控制（事前）同期控制（事中）反馈控制（事后） c计划控制目标控制 3控制的过程 4控制的角色控制与计划的关系计划起着指导性作用。计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按照计划纠正经营活动。控制与组织的关系控制的任务就是使个别分散的组织活动整合统一起来控制是改进组织活动、推动组织活动不断前进的有效保证。控制与领导的关系管理者可以依靠控制确保领导活动按照计划有效推进，同时又可以依靠控制确定领导活动是否符合预定目标，是否需要做出相应的调整和改变。 5控制发挥的条件科学合理并切实可行的计划专门的组织机构和人员畅通的信息反馈渠道

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