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科学管理原则
[美］ F。 W。 泰 罗
第一章
科学管理的基本原理
管理的主要目的，应该是使雇主实现最大限度的利益，同时也使每个雇员实现最大限度的利益。
“最大限度的利益”这个词，从它广义的意义上去使用，不仅意味着为公司或老板取得巨额红利,而且还意味着把各行各业的经营引向最佳状态，这样才能使利益永存。
同样的道理，最大限度的利益对每个雇员来说，不仅意味着他能比其他同级别的的人取得更高的工资，更重要的是，还意味着能使每个人充分发挥他的最佳才能，一般说来，这样他就能以他的天赋和聪明才智去干出最佳等级的活计来——如果他有机会干这类活的话。
雇主的利益联系着雇员的利益，应该是管理上的两个牵头的目的，这看来是不言而喻的,毋庸赘言。但，无意的是，在整个工业界，雇主的组织也好，雇员的组织也好，大部分是为了斗争,而不是为了和平；任何一方的绝大多数也许都不会相信他们的相互关系会又可能协调到利益均等的地步.
这些人中的绝大多数,都相信雇主和雇员的根本利益必然是对立的。科学管理则恰恰相反，它的真正基础在于相信两者的利益是一致的;除非雇员也一样富裕起来，雇主的富裕是不会长久的，反之亦然;给工人以他最需要的高工资和给雇主以他最需要的产品的低劳工费用，也是完全可能的。
希望在那些不赞同这些目的的人们中间，至少会有些人改变自己的观点：某些雇主从原来以尽可能的工资试图从工人那里取得最大利益的态度,改变为对他们的工人采取一项较温和的政策，支付给工人以较高的工资;某些本来不乐意他们雇主取得一笔合理的或是巨额利润的工人们，认为他们劳动的果实应全部归他们所得，而那些他们为之工作的即在事业上投了资本的人，就不该享有或很少该享有什么权利，这些工人们也应该改变他们的观点。
谁也不会否认，就任何一个人的情况来说，只有当这个人达到他的最佳工作效率时,也就是说，当他做出他最大限度的日产量时,才会有最大的利益.
在两个人一起工作的情况下,以下的事实也将是十分清楚的。如果你和你的帮手的技艺变得非常高超，你和他在一起每天能做两双鞋，而你的竞争对手和他的帮手每天只能做一双，这就很清楚，在你卖掉了两双鞋后，你能比你的竞争对手给自己的帮手付更高的工资，而且还能比你的竞争对手剩下更多的钱,所得利润更高。
在一个更复杂的制造业企业中,情况也将是十分的清楚,只有在企业能做到以最小量的综合支出(包括人力、自然资源和以机器、建筑物等形式出现的资本的费用等）完成了企业的工作,才能实现工人最大的利益,同时也结合着雇主的最大利益。或者，用另一个方法说明同样的情况：只有在企业的人和机器发挥出最大的潜在生产率，即只有在企业的人和机器大会出最大的潜在生产率，即只有每个人和每台机器制造出最大量的潜在产品时,才能实现最大的利益，因为在竞争中除非你的人和机器每天能比你周围的其他人们干出更多的活计，否则你就无法比你的竞争对手给自己的工人支付更高的工资。同样真实的是，两家彼此相互竞争的公司，在支付高工资的可能性上,其情况也是和上述的事例一样的；在一国的各个地区之间，甚至在国与国之间，只要彼此处于相互竞争状态，情况也是会一样的。总之，最大利益只能是最大限度的生产量的成果。本文后面将提供若干家公司的实例，这些公司挣得巨额红利,这样就能比他们周围类似的人们（即和这些雇主们正处于竞争状态的人）给自己的工人支付高出30－100％的工资。这些实例包括不同类型的工种,从最初级到最复杂的。
以上推论如果正确，那么工人和经理人员双方最重要的目的应该是培训和发掘企业中每一个工人的才干,使每个人尽他天赋之所能,干出最高档的工作-—以最快的速度达到最高的效率。
这些原理看来是不言而喻的,许多人可能认为再去论述它几乎是幼稚的.那么就让我们看看事实——这在本国和英国都是确实存在的。英国的和美国的人民是世界上最伟大的运动员，每当一个美国工人玩棒球或一个英国工人玩板球的时候,可以有把握的说，他总是全力以赴去为他的这一方争取胜局.他总要尽他的最大的能力以得到最高的比分。在竞争中，任何人如果不使出浑身的解数，那么群众对他的反应会是很强烈的，会给他打上“懦夫”的标记，并加以鄙视。
当这同一个工人第二天去上工时，他并不去尽力干出最大限度的活计，而在大多数情况下，此人有意识地琢磨着尽可能少干活——比他所能干的少得多——在许多场合只干一个正常工作日活计的三分之一到二分之一。事实上,如果他要尽量做足一个最高限度的活计的工作日，他就会遭到他的同伙们的辱骂,其程度甚至比他在运动场上充当“懦夫”还厉害.少干活就是有意识地慢慢干，以避免做足一个工作日，这在本国称之谓“磨洋工"，在英国称之谓“闲荡"，在苏格兰称之谓“慢行”。这些在工业企业中几乎是普遍现象，在建筑业中流行面也很广。虽然作者在作以上阐述时并不是对其有什么反感，但这些正构成了当今最大的时弊,英国和美国的劳动人民正为此而深受其害。
本文后部将指出，制止各种形式的“磨洋工”，调整雇主和雇员之间的关系，使得每个工人愿尽他的最佳能力和最佳速度去干活，加上和经理人员的亲密无间的协作，并得到经理人员的帮助（这是工人理应得到的）,那么，其结果必将普遍的导致每个人和每部机器的产量翻番。在国家所讨论的众多问题中，还有什么其他革新措施会比增进收益、消除贫困和减轻痛苦贡献更大呢？美国和英国近来为以下诸问题所困扰：一方面要统制大公司，另一方面要统制遗产继承权的税率，以及多少带有社会性建议的税收等.在这些问题上，两国人民的焦虑是深远的，但是对这个更重大的“磨洋工”问题-—尽管它直接地并强烈地影响到工资、收益和几乎每个劳动人民的生活，并同样程度地影响的到国内的每家工业企业——至今也没有谁说句必须引起注意的话.
排除掉“磨洋工”的若干因素，就会降低生产成本，使我们的国内外市场得以大大扩展，使我们在和贸易对手的竞争中取得更有利的条件；就会排除造成淡季、失业、贫困等根本的原因；还将比现今用以缓和这些问题和灾祸的任何其他治疗方法，更能产生永恒而深远的影响；并能得到更高的工资、更短的工时，使更好的工作和家庭条件成为可能。
那么,为什么面对这样的不言自明的事实(即只有每个工人以他最大的努力干足他每天最大可能的工作量时，才能获得最大的利益），我们大部分的人还有意识地反其道而行之？甚至当人们具有最良好的愿望时，他们的工作在大多数情况下还是低效率的？
形成这些情况的原因有以下三点：
第一，几乎在远古以来就在工人间广为流传一种谬论，说什么在贸易上如果每个人或每台机器增加了物质产品，便会最终导致大量工人的失业.
第二，通常所采用的有缺陷的管理制度,使得每个工人为了保护他自己的最佳利益而“磨洋工”。
第三,各行各业几乎仍在沿用的单凭经验行事的低效办法，使我们的工人浪费了他们大部分的劳动。
本文试图阐明我们的工人在采用科学办法取代单凭经验行事的办法之后所取得的丰硕利益。
以下就上面三个方面的原因略加说明:
第一，绝大部分工人依然相信,如果他们用最佳速度干活，那么他们对全行业来说就是做了件极不公正的事，因为他们是一部分工人失了业.然而,各行业发展的历史表明，每一项革新，不管是发明了一项新的机器，或引进了一种新方法，都会提高这个行业中的人的生产技能,降低生产成本，最后还要招收更多的工人去投入工作.
任何日常用品的降价，马上会引起对这种用品的大量需求。举个例子，以前做鞋完全用手工，改用机器加工之后,劳力费用就只及以前的一小部分，出售时价格也便宜多了,这使得现在劳动阶级中的每个男子、妇女和孩子每年都要买上一两双鞋，而且常年穿鞋了；以前每个工人也许每五年才买双鞋，常年则是光脚走道,穿鞋只是当作一种奢侈或出于迫不得已的需要。所以，尽管由于引进了制鞋机器，每个工人的鞋产量大大增加了，但鞋的需要量也相应递增了，这使现在的制鞋工业比以前有了更多的工人。
几乎各行各业的工人都面临以上那样的客观事实,但由于他们对自己行业的历史一无所知，他们还像他们父辈那样仍然坚信，如果每人每天干尽可能多的活,那与他们的利益是背道而驰的。
在这种错误思想的支配下，两国一大部分工人每天有意识地“磨洋工”，为的是少出活。几乎每个工会都已经或正在制定各种条例，目的是使他们的会员少干活。那些对劳动人民有强大影响力的人们——劳工领袖们，和许多帮助工人们的具有慈悲心肠的人们,则每天都在散布这个谬论，同时还告诉工人们：你们已经干过头了.
关于“血汗工厂”的工作和条件，过去早有许多议论，现在还有.作者对那些劳累过分的人们是十分同情的,但总的说对那些少得工资的人们尤表同情。但就每一个劳累过分的个人来说，每天有很多人却有意识地协力造成这样的一些条件,即故意少出活—-大大的少出活,这样，往后就不可避免地造成低工资。怎样想法改正这种弊端，至今竟无人置一言。
第二,关于“磨洋工”的第二个原因-—在现在通用的几乎所有的管理体制下所存在的雇主与雇员的关系，对故意“磨洋工”的人是不可能用用一两句话就把问题说清楚的，这样的人不懂得这样的问题，即为什么对于各种活计应规定恰当的时间这点是符合他们利益的。而在这点上也反映了雇主的无知.
作者因此在附录里引用了一篇1903年6月在美国机械工程师协会上宣读的文章，题为《工厂管理》，希望将就这个“磨洋工"的原因作充分的说明。
第三，关于“磨洋工"的第三个原因,本文后面将以大量篇幅来说明。哪怕是在各行各业活计的最小的细节上，一旦用科学管理方法取代了单凭经验的方法，都会给雇主和雇员双方带来巨大的利益.在我们的任何一种行业中,都有可能通过排除人们在劳动中不必要的动作，并以利索的动作代替缓慢无效的动作，从而节约大量时间，提高产量，这只有在一个人能亲眼看到，一个对工作能胜任的人，通过他十分精确的动作和对工时的利用,会带来革新时,才能充分认识到上述的事实。
简要说明一下，由于这样的事实,要求我们对于所有行业中的工人的操作进行观察，从中了解他们干活的各种细节.干同一种活计常常有许多不同的方法，也许在每个行业的每种动作上就有四五十甚至一百种方法;同样的道理，用在每一类工作上也使用种类繁多的工具。但是，在每个行业的每个具体活计上所使用的众多办法和工具中，往往有一种办法和一样工具比其他任何的办法和工具要更好些。要发现和发展这个最佳办法和最佳工具，只有通过对一切在用的办法和工具进行科学的研究和分析，结合着进行准确、精密的动作和工时研究。这就意味着通过机械工艺逐步以科学替代单凭经验的办法.
本文将指出，常用的一切老的管理体制的基本作法搞得很死板,使每个工人都负有最后的责任,在实际上就是按每个工人自认为的最佳办法去干自己的活，经理人员对之则很少协助和过问。本文还将指出,由于工人的这种孤军作战,使得在这些体制中干活的工人在绝大多数的情况下不可能按一种科学或工艺的规律和法则去干他们的活计，尽管这种科学和工艺是存在的。
对此，作者是作为一个一般原则进行阐述的(他还建议在本文的后面举例，以证明其事实）。但是，在几乎所有的机械工艺上，作为每个工人每项动作基础的科学，是这样的伟大和崇高，如果没有和他一起干活的或领导他干活的人们的指导和帮助，或是由于他本人缺乏教育或智力低能，哪怕是最胜任于他实际所干的活计的工人也不可能充分了解这种科学。为了能使工人按科学法则干活，就有必要在资方和工人之间推行一种比任何正常的管理模式中现有的责任制更加均等的责任制。资方的责任在于发展这种科学,还应指导和协助在科学法则下干活的工人;比起在通常情况下资方所承担的责任来，他们对劳动成果应担负更大得多的责任。
本文主要将阐明，要按科学法则办事,资方必须从现在留给工人们的活计中，收回其大部分，并付之实施。工人们操作的几乎每项动作，都应以资方准备的一两项或更多项的动作要求作为先导，这样才能使工人们比他们原来干得更好些和更快些。每个工人每天应从领导他们的人那里接受指导，并得到最友善的帮助，而不是像过去那样，一个极端是受尽老板的驱使和压迫，另一个极端是老板对工人听之认之,工人爱咋干就咋干，不提供任何帮助。
资方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓。
这可由一系列实际的例证加以说明。通过双方友谊的协作，即平均分担每天的负担,那么就可以使企业中每个人和每部机器获得最高产量的一切巨大障碍（如前所述）得到排除。工人们可以拿到比他们在旧的管理体制下所能获得的高出30—100％的工资，加上能和资方每天肩并肩地亲密接触，就完全消除了“磨洋工”的一切原因。在这种制度下，不消几年，工人们就会受到客观的教育,看到人均产量的大量增长,只会促成雇佣更多的人，而不会把人从工作上赶出去，这样便完全推倒了这样的谬论，即工厂生产得多,就会把多余的人赶出去.
因此，作者的看法是，还有许多工作要做，即通过写作和口述，对工人以及社会上的各阶层人士进行教育，使他们认识到每个人和每部机器干出最高产量的重要性。面对这样的大问题,也只有采用现代的科学管理，才能得到最后的解决。也许本文的许多读者会说，所有这些仅只是理论。恰恰相反，科学管理的理论和哲理才刚开始被认识到，而管理本身则是一个逐步演变的过程,延续了已将近三十年。在这期间，一家接着一家的公司的雇主-—包括各行各业——逐步从通常的管理改为科学的管理。目前在美国至少有五万名工人受雇于这样的管理体制；他们比他们周围具有同样能力的工人能多挣30—100％的工资，而雇佣他们的公司也比以前更兴旺富裕。在这些公司里，每个人和每部机器的产量平均都翻了番。在这种管理体制下干活的人们,这些年来不曾罢工一次。作为通常管理体制的特点，诸如怀疑性的监督和多少是公开的冲突，已为资方和工人之间的友好协作所取代了。
已撰写了若干篇论文,说明已采用的权宜之计和在科学管理下已推广开的一些细节，以及从通常管理体制改为科学管理体制应采取的步骤.科学管理包括某些广泛的一般原则和可以应用于众多方面上的某些哲理，并且是一种使任何人都能够信得过的论断，被认为是应用于一般原则的最佳途径。当然，不能把它和这些原则本身混同起来。
这里并不是想夸口说存在着什么包治工人或雇主百病的灵丹妙药.只要有某些人天生懒惰或低能，某些人天生贪婪和残忍，只要邪恶和犯罪缠着我们，我们便摆脱不了要倒霉。任何个人和任何一伙人所能控制的管理和权宜之计,没有哪一种能保证工人或雇主的持续利益。利益有赖于许多因素，它完全超出了任何一伙人、任何一个州甚至任何一个国家的控制。因此,不可避免地会有一定的时期，工人和雇主双方多少还会遭受些痛苦.但据认为,在科学管理下,将会更为富裕、更为愉快，不协调和纠纷会少得多；同样，不景气的时期会更少些、短些，遭受痛苦也随之会小些。在任何一个城镇、任何一个国家的某一部分或任何一个州,只要它首先用科学管理的原则取代单凭经验的老办法,将特别显得是这样.
作者深信,这些原则必将为几乎整个文明世界所普遍采用，采用得越早,造福于全体人民就越大。
第二章
科学管理的原则
在那些对科学管理开始感兴趣的人们那里，作者发现最主要有三个问题:
第一， 比起通常的管理来,科学管理的原则有哪些特点?
第二， 为什么科学管理比其他类型的管理能收到更好的成果？
第三，把合适的人安排为公司的头头不正是最重要的问题吗？如果你已物色到合适的人,你能放心地把管理模式的选择交给他去办吗？
以下篇幅的主要目的之一,就在于对这些问题给予比较完美的答复。
通常的管理最佳模式
在开始列举科学管理模式（也有称“任务管理"的）原则之前，先概括一下作者了解的公认的通常应用的最好模式的管理是适宜的，这样做了之后，通常管理和科学管理两者优点之间的巨大差别，才会受到充分的重视。
在一家雇佣500—1000名工人的工业企业里，在许多情况下可以找到至少有20—30种不同的行业。各行各业中的工人从先驱者的口头讲述中懂得一些知识，经过了许多年，这些行业才从原始状态下发展起来。我们远古的祖先，人人都是从各自不同行业的入门干起来的，在规模宏大的发展的分工状态中，每个人相对地专业于某些较少种类的工作.
每一代人的智慧，都曾想出更好更快的方法，用于每一行业的每一部分工作。因此,目前所采用的一些方法，从广义来说，正是进化、演变而来的，标志着适者生存，和包含着各业创始以来所形成的最佳思想.尽管从广义来说这是确实的，但那些对这些行业十分熟悉的人却又认识到这样的事实，即任何行业的任何部分都不可能与所用的办法保持和轍。日常每部分工作所采用的方法不会只是一种并一般的被接受为一种准则，而是采用50—100种不同的方法.只要略加思索就会明白,事实就是这样，因为我们所使用的方法是由一人向另一人通过口头讲述传授下来的，或是在更多的情况下,几乎是不自觉地通过亲身观察学来的.实际上也没有资料说明这些办法是经过整理,或是经过系统的分析来阐述的。每一代——每十年的智慧和经验甚至无疑地会把更好的办法代代相传。这种大量的单凭经验或传统的知识，可以说是每个业主的主要资产或财富。在现存最佳模式的通常管理中,资方坦白承认这样的事实：在他们管辖下的20-30种行业中的500—1000个工人占有了这大量的传统知识，而资方反而掌握不了这些知识中的大部分。资方中虽然也包括领班和监工等，而且在许多情况下,这些人本身就是行业中的第一流的领班和监工们比谁都清楚，他们的知识和个人技艺比起他们属下的所有工人的联合知识和才智来，还差得远.因此最干练的经理人员们总是把用最佳和最经济的办法去操作的问题，摆在他们的工人面前。他们认识到，他们面前的任务是促使每个工人发挥他最大的能耐，以最真实而扎实的操作,全部的传统知识、技艺、才华和善意，即工人的“积极性”,来为雇主创造最大可能的利益 。总之，摆在资方面前的问题可以阐述为：发挥每个工人最大限度的“积极性"。作者从最广义的意义去使用“积极性”这个词的,这包含从人们那里挖掘出的一切好品质。
另方面,明智的经理人员不会指望任何完整的办法能调动他的工人们的积极性，除非他给予雇员的东西比从雇员那里所通常能得到的东西更多些。只有本文读者中的那些曾任过经理或他们本身就是在某一行业操作的人们，才会认识到普通工人的积极性与他的雇主所要求的程度的差距到底有多大.可以十分有把握的说,二十个企业中会有十九个企业的工人会相信,为他们的雇主去发挥最大限度的积极性是直接违反他们自身利益的。这样，他们就不是为他们的顾主们去出力干活,干出最多最好的活计来，而是有意识地尽量放慢速度，同时还想使他们的上级相信,他们的活干得挺快.
作者着重指出,因此，经理人员如果指望从他的工人们那里获得积极性，他就必须给他的工人以一般企业所没有的一些特殊的刺激。要给予这种刺激，需要有若干种不同的方法，例如，快速提拔和晋升，提高工资—形式可以是记件活的优厚报酬或是由于出活又好又快而给予津贴或红利,提供比通常情况更高好的环境或工作条件，等等;更重要的是，这种特殊刺激还要结合着对他领导的工人以亲切照顾和友好联系一起进行,这只有出于真心实意的关心下属的福利才能办得到。雇主只有给予工人以这类特殊的诱因或“刺激”，才大概能指望赢得他的工人的“积极性”。在通常的管理模式下，给工人特殊诱因的必要性是早已被公认了的，以致对这个问题最关心的一大部分人都认为，采用某些现代的付酬办法(诸如记件活、津贴计划、红利计划等)实际上就是整个管理体制的问题。然而，在科学管理中所采用的最佳管理模式可以这样下定义；
在这种管理体制下，工人们发挥最大程度的积极性;作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。这种管理模式将被称为“积极性加刺激性"的管理，或称任务管理，对之要作出比较。
“积极性加刺激性”的管理被认为是现代通常所用的最佳模式.作者认为，要说服一般经理统观全局，使得认识还有比这更好的模式，这在事实上是难于办到的.因此，作者面临的艰巨是,要有一种有充分说服力的办法，证明还有另一种管理模式,要比“积极性加刺激性"的管理好得多,好出许多倍。
倾向于“积极性加刺激性"的管理的广泛偏见是十分顽强的，以致仅仅用可以指明的理论上的优点，是不足以说服一般经理相信还会有比它更好的制度.作者将靠列举两种制度实际运行中的一系列实例，尽力论证科学管理比其他模式远为优越。某些基本原理，即一种可信的道理，将被认为是在科学管理上所列举的一切实例的实质。科学制度和通常的或“单凭经验”的制度在广泛原则上的区别，从其性质上看是十分简单的。所以，在列举实例之前先加阐述还是适宜的。
在老的管理模式下，要取得什么成就几乎完全有赖于赢得工人的“积极性”，而真正赢得这种积极性的情况确是很罕见的。科学管理比起老的制度来，有可能在更大的范围内以绝对的一致性去挣得工人的“积极性”（这就是他们艰苦的工作、好意和聪明才智）；除了工人方面的这种改进之外,经理们也承担了新的重负、新的任务和职责-—这在过去是想也没有想过的。例如,经理们承担了这样的重负：把过去工人们所有的传统知识汇聚起来，并进行分类、列表，以及将其改变成规章制度和准则等,这些都大大有助于工人们的日常操作。除了发展这一门学科外，资方还承担了其他三项任务，给自己安排了新的更重的担子。
这些新任务可归结成以下四个方面：
第一,对工人操作的每个动作进行科学研究,用以替代老的单凭经验的办法。
第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育,使之成长;而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据其各自的可能进行自我培训。
第三，与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。
第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的,资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来;而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上.
正是工人们积极性的这种组合,加上资方采取了以上这些新型的工作方法,使科学管理的效果比老的制度要好的多。
以上所述的前三个方面存在于许多情况下，并以一种小范围的初步形式存在于“积极性加刺激性”的管理之下，但起不到多大作用,而在科学管理下，它们确是整个体制的中心环节.
第四项任务是需要对“均分资方和工人们之间的工作和职责”作进一步的说明。“积极性加刺激性"的管理要求每个工人对总的工作程序承担全部职责，包括工作中的每个细节，直到将工作全部完成.除此之外，他们必须实际上承担全部的体力劳动。如果是作为一门科学来发展的话,还需要制定各种规章制度和准则，用以替代过去单靠工人个人去作的判断。在经过系统的记录、编索引的工作之后,这些规章制度就可以有效的使用了。在实际运用科学数据时,需要有一间房子,用以保存帐簿、记录等案卷，还需设一张写字桌，以供计划员工作。这样,在老体制下,所有工作程序都由工人凭他个人的经验去办，而在新体制下，则由资方按科学规律去办事了.因为即使工人能十分适应于科学数据的使用，但要他同时在机器和写字桌上工作，实际上是不可能的.在大多数情况下，需要有一种人去预先作计划，而由另一种人去处理工作，这是不言自明的。
在计划室工作的人在计划管理下的专业室预先作出计划,他们总可以找出办法来使工作干得更好些和更节约些，比方说把工作分得更细些.在每个技工作出每个动作之前，应由别的人先做好各种准备动作。所有这些都包含着如我们所说过的“均分资方和工人们之间的工作和职责。”
总的来说,在“积极性加刺激性”的管理下，实际上全部问题是“由工人决定”，而在科学管理下,问题的一半是由资方决定。
现代科学管理中最突出的独一无二的要素看来是任务观念.每个工人的工作至少在一天前就由资方计划好了，在大多数情况下，每个工人都会收到书面指示，其中详细说明他改完成的任务以及操作方法。这样,这种预先就作出计划的方法就构成了一项任务,如上所述,这任务不是单由工人去完成,而几乎在所有的情况下,都由工人和资方联合努力去完成，也就是说，资方这是所作的大部分工作，过去是由工人单独完成的.载有预先计划任务的书面指示中详细说明要作的工作、怎样去做和做活所需的确切时间.无论何时，工人只要在规定的时间内正确完成任务，就能在通常的工资之外另加30—70%。这些任务的定额都是精心计算处来的,要求在完成工作的过程中干得既迅速又仔细，但又决不要求工人以有损于身体的速度去干活。这任务总是这样规定的：胜任于这种活计的工人常年在这样一种速度下操作，只会有助于他的身体健康，并感到身心愉快、精力旺盛，而不是劳累过分。科学管理在很大程度上是在为这种预先计划的任务作准备，并使之落实。
作者充分主意到，也许本文的读者中大部分会认为：新型管理区别于老式管理的四个方面看来只像是在唱高调.作者就此重申，他不想仅仅通过宣告新型管理的存在来使读者信服它是有价值的.他期望的是通过一系列的实例去证明这四个方面的巨大力量和效果,以此使人信服。首先将表明的是,新型管理完全适用于从最基本的到最复杂的所有工作；第二，一旦它得到应用，比起在“积极性加刺激性”管理下所可能取得的成果，必然会大得很多.
第一个实例是搬运生铁.
之所以挑选这项工作，只因为它是工人操作中最原始、最初步形式的劳动。工人干这种活不用工具，只用手。搬生铁的工人弯下腰去,拣起一块重约92磅的生铁,将它摞到地上或另一堆生铁上.这样的工作的性质就是这样的原始和初步,甚至作者相信有可能把一头聪明的猩猩训练成生铁搬运工，它可能比人干得更有成效。但即将表明得搬运生铁的科学确实这样的深广,以致使最胜任于这项工作的工人也无法懂得这门科学的原则，甚至也无法按照这些原则去干活，除非他能得到一位比他受过更好教育的人的帮助.进一步提供实例将表明，在几乎所有的机械工艺上,构成每个工人动作基础的科学是这样的深广，即使是实际上最胜任这项工作的工人，也不可能（不是由于缺乏教育或是由于智力上的低能）懂得这门科学。这是作为一般原则而加以阐述的，随着下面一个个实例的列举,其道理也就会明白了。在搬运生铁的例子之后，还将列举若干实例，说明在机械工艺上不同工种的应用，简介地逐级上升，从最简单形式的劳动开始到较复杂形式的劳动结束.
当作者给伯利恒钢铁公司介绍科学管理时,我们所作的第一件工作就是把搬运生铁改为计件工。
西班牙战争爆发时，厂房附近广场上有八万吨生铁，码成了一些小堆。由于当时生铁价格很低，出售得不到利润，只好堆在那里。随着西班牙战争的继续，生铁价格上涨，这大堆的生铁开始出售了。这给了我们一个良好的机会去向工厂的工人们,同样也向老板们和经理们表明，现在实行计件工要比老式的计日工好处大得多。这样，就做了一件很初步的工作.
伯利恒钢铁公司有五座高炉,它的产品多年来一直由一个生铁搬运小组搬运。这个小组那时约有75人,他们是熟练的、具有一般水平的生铁搬运工，在一个出色的工长的领导下，工长本人也曾是一名生铁搬运工.总的来说,在那时候，这项活计干得像其他任何地方大致一样的快而省.
有条铁路转轨到工厂的广场上，就靠着生铁堆放地的边沿，一块斜跳板靠在一节车厢的边上,工人们从生铁堆上拣起一块重约92磅的生铁，走上斜跳板，把生铁摞在车厢里.
我们查明，这个小组平均每人每天装货约12.5吨.在查明了情况之后，我们惊奇地发现，一个一等的生铁搬运工每天应能搬运47-48吨生铁，而不是12.5吨。此事就我们看来是十分重大的，因此又重复多次的进行调查，直到我们有绝对的把握认为这个调查是正确的。当我们肯定47吨对一个头等的生铁搬运工说来是一天恰当的工作量后，摆在现代科学计划下的经理面前的任务便是很明显的了。我们的任务就是要使8万吨生铁的装运速度达到每人每天47吨，而不是当时的12.5吨.我们进一步的任务是使工人不致因活计过重而发生罢工，以及与工人不致发生任何争吵,并使工人们在以新的47吨的速度干活时比过去装12.5吨时感到更高兴、更满足。
首先是要科学的挑选工人。在这种新的管理模式下和工人打交道,作为一条硬性规定,一次只能与一个人谈话和打交道。这是因为每个工人都有其各自的特长和局限性，还因为我们并不是和工人的集体打交道,而是试图发挥每个人最大限度的效率和成就。我们工作的第一步是要找一个合适的工人来开始我们的工作。为此，我们用了三四天的时间仔细观察和研究了这75个人,从中挑选了四个人，他们的体力看来每天足能搬运47吨生铁。之后,我们又仔细研究了这四人中的每一个。我们查了他们个人尽可能远的历史，从详打听了他们每一个人的性格、习惯、抱负。最后，从四人中挑选了一个，做为我们对之开始研究的最恰当的人选。他是一个身材矮小的宾夕法尼亚的荷兰人,人们观察到，他每天晚上干完活后快步走回离厂一英里左右的家，人还显得挺精神，就像他早上走来上工时一模一样。我们发现，他在每天挣1.15美元的工资时，仍能买一小块地，于每天清早上工前和晚上下工后,为自己盖栋小房，并赶着垒墙.他还以十分“吝啬”而闻名，也就是说他爱钱如命.这正如有一个人和我们谈到他时说的：“一个小钱在他看来就像车轮那般大。"这个工人我们称他为施秘特。
这样，摆在我们面前的任务就缩小到了让施秘特每天搬运47吨生铁,并使他乐于这样干。对此，我们是按以下步骤安排的:从生铁搬运小组中把施秘特招呼出来，并对他这样说：
“施秘特,你是个很值钱的人吗？”
“什么?我不懂你是什么意思。”
“不！你懂。我所要知道的是，你是不是一个很值钱的人。”
“这个…..，我还是不懂得你的意思。"
“噢，这样吧，你回答我的问题。我所要查明的是，你是一个很值钱的人还是这里这些不值钱的活计中的一个;我所要查明的是，你是想挣1.85元一天呢，还是满足于挣1.15元一天，就像那些不值钱的活计们一样。”
“我一天要挣1.85元就是一个很值钱的人吗？那对，我是一个很值钱的人？”
“噢，你在使我恼火。当然你要1.85元一天——谁都会要!你是个明白人，看来要使你成为一个很值钱的人并不难。看在老天爷面上，就别再浪费我的时间了。好了，到这儿来,你看见那堆生铁吗?”
“看见啦.”
“你看见那个车皮吗?"
“看见啦。"
“好，如果你是个很值钱的人，明天你就为1。85元而把那堆生铁装上车皮。现在，你打起精神来回答我的问题.告诉我,你是不是一个很值钱的人.”
“如果明天把那堆生铁装上车皮就能挣1。85元吗？”
“对，你当然能，一年到头，每天你将那堆生铁装完，你就能挣1。85元。那就是一个很值钱的人干的活，这道理，你心里和我一样的明白。”
“那好，明天我就为1.85元把那堆生铁装上车。我能每天挣那么多钱?能吗？”
“你当然能.”
“唷，那这样我就是一个很值钱的人咯！”
“好，你等一等.你心里和我一样的明白，明天起,你就要完全照这个人的吩咐，从早到晚地去干活。当他较你坐下休息时，你就坐下。你一天就这么干。还有，不许你回嘴。一个很值钱的人就是,让他怎么干，他就怎么干，不回嘴.你明白这道理吗？这样吧，你明早就来这里干活，不消到晚上我就会告诉你,你到底是不是一个真正的值钱的人。"
这看来是一次多少有些粗鲁的话——如果用在一个有教养的技工，甚至一个聪明的工人身上，情况的确如此。对智力迟钝得像施秘特那样的人来说，这样的对话算是得体的，也还不失和气，因为把他的注意力集中到他所想要的高工资上，是会收到成效的，要避免使他认为这是一件干不了的苦力活.
如果用“积极性加刺激性"管理下通常所用的对话方式，施秘特将怎样答话，姑且列举如下：
“噢，施秘特，你是个头等的生铁搬运工,熟悉你的行当。一每天一直搬运12.5吨。我就搬运做过大量调查,肯定你比原来每天干的能更多的出活.你想不想真去试一试，你能每天搬运47吨生铁，而不是原来的12。5吨?"
对此，可以想见施秘特会怎么回答.
施秘特开始按新要求干活了,在一定的间歇，一个带着表站在他前面的人告诉他：“现在拣起一块生铁走吧；现在坐下休息;现在走—现在休息…….”等等。叫他干活，他就干活，叫他休息,他就休息，到下午五点半钟，他把47。5吨生铁装上了车。作者在伯利恒的三年中,他都照这样的速度干活，几乎从没有耽误过,他总是照安排给他的任务去完成.在这期间，他平均每天可挣得比1。85元还稍多一些，而在以往，他每天从未得到超过1。15元的工资-—这在当时伯利恒工厂所进行的工资数.这就是说,比起那些不是干计件活的工人来，他挣得的工资多了60%。在这之后，将工人一个个地挑出来训练，使每人每天都能以47.5吨地速度搬运生铁，直到全部生铁都按这个速度进行搬运。这样，这里地工人就能得到比他们周围地其他工人多60％的工资。
在构成科学管理中心环节的四个方面中，作者在以上就其中的三个方面作了简要的叙述:第一是精心挑选工人，第二和第三是先诱导工人,之后是对其进行训练和帮助，使之按科学方法去干活。虽然至今还没有谈起关于搬运生铁的科学，但作者相信，在结束这段实例之前，读者将会充分相信是有一门关于搬运生铁的科学，而且这门科学是如此的深奥，以致没有上级的帮助，即使能胜任的搬运生铁的工人也不可能对他有所了解,甚至也不可能按这门科学的规律办事。
在当过一段制模工和机械工的学徒后，作者于1878年来到了中部溪谷钢铁公司机加工车间。随着1873年经济恐慌之后，这里已接近于长期不景气的后期，营业是这样的惨淡，许多机械工在他们的行业里不可能找到工作。由于这原因,作者只好去当散工而不是机械工.他到还走运，进车间不久，车间管理员因盗窃被察觉，找不到人来顶替，由于作者比别的工人有较高的文化（因为他曾上过大学），所以管理员的职位就给了他。此后不久，让他当了机械工，在一台车床上操作。和在同样的车床上干活的机械工比起来，他出活特别多,几个说后，他被任为各车床的班组长。
这个车间的几乎全部工作，若干年来都是按计件活干的，车间咱爱实际上是由工人从事管理，而不是那些班组长，这种情况在当时是通常的。事实上，在这个国家的大部分工厂里，至今仍然是这样。工人们在一起精心的计划每种活该干多快，他们为全车间的每部机器都规定了一种速度，把一整天的工作量限制在三分之一左右。每当新工人来到车间，其他工人就会立刻告诉他，每种活他该确切的干多少,除非他照这些命令办事，否则，不消多久，他准保会让工人们从车间赶走。
当作者被任命为班组长后，工人们一个个地找他，和他谈了以下地话:
“好啊，佛雷德，看到你担任班组长,我们十分高兴。你是懂行的，我们不会相信你不会去当一部计件活的火车头。你要是跟我们一起走，那就什么事都没有，要是你想打破这些速度中的任何一个，那你就等着瞧，我们准保把你拒诸墙外."
作者坦率的告诉他们，他现在是站在资方这方面工作的，因此他打算尽力之所能，在车床上干出像样的活来。这立即引发了一场战斗，因为在他手下干活的这些工人都是他个人的朋友。虽说如此，这还是一场战斗,而且随着时间的消逝,变得越来越激烈。作者用尽各种手段使工人们干出合理的活计来，诸如对那些不愿作任何改进、态度顽固的一些工人，或是解雇、或是降低工资,例如降低计件工资的钱数，雇佣生手，教他们怎样干活，并使他们答应，一旦懂得怎么干活之后，就将干出合理的活计来.一些工人常对那些开始增加产量的工人施加压力(在厂内也在厂外），后来这些工人被迫不得不像大伙一样的干活，要不就卷铺盖.没有这种经历的人很难体会到斗争的激烈性，这逐步发展成一场战斗。在这样一场战斗中，工人们所使用的一种手段经常是奏效的。他们机灵的策划了各种方法，他们使操作的机器损坏——显然是出了事故，或在正常的工作过程中-—这些他们常归罪于领班，说他总压着他们把机器开得那么快，造成超载，致使毁损。说实在的,很少有领班能顶住车间里全体工人的联合压力.这个问题,由于车间是日将继续开工而使其复杂化了。
但作者具备两个有利条件——这是平常的领班所没有的，说来十分出奇，这是因为他并非一个劳动人民的儿子。
第一，由于碰巧不是劳动人民的后裔，公司的老板们相信他会比其他工人更关心工作的得失,因为比起他下面的机械工来，老板更相信他的话。这样当机械工给大总管打报告说由于不称职的领班使机器操作过渡而毁了一些机器时，大总管却听了作者的话，他说,这些工人是故意毁坏他们的机器的——作为正在进行中的计件工战斗的一部分。对工人们这种破坏公共财物的行为，大总管还同意了作者提出的唯一能奏效的办法，那就是：“在这个车间里，机器不能再出故障了。哪台机器出了毛病，操作者就必须至少支付其修理费用的一部分；以这种方式收集来的罚款，将交给福利互助协会，用以帮助和照顾工人中的病号