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对标管理体系学习材料
§1 对标管理基本原理2
一、对标管理定义2
二、对标管理原理2
三、对标管理主要流程3
四、对标管理在企业界的应用4
§2 企业实施对标管理的目的5
一、追求卓越5
二、流程再造5
三、持续改善6
四、创造优势6
§3 对标的类型7
一、对标的类型7
二、各种类型对标的特点9
三、对标管理方法10
§4 企业开展对标管理的条件11
一、企业领导者的支持11
二、有效、正确的定义11
三、规范、系统的管理流程12
四、员工主动参与12
五、创新精神12
六、良好的信息交流渠道13
§5 实施对标管理的作用13
§6 开展对标管理应注意的问题14
一、对标管理认识误区14
二、对标管理实施误区15
三、对标管理实施要点16
§7 开展对标管理的机构设置18
一、领导机构19
二、协调机构19
三、执行机构20
20

§1 对标管理基本原理
一、对标管理定义
对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程.对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自20 世纪80 年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法.对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一.
简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效,赶上并超过竞争对手，成为强中之强,因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。对标管理基本构成可以概括为两部分：最佳实践和度量标准.最佳实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法。度量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等.对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准,是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索,要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平。把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上,从而提高企业的整体凝聚力。
对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法,增添了企业实现目标的信心.
二、对标管理原理
对标管理之所以能引起各大企业的重视并风靡于世界,其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效,为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标及追求不断改进的思路,是发现新目标及寻求实现目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。这种巨大的绩效改善是通过以下机理实现的:
（1）对标管理是企业绩效评估的工具.对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程：通过辨识最佳绩效及其实践途径,企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
(2)对标管理是企业持续改进的工具,对标管理可以帮助企业节省大量开支,为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。对标管理是一种代价较低的改善方式，由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功的脚步,企业可以省去独自摸索、反复试错必须付出的代价,直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与成本，是事半功倍的好方法。相对于另辟蹊径，对标管理成功的机会要大得多.
（3）对标管理是企业提高绩效的工具,对标管理通过设定可达到目标来改进和提高企业的经营绩效,目标有明确含义，有实现的途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展.
（4）对标管理是企业战略制定的工具。企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略,从而在战略竟争中超越竞争者。
(5)对标管理是企业增进学习的工具。企业可以通过对标管理方法，克服不足，增进学习,使企业成为学习型企业，并树立基准，帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。
（6）对标管理是企业增长潜力的工具.经过一段时间的运作,任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力,形成固定的企业文化。通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长机会.
（7）对标管理是衡量企业工作好坏的工具。对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理可以相互结合,形成对标知识网络,相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训，达到对工作的高度满意，进而产生巨大成就感.
（8）对标管理是企业实行全面质量管理的工具。对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。
三、对标管理主要流程
对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势.对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域（例如生产、行销，财务、服务……）的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、编短差距、巩固地位的目的。
对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量,从而提高自身产品质量和经营管理水平,增强企业竞争力。在市场经济下，优秀的企业善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。对标管理的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，是持续不断地进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。具体包括：
(l）不考虑行业与国家的差异，将企业及各个部门与最佳的企业进行对比。
（2)将企业的生产、业务流程与任意行业类似的优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。
(3）将企业的产品、服务与最强的竞争对手进行比较.
(4）根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备。
(5)实施和执行业已确定的最佳经营管理模式。
(6)对确定的最佳的管理与运作模式的发展趋势进行预测,做出积极应对，满足并超越顾客的预期。
四、对标管理在企业界的应用
对标管理起抓于2O 世纪70 年代末80 年代初，在美国学习日本的运动中，美国施乐公司开辟了对标管理先河。1976 年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战，日本佳能、NEC 等公司以施乐产品的成本价销售产品且能够获利。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深人的对标管理，找出了与佳能等主要对手的差距,全面调整了经营战略,很快取得了显著成效.与此同时，为了加快开发新产品的速度,扭转被动局面，IBM公司开展了以企业内部操作为基准的对标管理.通过对收集的各方面数据进行分析，IBM 公司成立了开发新产品的风险组织-—独立经营单位，以此激发整个公司在产品创新方面的活力，独立经营单位被赋予了较大自主权和相对独立的业务权力,既具有小企业的灵活性，又具备大公司的实力，被称为“企业中的企业".独立经营单位的设立大大激发了企业内部个人的创造性和企业家精神，使IBM 重新激发出蓬勃的活力，也使IBM 在小型机和微型机等急剧发展的高科技领域中推出了很多有竞争力的产品，保持了行业的霸主地位，成为计算机产业的“蓝色巨人”。
今天，对标管理已被西方国家的企业公认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一，被广泛深人地应用于企业发展战略.据美国麻省理工学院及英国生产率与质量中心统计，美国的绝大多数大公司都开展了不同类型的对标管理活动。最近一次调查表明，占美国国民生产总值1 / 4 的大公司表示，对标管理是唯一一项在将来要继续加强的管理活动.
近几年我国企业界也掀起了实施对标管理的热潮，取得了一定成效。例如,广东移动通信公司在1999 年进行对标管理时，发现自己同世界一流公司相比,在员工职业道德和敬业精神、观念、管理、竞争策略等方面存在着很大的差距，广东移动在制定其发展战略目标时充分考虑到自己的差距,有力地推动了各方面的改善，使企业的绩效达到了世界一流移动运营商的水平。
实践证明，实施对标管理能确保企业持续改善和不断优化,帮助企业迅速提高管理水平和企业绩效，并成为市场竟争中的强者，目前,越来越多的钢铁企业引入了对标管理，对标管理已成为建设国际一流企业的有效手段，在钢铁企业中拥有了更广阔的操作空间。
§2 企业实施对标管理的目的
对标管理工作是提升企业管理水平、增强企业经营效益的有效途径，是企业适应市场竞争、摆脱困境和发展壮大的重要途径。企业实施对标管理可以达到追求卓越、流程再造、持续改善、创造优势的目的.
一、追求卓越
对标管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程，因为标杆企业本身是卓越超群的,选择这些企业进行学习的目的就是要效法这些企业,使自己能够达到同样的境界，成为其他企业学习模仿的对象。卓越之处往往具有共通性,即使在不同的产业间也是如此。企业可以通过调查，把自己的作业方式跟这些企业的做法来进行比较，分析哪些做法可以在自己的企业实行，并且使自己做得更好.
对标管理可以使企业其有与开放的市场相适应的视野,时刻提醒企业要以“世界级的企业”作为追赶目标，并脚踏实地、持续不断地学习和改进。只有这样，企业才能在新的、开放的竞争环境中得到发展。
二、流程再造
传统的竞争强调的是结果或产品的优劣评比,而对标管理则是着重分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项进行强化。强调的是追本溯源，深度思考在作业流程中造成产品或服务品质差距的原因，重新设计流程以弥补差距,即将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式、工作流程,而非产品或服务本身.
三、持续改善
所有管理工具，其目的都是寻求提升企业绩效,而对标管理与其他的管理工具最大的不同之处是强调持续改善的理念.对标管理不是一个短期的活动,也不是一次就完成了的活动，只有在一种长期的架构之下，所得到的信息才更具价值。企业如果只将它视为一个项目或是单一工作，则只能获得有限的改进,而远不及那些已将对标学习融人体系，作为企业经营活动一部分的企业.
企业想要通过对标管理来提升绩效、追求卓越，必须认识到追求完美的过程永无止境。应将对标对象视为一个移动的标把，使之成为一个持续的过程。当企业成功地完成了一次对标管理项目.并取得了丰硕成果时，如果能够继续选择其他的学习主题、对象，进行下一次对标管理活动，企业绩效就能够更上一层楼。
另外，持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式，使企业不至于闭门造车，跟不上知识发展的潮流。
四、创造优势
对标管理是企业创造竞争性优势的有效手段，主要有以下几个方面：
（1)帮助企业进行战略定位。企业要建立竞争优势首先必须进行战略规划，了解竞争形势，只有搜集充分的信息才能做好竞争分析.对标管理本身就是一种搜集信息的过程，不论是本身或是竞争者的信息都是对标管理的重点。若进行对标管理的对象是行业内的领先者,则搜集的信息除了自己与标杆企业的作业方式外,也会包括产业内竞争形势的优劣势分析，企业通过对标管理可以更明了自身与产业中其他竞争对手之间的绩效趁距.
（2）对标管理有利于形成企业自己的核心能力。企业发展的关键在于为顾客创造价值的能力,对标管理有助于企业强化自身的资源基础,发展本身的核心能力，因为对标管理的重点不仅在于了解标杆企业的经营业绩比自己好多少，更重要的是要学习产生这些结果的过程,了解这些产品或服务是如何被设计、制造或提供的，优秀的业绩是如何产生的，通过对这些生成最佳产品、带来最佳效果的作业方式进行彻底的分析及消化吸收,应用到自己的企业中，适当改善，可以发展出一套独特的做法与技术，生成比标杆企业更优秀的作业方式，形成自己独有的核心能力，为企业创造竞争优势.
(3）将企业转变成学习型企业。企业的学习能力是未来环境发生变化时生存的关键，对标管理的本质是学习，它强调到外界学习新事物，并且将新观念带进企业内来刺激企业的变革，经过不断地、动态地向优秀的企业学习,在潜移默化之中完成向学习型企业的转变，增进企业学习能力。学习型企业一个很重要的观念就是要跳出内部束缚，到外界学习新事物，将新观念带进企业内来刺激企业变革，以激发企业经营的创意，给予企业思考不同经营方式的机会.如果全体员工都将对标管理视为日常工作的一部分,主动进行对标,可使企业时刻处于脱胎换骨的蜕变中。
§3 对标的类型
一、对标的类型
一般来说，根据标杆的不同，可以将对标分为内部对标、竟争性对标、行业对标和一般性对标等四种类型。
（一)内部对标
内部对标管理是指在企业内部开展的对标管理工作，可以是企业内生产经营指标的不断超越，也可以是将企业内部工作更具绩效的某一部门的做法当作其他部门学习标杆的对标方式.部门的选择可以通过企业内部的绩效指标的衡量结果来寻求。内部对标管理是各种对标管理活动的起点，也是企业进行其他方式对标之前所应该完成的工作。
企业内部对标研究的目的在于发现企业内不同部门之间涉及产品品质、获利能力、满足顾客需求能力等经营关键因素的不同点，并进一步分析可能需要与外部企业进行比较的作业项目，内部对标研究可以帮助企业定义外部对标管理的明确范围与主题.
内部对标是以内部操作为基准，在同一企业内（例如在班组、部门、单位和科室之间）所做的比较。内部对标管理的目标,是找出一个企业的内部绩效标准，通过内部信息分享，找出其最佳内部实践，把信息传递给企业内的其他部门,从而收到立竿见影的效果。对标指标可选择以设计值和历史最好水平作为对标基准。
内部对标的最大优点在于企业内部标杆资料和信息易于取得,不存在资料转换问越,无需考虑涉及商业机密间题，在专业化程度较高的企业内，可以促进部门间的沟通，缺点是视野狭胜,不易找到最佳作业典范，并且学习的对象局限在企业内郁，很难为企业带来创新性的突破.
（二）竞争性对标
竞争性对标是指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析,寻求产品或服务的竞争优势,从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。在竞争激烈,竞争对手经营哲学、管理理念，发展历史迥然不同，受新技术、新方法冲击较大的行业,运用竞争性对标是非常有效的对标管理方法。
竞争性对标主要是将竞争对手的产品、服务及最重要的工作流程与企业自身做比较，主要专注彼此间的差距.尽管竞争对手的作业方式并不一定是行业内的最佳作业典范．但通过竞争性对标所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场,对于企业进行策略分析及市场定位有很大帮助。在美国的企业界中，对直接竞争者进行标杆研究是最普遍的一种对标管理方式。对标管理作为一种竞争策略工具,任何与营运有关的重要项目，只要是可以与竞争对手比较，都可以进行标杆研究。可以将所属集团企业的平均和先进水平作为对标基准进行对标工作.
与内部对标相同,竞争性对标的另一优点是企业本身与竞争对手的做法具有可比性，将对手的流程转换到本企业时也比较容易.一般而言,作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似，例如之间具有相同的生产流程，从标杆对象处获得的信息可以很快地运用于本企业.
竞争性对标的最大缺点是相关信息搜集困难。企业可通过双方互惠的方式，达成信息搜集的目的,也可以通过行业协会等组织来获取信息，或者委托专业管理顾问公司进行调查。
（三)行业对标
行业对标，即所谓同业对标,是指将对标管理的项目与全国乃至全球范围内按照通用标准所划分的行业中最好企业的相应项目进行对比。当企业认为与同行业中相关但非直接的竞争对手进行对标可以获取某些信息的时候，通常会采用这种对标方法，对于来说，可以以全国钢铁行业先进水平为基准进行对标工作.
（四）一般性对标
一般性对标指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，即类属或程序对标，是将非相关行业也纳人对标管理的范围。事实上,许多业务流程在不同行业中都是相似的，运用对标管理对这些项目实施对标管理，尤其是在不同的行业对同一项目实施瞄准，对企业的参考价值更大.通过对不同行业进行对标管理，将会发现全新的管理方法与实践,通过对产品、服务或流程实施变革与创新,使企业有别于行业内其他企业，成为行业最佳.
一般性对标就是寻求在某些领域表现杰出卓越的企业作为学习的模范,而不论其处于何种产业。选择标准是标杆企业在发挥企业功能时的绩效表现，专注在学习优秀的作业流程，不管其产业、企业规模或是营业额等其他因素。
一般性对标最大的优点在于帮助企业激发具有创新的经营思路和突破性的思维方式。来自产业外界截然不同的观念与做法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成巨大的刺激，进而引发许多创新性的做法，使企业内原有的运作方式发生重大的转变.企业在自身的产业环境中运作久了以后，由于太熟悉整个产业的运作方式，反而容易变得安逸和自满,只有来自于产业外的刺激，才能改变企业的习惯甚至重新塑造企业文化。同时，还可以协助企业随时掌握最新的经营方式，通过持续性的标杆调查活动，确保自己永远紧跟在全球顶尖企业的脚步之后，持续强化本身实力的过程，甚至有一天能超越标杆企业,成为他人学习效法的最佳作业典范。
一般性对标的缺点是必须投人较多的资源来进行初级资料的搜集或购买。由于双方所处产业可能迥然不同，学习其他产业的作法,可能要努力实现在流程比较及实践典范上的转移。但一般性对标可以激发企业进行创新性突破,尽管实行困难,仍然被普遍认为可以取得长期的回报与效益。
二、各种类型对标的特点
由于企业所采用的对标管理方法不同,导致对标对象的合作程度、收集的数据的适用性及企业可能实现的绩效改进的程度不相同,任何一种对标方法都不是尽善尽美的，各有利弊。不同对标类型合作程度、信息相关及绩效改进程度对比见表1—1.因此,企业在实际选择运用时，应对每一种方法加以综合权衡，表1 —2 列出了不同对标类型的实施特征。
表l–l不同对标类型合作程度、信息相关及绩效改进程度对比
对标类型
标杆对象合作程度
信息的相关性
绩效改进程度
内部对标
高
高
低
竞争性对标
低
高
中
行业内对标
中
中
高
一般性对标
中
低
高
表1—2不同对标类型实施特征
对标类型
对标方案实施时间
对标合作方
结果
内部对标
1～4个月
企业内部
重大改进
竞争性对标
6~12个月
没有
比竞争对手更好
行业内对标
10~14个月
同一行业中的企业
重大改进
一般性对标
12～24个月
世界范围内所有行业
改变行业规则
三、对标管理方法
(一）战略对标管理和营运对标管理
几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用对标管理，但从对标层面的角度可分为战略对标管理和营运对标管理。见表l—3 。
表l—3 战略对标管理和营运对标管理
层次
目的
方法
战略对标营理
寻找怪佳战略，进行战略转变
收集各竞争者的财务、市场状况进行分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式
营运对标管理
注重具体运作，找出达到同行最佳运作的方法
通过对环节、成本和差异三个方面进行比较，寻求最佳运作方法
营运对标管理从内容上可分为职能对标管理和流程对标管理。见表1-4 。
表l 一4 职能对标管理和流租对标管理
层次
定义
对象
要求
职能对标管理
以优秀智能操作为基准进行的对标管理
职能或业务实践
通过合作的方式提供或分享技术市场信息
流程对标管理
以最佳工作流程问基准进行的对标管理
工作流程
企业对整个工作流程和操作系统有详细了解
（二）静态瞄准与动态瞄准
1．静态瞄准
静态瞄准是指企业在进行对标管理活动中,对对标对象的一些长期的企业战略、企业绩效和管理办法开展对标活动。通常要求企业对某一领域或职能部门先进行优劣势分析,然后对其部门的相关活动进行对标以找到提升部门绩效的方法.通常静态瞄准的过程也是实施企业目标与经营计划的过程,将为企业获取成功奠定坚实的基础.
2 .动态瞄准
动态瞄准主要是针对对标对象的一些实时性、动态的企业活动和行为做出迅速、快捷地反应,并根据反馈的信息采取行动，改进和提升企业绩效.企业在进行动态瞄准的同时，也为静态瞄准流程提供有效的支撑，并促使静态瞄准项目得到切实改进.一般而言，运用动态瞄准主要是针对一些具有动态反映的流程、技术、产品生产流程等,应该注意对标杆对象的各个方面进行严格地瞄准，而不是把整个对标活动局限于对标对象的某一方面或某一领域,应该对企业所有关键流程、子流程及活动展开对标，将产品、制造流程、机器设备及业务流程全部纳入到整个对标活动之中。
无论实施哪种对标活动，在整个对标过程都应该对项目的不足之处以及绩效改进的潜力进行可行性分析，另外还包括所需的企业资源、对标的费用、对标成本核算等关键要素进行对比分析。
§4企业开展对标管理的条件
任何管理工具都需要客观因素的良好配合才能成功实施，对标管理虽然具有很强的操作性和实践性，但需要企业管理层对整个企业、市场、产品等要素环境进行深度和总体把握,抓住对标管理实施的关键因素,突破企业资源配置的限制，才能取得对标实施的成功。事实上,对标管理并不复杂，但需要企业创造良好的实施环境.
一、企业领导者的支持
对标管理活动要有充足的资源作为后盾，必须依靠企业领导的全力支持。除了提供充足的资金预算及指派优秀的人员并给予充分授权外,对初次进行对标管理活动的企业，还要给予充裕的时间。企业领导作为变革的推动者,能够通过各种方式影响员工对对标管理的态度。企业变革的成功要有开放求变的企业文化相配合，企业领导的态度是营造企业文化的重要因素，能够以其在企业中的影响，形成一种不断学习的企业文化，为对标管理的顺利实行提供精神保证.因此，企业领导以身作则是整个变革行动成功的关键。
二、有效、正确的定义
对标管理不是对对标对象进行简单的比较分析，也不是对一些成功的经验进行复制和模仿，企业必须要结合自身的特点进行有效、正确、深刻的定义.对标管理不是一块万能试金石，在实施过程中会有风险，要付出一定实施成本，会改变企业的管理习惯和管理方式。要求企业在实施对标管理之前,对实施对标管理进行一个明确的定义。只有当企业对对标管理有了一个清晰明确的界定,才能在实施过程中勇于开拓、不断创新,解决在前进过程中遇到的各种难题，从而取得对标管理的成功。
三、规范、系统的管理流程
一套规范、系统的管理流程，可以帮助企业有效提升管理效率和生产绩效。对标管理是在实施过程中不断改进的一种管理模式，每一环节、流程都不能脱节，严守整个对标流程的规范性非常重要，当然这并非要求企业必须拘泥于死板的程序,企业应注意流程中每个阶段的细节,遵守流程的纪律,完成每个步骤，不能走捷径,在进人下一个步骤之前务必要先审慎地确认是否已经完成了这个阶段所有应该完成的任务，然后才能顺利进人下个阶段。
一个完整的对标流程应包括以下阶段:一是收集与分析数据，确认对标管理的目标;二是制定对标管理规划或年度对标管理实施方案;三是通过数据分析,明确差距，进行整改，找到改进的目标，制定改进措施；四是系统学习和改进，通过对标杆企业的学习，改进本企业的工作，提高工作质量，使员工能够自觉进行学习和变革，以实现企业的目标；五是及时总结评估,调整目标，实施对标管理是一个长期、渐进的过程，每进行一次对标,就要重新检查和审视对标管理的目标和实际效果。分析差距，为下次改进打下基础。并通过评估，确定工作效果，明确对标管理成果，重新调校标杆，为下一阶段的对标管理工作确定新的标杆，制定新的工作目标。
对标管理只有在持续性的体系下才能提供更多有价值的信息，因此应该不断地进行流程的循环，持续改善过程。应持续地累积对标管理活动的经验，记录每次活动的优缺点,并反馈到下一次的流程.可将每次活动的内容摘要记录成计算机文件，建立本身的对标管理数据库，累积足够的经验后，不但实行起来会变得轻松，改善绩效也会越来越好，达到事半功倍的效果。
四、员工主动参与
对标管理不仅是管理层的事情,更是全体员工的事情。员工往往最先发现企业各个流程所存在的问题，如果在问题较小的时候就通过对标管理解决,企业将获得时间上的主动权,有利于保持竞争优势和地位。企业领导可以授权给员工,鼓励员工能够针对企业内需要改善的地方来主动发起对标管理项目，如果完成对标项目，客观的、量化的指标有明显提升，则应对相关人员进行奖励，以激励员工继续发挥其主动性。
五、创新精神
如果企业以竞争对手为对标对象，把竟争对手的各项管理措施全部复制过来，而不因地制宜地进行理论改进，这不仅不会获得竞争优势，还将失去企业自己独特的个性和价值。
当企业把那些处于领先地位的竞争对手视为对标对象时,如果没有赶超竞争对手的意识，将难以获得预期的绩效,不可能获得显著的竞争优势，因为企业在推行对标管理活动的同时，对标对象也在前进，若想获得竞争优势，必须形成独特的创新精神，不能全盘照搬竞争对手的做法，自身要有创新和改进,以比对标对象更快的速度发展，才能超越对标对象.
六、良好的信息交流渠道
企业可以通过在企业内部的通讯刊物上宜传报导等方式，将对标管理活动运作过程传达到全体员工，这将有助于将这项工具推广到整个企业,将对标管理活动转化为全公司员工关心注目的焦点，而不是仅仅少数实际参与计划员工的责任。
对于外部沟通来讲，对标对象配合的意愿是整个对标管理活动一个关键，想要获得对方的协助，除了本身态度外，应尽可能地给予对方反馈，例如主动提供本身进行内部对标管理活动的资料供对方参考,将所获得的信息提供一份摘要给对方,甚至可以邀请对方参观自己值得学习的作业流程，强调双方互惠的诚意,才能获得对方真挚的帮助。
§5 实施对标管理的作用
对于矿山企业来说，实施对标管理可以继承和发扬国内优秀矿山优良的管理传统和管理经验,充分学习和借鉴国内外先进企业的管理理念和经验，全面实施企业发展战略,促进企业建立健全内部良性循环机制,不断提高企业管理水平和经济效益，探素出一套适合本企业的基本方法、工作流程、指标体系和激励机制,持续推动企业管理的提升。通过对标管理,可以实现以下目标:
(1）扎实基础，建立涵盖各方面的关健指标体系,并分解落实，只有了解企业实际生产经营情况，基础数据准确、完善，才能搞好对标管理工作。
（2）确认自身的优势与劣势。通过对标可以了解企业哪些方面存在的不足,明确今后的努力方向,经过分析差距，提出企业各项指标合理的定额水平，推动企业运营水平的改善。
(3）正确认识与优秀企业的差距,通过分析整距,明确企业工作的重点和存在的潜力,通过挖潜和改造，使各企业的经营水平、盈利能力得到提高;通过精细管理,促进运行和检修水平提高。
（4）有助于合理排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急，根据差距和企业发展要求制定本企业长远改善计划。
（5)为提供各种被实践所证明、行之有效的行动计划和方案。通过制定与营运改善工作相配套的激励机制，发挥员工的主观能动性,提高企业的凝聚力和向心力。不必浪费时间和资源，也没有必要亲身经受各种不必要的失败和错误.
（6）有助于博采众人之长为己所用,建立一套科学有效的管理体系，通过加强技术交流与合作使各企业共享信息与资源,进一步促进管理制度的创新.
§6 开展对标管理应注意的问题
一、对标管理认识误区
对标管理是改善企业绩效的一种重要方法与工其，但如果企业对对标管理重要意义和深刻内涵认识不明确，没有真正领悟其原理和方法，就会对对标产生消极看法.因此在实施对标管理前，必须先解决思想认识问题，分析原因,采取措施，保证对标管理健康有序进行.
（一）认为对标管理就是对数据
实施对标管理．首先是通过对各种数据的梳理和分析,查找与标杆企业之间的差距,确认先进指标，在此基础，制定对策和措施，全面实施整改，并持续改进，不断超越。数据作为一种载体，只是作为分析衡量企业绩效水平的一种尺度和统计工具，是对企业生产经营过程和管理结果的一种真实反映。如果脱离企业自身实际,片面追求单纯的指标数据，对标管理不会取得良好效果。
(二）过分看重指标数据和排序
作为对标主体，关注指标数据和排序，属于正常范畴,但过于将注意力放在指标数据和排序上，一方面对指标数据的真实性不清楚，另一方面对指标的过程管理也不尽掌握，容易在对标比较中产生误判断,甚至走入歧途。在对标实践中，重要的是搞清楚先进企业优秀业绩产生的全过程。从管理制度、管理流程和管理绩效方面进行全方位的对标比较，以获得对标管理的最佳效果.对标管理是一个动态闭环管理过程，数据只能作为分析依据,排序只是用作参考，如果企业把注意力仅仅盯在几个指标上，只看指标如何，从数据到数据，既不对指标的真实性作具体分析，又不注重指标的过程控制和过程管理，即便指标暂时上去了也保持不住.
（三）搞不清对标内容和对标方向
在对标实践中，深人进行现状分析至关重要，企业只有对自身的现实情况进行认真调查分析，才能发现自身的问题和不足，找出与先进企业之间的差距，有针对性地对企业管理标准、业务流程进行梳理和优化,在此基础上确定对标内容和对标方向，这样对标工作才能有的放矢，少走弯路,避免决策失误和资源浪费.如果现状分析不到位，问题没有找准确，盲目寻找标杆，一味模仿和完全照搬别人的管理模式和管理方法,只能学到表面和形式上的东西，不可能掌握其精髓。同时，先进企业的管理模式和管理方法，也不一定完全适应企业自身的实际情况，从而无法将先进的管理理念和管理方法转化为适合企业自身发展的管理工具。因此一方面应认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法,深刻领悟其精神内涵，另一方面应结合企业自身的实际情况，对标杆企业的管理模式和管理方法进行吸收、改进和创新,在竞争中获得比较优势和核心竞争力，以形成具有企业自身特色的，适合企业发展的管理模式和管理方法。
（四）把对标看作是短期行为
对标管理是现代企业管理中最重要的管理方法之一，是一个持续改进的动态管理过程，把对标管理看作是短期行为,只会使企业在发展过程中固步自封，萎缩不前.因此，企业在对标管理中应注重管理手段、管理流程的对标比较，将对标与日常基础管理工作有机地结合起来，不断优化管理流程和管理方法，实施科学、有效、规范的管理，保证各项指标的真实性和先进性，从而不断提高企业的绩效水平和管理水平。
（五）认为对标管理只是业务部门的事
对标管理是企业一项全员、全方位、全过程的系统工程,没有广大员工的参与，对标不可能取得成效，企业必须动员全体员工积极参与对标管理,从管理理念、管理方法和管理手段上与先进企业进行全面对标，增强企业可持续发展能力和综合竞争能力。
二、对标管理实施误区
任何一种管理方法都有其局限性,任何企业在推行对标管理这一活动的时候都应清醒地认识到在实际实施过程中可能存在许多的“陷阱”.虽然对标管理对具有巨大的现买意义，但从目前国内矿山企业对标实践工作来看,实际操作中可能产生以下一些问题。
（一)基础管理薄弱
基础管理薄弱表现为管理体系粗放、业务流程不够清晰、管理标准不健全、统计口径不统一、数据指标体系不完善、历史数据缺乏积累等方面，若不能较快解决上述问题的话，对标管理就会变成空中楼阁。
(二）简单应用
完整的对标管理是从情报收集、标杆选择、差距确认、原因分析、实施超越的全过程闭环。目前上级和行业围绕对标发布各种数据指标，大大减轻了数据收集和情报分析的成本，但同时也略去了企业在竞争环境中至关重要的情报收集环节,不利于形成组织学习、知识共享的企业文化,不利于提高员工在竞争环境中进行情报收集和分析的能力，不利于建立企业对竞争环境应有的敏感度，也不利于建立正确决策赖以生存的情报工作平台.
（三）与实际脱节
部分企业的对标工作与日常管理结合不紧，仅停留在单纯的指标数据统计报送上，忽略了对各类业务流程的梳理对比和优化分析,不注重典型经验的积累学习及各项业务工作的整改、实践、完善和提高。对标管理不仅仅是几个简单指标的比较和修改，而是通过对比这种形式，在企业生产流程、人员素质、资源配置等各个方面寻找差距、全面整改的一个过程，对标只是手段，提高才是目的。
（四）只模仿不创新
对标管理分为模仿复制→变革创新→实现最佳流程三个阶段,对选定的标杆，前期开展简单的模仿和复制，以利于工作的尽快启动；随后要根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创新;最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本企业特点的最佳流程，要在注重结果的同时关注流程优化和过程控制环节,提升企业的创新意识，强化企业的危机感，打造自身的核心竞争力。
(五）浅尝辄止
对标管理是一个从现状分析、选定标杆、最佳实践到持续改进的闭环过程,循序渐进.落后的企业不需要一开始就向最高的标杆看齐，先选择现实的标杆,完成超越后，再确立新的标杆,保持动态的比较。标杆单位作为被学习赶超的对象，也要不断完善自己，才能保持领先，即形成“先进更先进，后进赶先进”的局面。
三、对标管理实施要点
在设计与规划对标管理活动的时候，能够比较全面地考虑到前面所提到的问题，可以有效地规避可能出现的各种“陷阱”.
（一）扩大对标管理的范围,选择正确的对标对象
内部对标管理有利于获得对标管理信息,利用企业之间的信息间接引人竞争机制，提高企业经营效率和效益。但是，内部管理的范围毕竟有限,必然会限制企业对标管理的思维空间。不仅可以在企业内部进行比较，还可以与地位相当的其他企业比较,特别是与国外矿山企业比较。
同时，标杆企业的选择要恰当.要与本企业同类型,对标指标比较接近。通过企业的努力，能够达到预定的目标,要与标杆企业建立起互利互动的关系，可通过建立指标通道,及时发送指标信息，促进对标人员的工作交流，实现标杆企业与本企业的“双赢".
选择最佳实践的主体时，尽量采用多指标体系，尽管优秀企业往往只在一方面或少数几方面表现突出，但正是其他方面的合理配置配套，才使得企业在某方面有很好的表现,如果采用单指标就很难保证找到最佳的实践。但也应注意,指标的盲目扩大会使一些不可比较的因素掺和进来，增加了企业与标杆企业之间的不可比性，从而降低企业之间“对标”的应用价值.在排名领先或者落后的指标中，可能有相当数量的指标具有较大程度的不可比性.从这个意义上说，与其将企业作为整体的标准来树立标杆，不如以具体的指标为标准树立标杆，更符合的实际情况.
（二)重视环境因素对最佳实践的影晌
企业的情况各不相同,在一种环境中有效的最佳实践知识在其他环境未必有同样的效果。企业在进行标杆学习的过程中，要充分吸收其本质内核,即建立在本企业实践基础上.不能盲目攀高，盲目模仿照抄某一种成功的模式.片面理解对标管理而疏于创新,则与对标管理的初衷背道而驰，不会从根本上提高企业的核心竞争力.
全盘照抄竞争对手的做法不可能为企业赢得竞争优势，企业将水远落后于竞争对手,若想获得明显的竞争优势,则应以比竞争对手更快的速度前进.
（三）对标管理活动的开展要考虑到企业所处的发展阶段以及自身的成熟程度，对于那些表现不好、经营绩效低于平均水平的,推行对标管理活动甚至可能产生负面影响，主要有两个方面的原因。其一在选择对标对象的时候，定位错误，不是真正应该选取的标杆。如果绩效平平,应该把绩效水平在行业中处于中等水平或中等偏上水平的企业列为自己的对标管理对象，而