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石油企业供应链管理下的物资采购策略研究
陆华1，2
(1.北京物资学院 物流学院， 101149 2.北京北京交通大学 交通运输学院，北京100044)
【摘要】：本文通过对采购管理的演变过程进行研究，认为供应链管理下的采购管理是通过设计最有效率的价值链将采购战略融入到整体经营战略之中，是现代企业采购管理的必然趋势。中国石油企业采购成本是总成本的重要组成部分，本文通过对石油生产物资供应市场进行分析，根据物资对企业的重要程度和市场风险提出物资分类策略、采购组和策略及不同供应商的管理策略。
【关键词】：　供应链管理、采购策略、石油企业
我国加入WTO后,国内石油石化行业呈现渐次放开的局面,国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键，而桶油成本是是要企业成本核算的主要指标，也是石油企业竞争力的重要标志。但是桶油成本中的勘探、开发、开采等生产成本和管理成本的可压缩空间越来越小，因此降低物流成本成本石油企业成本控制的重点.物资采购系统作为企业物流系统的重要组成部分,据统计，生产型的企业至少要销售额的50％来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售额的70％.显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分.
一、石油生产物资供应市场分析
根据市场供求格局不同,市场结构一般表现为三种:供不应求、供大于求、供求平衡。根据石油企业物资供应市场特点，按产品供需双方的数量可分为九种类型。由于油田市场的特殊性，目前在中国油田企业有十几家,物资供应企业有几千家，石油物资虽然专用性强,但由于在油田市场具有很强的通用性，因此有限需求垄断、需求方垄断市场很少见。
1、双边垄断市场
在这种市场条件下，供方和需方都只有一家，在石油企业里一些特殊制造的专用设备属于这种情况。在这种市场条件下,在交易中一般供方占有一定的优势，而需方处于相对的劣势。
2、有限的供应方垄断市场
在有限的供应方垄断市场条件下，供应方只有一家，而需方数量较少，在这种市场条件下，在交易中一般供方占有较强的优势，而需方处于一定的劣势。在油田物资供应市场这种情况比较多，特别是技术含量较高的专用设备、工具属于这种情况。如深井随钻震击器，生产厂家只有高峰机械厂一家,但购买这种设备的需求只局限于西部油田5家单位，生产厂家在营销策略上主要是以提高产品质量、提高产量为主，对用户的服务不是主动的服务.需方主要是尽快获得产品，尽量满足供方提出的交货、付款条件。
3、供应方垄断市场
只有一家供应商垄断产品的生产或销售，而需方比较多，供方在交易中处于绝对优势，而采购部门处于绝对劣势。深井用三牙轮钻头、喷嘴、量规就属于这种市场。深井用三牙轮钻头只有江汉石油钻头股份公司生产，而全国所有油田企业都要使用该公司的产品，供应商在付款条件上要求预付货款，或托收承付.对退货的态度是商品出门概不退换，交易发生后,即使是供应商的原因，采购部门要求退货的愿望也根本得不到满足，因为采购部门根本没有其他选择.
4、双边寡头垄断
在这种市场中,一种产品只有少数几家大供应商生产或销售，产品差别不大，但有替代性，而需求方数量很有限,金刚钻头就是这种市场，但供应商有三家，需方有西部及东部油田5家左右，每个供应商都有自己的专有技术，但产品存在一定的替代性，采购部门有一些选择余地,在采购过程中处于相对较弱的优势.供方为扩大市场有一定程度的竞争。因此，供应商在价格、付款条件、交货期、产品质量方面有较多承诺。
5、供应方寡头垄断市场
在这种市场中，一种产品只有少数几家大供应商生产或销售，采购部门在交易中处于相对劣势，但又不同于供应方垄断市场。浅井用牙轮钻头市场属于这类市场，国内的生产厂家有江汉石油钻头股份有限公司、成都总机厂、江西宜春机械厂，而国内所有的油田都从这三个厂家购入。供应商对这类产品有一定的承诺,为了使采购部门继续购买自己的产品，供应商对采购部门有一些质量上的承诺，比如承诺保质期限，但即使是这样也不允许采购部门随便退货.
6、需求方寡头垄断市场
由较多的生产差别产品的供应商组成，而需方数量有限，由于差别产品存在，各个供应商是自己产品的垄断者,同时又要和其他供应商竞争.套管扶正器就是这类产品,供应商很多，采购部门在交易中处于相对优势,供应商不仅要对自己的产品做质量上的承诺，还要对客户满意的程度进行承诺。
7、完全竞争市场
完全竞争市场的竞争程度最高，采购部门完全处于优势。接头毛胚属于这类市场，生产厂家多且用户多,供应商任何引起采购部门不满意的行为都会失去订单，因此供应商为了做好客户服务，采购部门退货的条件相当宽泛.
表2 石油企业物资供应市场分类
需方数量
供方数量
1个
2－5个
5个以上
1个
双边垄断(钻井工具维修配件）
有限的供应方垄断（深井随钻震击器)
供应方垄断（深井用牙轮钻头、喷嘴、量规）
2－5个
有限需求垄断(比较少见）
双边寡头垄断（金刚石钻头、固井附件、吊卡）
供应方寡头垄断（浅井用牙轮钻头)
5个以上
需求方垄断（比较少见)
需求方寡头垄断（套管扶正器）
完全竞争(接头毛胚）
通过以上分析可以看出,当供方数量大于需方数量，或供需双方数量相当，采购物品的市场风险程度最低,当供方数量小于需方数量时,采购物品的市场风险度增加,当需方数量多而供方数量为一个时，采购物品的市场风险程度最高.在这七种市场结构中,钻井工具维修配件属于双边垄断市场，深井随钻震击器属于有限的供应方垄断市场,浅井用牙轮钻头属于供应方寡头垄断市场，深井用牙轮钻头属于供应方垄断市场（供应市场风险度高).金刚石钻头、固井附件、吊卡属于双边寡头垄断市场,套管扶正器属于需求方寡头垄断市场,接头毛胚属于完全竞争市场（供应市场风险度低).
二、供应链管理下石油企业采购物资的分类策略
1、ABC分类法的弊端
ABC分类法是传统的采购、仓储管理分类方法，在物资采购与仓储管理中应用多年。ABC分类法是根据一定的标准（例如物资的价格和对企业生产的重要程度)将物资分成ABC类，分别根据不同的类别进行管理。但是，ABC分类管理方法有着自身的弊端，主要是因为ABC分类法仅仅关注了一个纬度的问题,即根据物资对企业生产的重要程度来划分的,这仅仅关注了企业内部生产对物资的要求，而没有考虑在采购物资时，供应市场状况这个影响物资采购的外部因素。因此,需要对物资采购的分类从两个纬度来进行，即物资对企业的重要程度和市场的供应风险程度两个纬度来对采购物资分类.
2、组合采购分类方法
采购组合方法考虑了两个方面的因素：一是内部因素,即采购物资占企业采购成本的比例不同,及物资对于企业生产的重要性不同;而是外部因素，即供应物资在市场上可得性，也就是供应市场的风险程度.我们把这种分类方法应用到石油企业.石油企业所需采购的物品很多，涉及到60个大类，上万种物资,就要考虑到极为复杂的采购情形，从而使得采购管理的策略非常繁杂，也加大了供应环节的管理成本.为了保证生产经营活动的顺利进行，又要尽可能降低供应成本,就需要根据供应市场的风险程度和采购物品重要性对采购物品进行分类。主要从外部和内部的影响因素来考虑物资分类。
（1）供应市场的风险程度。它可以通过短期和长期有效性、潜在供应商的数量、供应市场的竞争结构、存储风险和供应商可替代性加以衡量。这是影响物资采购的外部因素,它决定了采购物品是否充分供应以及不同物品之间的转换成本高低，风险程度大就加大了采购管理的难度，使得采购方的谈判力和支配权降低，品类之间的转换成本很大。
（2)采购对于企业成本底线的影响。特点的供应物品的利润影响可以通过原料成本、总成本、采购量、总采购成本的百分比的影响及采购物资对于企业的重要程度等标准加以衡量.采购数量、金额越高或对油田生产越重要，采购对于成本底线的财务影响就越大。
将这些变量进行组合,可以创造一个二位的四象限矩阵,来表示产品类别和供应商类别,对于企业采购有着重要意义.
A类 战略物资-—这些产品的采购数量很大，通常按照订货清单提供。但这种情况下只有几个可利用的供应来源，并且不能在短期内加以改变,以避免重大损失。通常这类产品在采购总成本中占有很大份额,属于高风险、高成本的物资.例如，牙轮钻头（包括深井、浅井）属于此类物品,其采购额所占比重大，供应风险高。
在考虑市场买卖双方的力量平衡时,有以下三种具体情况加以区分：
（1）采购者基于支配地位。这种情况下,采购者对供应商施加要求，虽然这些供应商的一部分已经与其供应商发展了合作计划，采购方还是处于强势地位，供应商不得不满足对方要求。
（2）供应商居于支配地位。这种情况不同。供应商通过其技术和仔细设计的营销战略将客户实际上“锁定”于这种关系中。供应商向客户提出较高的价格，但客户几乎没有选择，只能接受供应商施加给自己的条件。
(3）均衡关系。在这种情况下，双方中的任何一个都不能支配对方。它们对于保持稳定的关系有共同的兴趣,它们之间的关系会逐渐发展为一种“合作伙伴关系”.
B类 杠杆物资——通常这些产品可以按标准的质量等级从不同的供应商那里购得，它们在生产成本中占有相对较大的份额，属于低风险、高成本的物资。金刚石钻头属于此类物资,其采购额所占比重较大，供应市场风险程度低，但价格的微小变化会对采购成本造成相对较强的影响。因此，采购方通常会在少量经过预先资格认证的供应商中尽力主动收集货源和招标的原因。
这种情况的特征是，企业可以在不同供应商之间选择。供应商数量众多，而且“转换成本”很低.然而，滥用这种全力会导致供应商之间的合作，从而形成价格协议，使该种物资向战略物资方向移动。
C类瓶颈物资——这些物资在金额上只占相对有限的一部分，但是在供应上却极为脆弱，它们只能从极少数的供应商那里获得，属于低成本、高风险物资。例如,量规、喷嘴属于此类物资，采购额比重小，但市场供应风险高.通常，供应商与购买方的关系中处于支配地位，这会导致高昂的价格、较长的交货时间和劣质的服务.
D类一般物品-—从采购的观点看，这类物资很少造成技术和商业问题。各种产品的价格通常较低并存在大量可选择的供应商,属于低成本、低风险的物品.在实际中，大多数产品属于这类物资。固井附件、吊卡、套管扶正器、接头毛胚属于此类物品,这些都是常规、标准化的部件,采购额所占比重小，供应市场风险低.
这类物资采购的问题在于处理它们的费用往往高于其本身的价格。通常，采购所耗时间和精力大部分用在这类物资上,这也是为什么采购经常被视为行政管理工作的一个原因。为了给其他更加有意义的产品节约时间，应该对这些常规物资的采购进行有效地组织。依据物资的分类，供应战略有所不同,应该将注意的重点放在战略物资和杠杆物资上。
杠杆物资（金刚石钻头）
Ÿ 可用替代的供应商
Ÿ 可能的解决方案

常规物资（套管扶正器、接头毛胚、吊卡）
Ÿ 产品种类多
Ÿ 较高的物流复杂度
Ÿ 劳动密集型

系统合同＋
电子商务解决
瓶颈物资（量规、钻头喷嘴）
Ÿ 垄断市场
Ÿ 较大的进入障碍

保证供应＋寻找替代
战略物资（牙轮钻头）
Ÿ 对勘探开发成本很关
Ÿ 依赖供应商
图1 供应市场的风险程度
采购物资对于成本的影响
竞标
基于合作伙伴的绩效
力量平衡

三、供应链管理下石油企业物资采购组合策略
采购组合方法是基于：由于不同的物资占企业采购成本的比例不同,对于石油企业生产的重要性不同，及供应商对企业不同的重要性，因此企业需要在其供应市场发展区别化的战略。采购物资分类的目的是对所需的各种物品区别对待,制定不同的采购流程和管理方法，进而在选择供应商时采用不同的方法。这样，可以以较低的成本来保证石油企业的物资供应.石油企业所采购的物资有60个大类上万种物资，在实际工作中没有足够的时间也没有必要与供应链上每一个供应商建立紧密的伙伴关系。因此，按照物资的分类,对战略物资、杠杆物资、常规物资和瓶颈物资采取不同的管理策略。其中，战略物资的采购策略是采购管理的重点,对不同物资的采购管理策略见表3。
表3 石油企业不同物资采购策略

A类战略物资
B类杠杆物资
C类一般物品
D类瓶颈物资
基本策略
双赢策略
最低成本策略
管理成本最小策略
保障供应策略

1．准确的生产需求预测和详细的采购计划
2．严格的库存控制
3．严格的物流控制和后勤保障
4．对突发事件的准备
5．供应商的战略伙伴合作
1．供应商选择
2．建立采购优势
3．目标价格管理
4．订购批量优化
5．最小库存
6．供应商的合作
1．物品标准化
2．订购批量优化
3．库存优化
4．业务效率
5．供应商合作
1．详细的生产数据和长期需求趋势信息
2．寻找替代方案
3．备用计划
4．供货数量和时间控制
5．供应商的合作
安全库存量
中等
较低
最小化
较高
订购批量
中等
较低
经济批量
较大
绩效评价准则
长期可得性，质量可靠性
采购成本与库存成本
业务效率
来源可靠性
1、 石油企业战略物资采购策略—-双赢策略
根据物资分类分析可以看出，战略物资的特点是品种数量少,但采购额大,供应风险高.如牙轮钻头,其质量的好坏对油田的钻进将产生重大影响，一旦出现问题,严重的会导致油井报废，造成上千万的直接损失.牙轮钻头价格水平的微小变化立刻会对钻进成本产生影响，因次必须对供应商市场的发展进行密切关注。同时能够提供深井用牙轮钻头的供应商只有一家，提供浅井用钻头的厂家有三家,但这三个供应商的产品质量有一定差距，因此供应风险也很高。因此，对牙轮钻头的采购要进行重点管理.
“双赢策略”是通过与供应商的合作，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高钻井质量和降低库存水平，还能取得更好的钻井生产设计和对钻井生产变化更快的反应速度.对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同石油企业的长期合作伙伴关系,能更好地了解生产企业的需求，提高运作质量，降低生产成本,获得比传统采购模式下更高的利润。
2、 杠杆物资采购策略——最低成本策略
杠杆物资特点是占采购物资的品种比重和资金比重都不大，对石油企业企业比较重要，对于此类物资实施一种积极的供应战略,在全球范围内寻找新的供应商或替代产品.采购部门还应以需求为导向，通过降低此类物品的直接采购成本,为企业利润作出贡献。对此类物资的采购一般是以竞标、投标为原则选择供应商,建立采购优势，在保证符合要求的质量水平和供应的连续性下,优化订货批量,降低库存,采取目标价格管理是该策略关注的焦点.对于重要物品，理想的供应战略应将重点放在签订中短期合约，以便采购者能不断地寻求、更换、转向更低的资源.
3、 常规物资采购策略—-管理成本最小策略
此类物资的特点是采购品种繁多，但占用资金比重小，市场上容易获得。因此，对这类资源比较丰富的物资,利用买方市场的优势，采取以降低管理和物流复杂性为目标的管理成本最小策略.对于一般物品，成本和风险都比较低，成本的控制更应该侧重在交易成本的节约,由于这些项目是价值较低的活动，应尽量简化其采购流程,关注交易过程的控制，侧重降低采购成本，重要目标是节约对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面认为消耗的时间。另外，还可以与供应商进行多种方式的合作，如物品品种的标准化、电子数据交换、供应商条形码、供应商管理库存.
4、 瓶颈物资采购策略-—保障供应策略
瓶颈物品的特点是专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，对石油企业构成了威胁,其采购策略应该是集中于保障供应的连续性.对于这类物资，采取的管理思路是：一降低其供应风险程度，对独家产品，应积极的寻找替代供应商,使其向一般物品转换；二是在不能降低供应风险的情况下，对常用物资，采取战略物品的采购策略，与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的；对不常用的物资，就增加额外的费用，建立保险储备。因此,对此类物资的采购策略，应采取灵活的方式,保障供应.但对有些物资，不是常消耗物资,物资的使用没有规律，同时生产厂家在批量小的情况下不排产，因此该物资的风险性比较大，国内没有替代供应商，在此情况下,应加强生产的需求预测,建立保险储备。对于有些常消耗物资，合格供应商不多,在此情况下，虽然它的成本较低，但是市场风险较大，应与供应商建立长期合作伙伴关系。
四、结束语
石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天,通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略,有利于确定石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立,有效降低采购风险和成本,保障石油生产的顺利进行。
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作者简介：陆华，女,1977年6月， 籍贯湖北洪湖,双硕士，北京交通大学在读博士，研究方向物流与运输，现为北京物资学院物流学院讲师。