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服装企业战略管理及公司存在问题解决办法
战略管理是企业管理的重要组成部分，美国企业在70年代就进入了战略管理时代，日本在80年代进入战略管理时代，而我国则刚刚起步.
美国的一家权威研究所对101家制造,零售、服务企业进行了历时三年的跟踪。结果表明采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更加成功，明显的增加了销售盈利并提高了生产量,此外又高达80%的企业由于改变公司的战略方向实现了盈利能力的提高所以战略管理已经成为服装企业竞争成败的关键核心问题之一。
一 概念 要素 结构
（一）战略与战略管理
1.战略 战略一词古今有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗,交通,战争;“略”指谋略和计划，后来合二为一,一起使用，是一个军事用语,从20世纪中叶引申到经济领域。
2 战略管理：是指将企业的日常决策与长期计划决策相结合形成的系列管理业务。
（二) 要素 四个方面
1 产品和市场领域
确定企业的产品和市场是战略管理的第一个要素,不仅包括现在从事的事业活动范围，而且包括将来事业活动范围，即正在做什么与应该做什么
2 成长方向
是指企业经营范围应该向什么方向发展，一般可向四个方向发展.
1） 市场渗透战略 是指将现有产品领域与现有市场领域相结合一种企业成长战略，主要通过广告，宣传，促销等手段扩大销售，从而占领更大的市场份额。
特点：一是扩大消费者数量，二是增加消费者消费频率和使用数量，三是扩大产品的用途和范围,此战略适合市场潜力大的情况
2）市场开发战略 是现有产品领域与新市场组合而成的一种企业成长战略，主要通过开发新用户，新地区市场，扩大产品销售，从而占领更大市场份额，很多的服装企业都采用过此战略
3）产品开发战略 指通过向现有市场投放新产品，或改良产品,或追加不同规格的产品，来提高市场占有率的企业成长战略
4）多元化战略 企业向未涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域，以主业为主，同时兼顾其他行业,例 房地产，公共设施，化工医药，服务业等。大型集团均采用此战略，它可以起到东方不亮西方亮的作用，避免把所有的鸡蛋放到一个篮子里，规避风险
3 竞争优势
指企业通过资源配置的模式和经营范围的决策,在市场上形成与竞争对手不同的竞争地位,表现在数量上，质量上,价格上形成的有力差别。
4 协同效应
若干因素的有效组合可以和各个因素单独发挥作用产生更大的效果。互相补充、相互促进可以产生1+1大于二的结果。
主要表现在下述几个方面：
⑴生产协同效应:有效利用现有设备、现有人员和技术，间接分摊固定费用,取得的效应。
⑵投资协同效应：共用厂房、原料库存、设备工具、研究成果的协同效应.
⑶销售效应：利用共同的销售渠道、共同销售机构、共同的销售手段、平台、企业形象。
⑷管理协同效应：指企业通过充分利用管理系统的作用，各级管理人员通力合作产生的协同效应.
此协同效应是整个生产经营活动的一个“质”。
(三）战略结构
分公司战略、竞争战略、职能战略三个层次；
１、 公司战略：包括企业战略决策的一系列最基本因素，公司的宗旨、性质、组织结构、组织形式、资源配置、从事的行业、发展速度以及投资决策等,是企业的总纲领，
２、 竞争战略：企业内部各部门在企业总体的指导下，经营管理某一个单位的战略计划，重点考虑企业在特定的市场上获取竞争优势，比如如何建立市场特色，推出什么样的产品，提供什么样的服务,在那些市场推出，什么时机推出。
３、 职能战略：职能管理领域为了贯彻实施和支持公司战略、竞争战略而制定的战略，主要考虑有效组合企业内部资源,执行公司战略和竞争战略，是企业主要职能的短期战略计划，通常包括市场战略、生产战略、研究开发战略、财务、人力资源战略.
如果公司从事一项业务，公司战略和竞争战略是一个层次，跨行业经营是分层次的
二、战略管理理论
（一）竞争力量的五个理论方面:
1、进入者威胁。
2、替代品威胁；
3、现有竞争对手的竞争；
4、买方讨价还价能力;
5、供方讨价还价能力;
（二)核心竞争力理论
当资源知识能力同时符合珍贵（能增加企业外部环境机会,减少威胁的知识和能力才是珍贵的）。
异质（独一无二没有被当前和潜在竞争对手所掌握）不可模防，难以替代（没有战略性等价物)的标准知识才能形成核心竞争力
提示:我公司的核心竞争力是什么？为什么没有？怎样争取？
三、战略管理过程
（一)五项任务：
１、 提出公司的战略展望，指明公司未来业务和公司前进的目标和发展方向。
２、 建立目标体系,把公司的战略目标转换成企业要达到的具体业绩标准，用量化数字表示。
３、 制定战略；
４、 高速执行实施公司选择的公司战略；
５、 评价公司业绩,参照实际经营情况，变化的环境、新的机会,完善和调整公司的战略展望、发展方向、目标体系、公司的战略和执行
（二）战略分析阶段
根据目前企业的市场地位和发展机会来确定未来应该达到的市场位置，具体内容:确定企业的使命，决定企业的发展远景，分析企业所处外部环境特征和变化趋势，特别是为企业生存发展提供的有利机会,以及对企业生存发展造成的威胁,找出自己的优势，认清自己的劣势。
（三）战略选择
依据战略分析确定同时符合企业使命、环境机会和威胁，内部优势和劣势,三个方面要求的若干战略方案，从中评估后优选。
（四)战略执行
确定好的战略必须有好的执行才能体现出来，这是战略管理中的难点和最复杂性的事情，主要包括战略实施和控制两部分，执行力和信息反馈调整，根据以上讲的原则我们对本公司进行战略分析研究
四、实际战略环境分析
（一)宏观环境分析
1、国际环境:我国加入WTO后，从理论上产品进入国际市场应当消除政治原因民族工业保护性壁垒，国际科学分工，充分利用各自资源优势,生产物美价廉的产品，这也符合全球人民的利益，但实际上由于政治、民族歧视、经济垄断的需要发达国家与发展中国家由于价值观不同，出于各自的利益需要仍然设置了众多的保护性壁垒措施，例如欧共体17个国家、以美国为首的北美经济区(约7个国家）,他们联合起来建立起了众多的认证，例如ISO9000，9001,2000质量管理体系认证，ISO14000和生态环境标签认证(该两项认证称为“双绿”认证）,ISO18000职业健康认证,ISO8000社会责任认证，QS安全认证，美国的缝纫原产地认证等等,没有以上这些认证文件，你就不能进入该区域市场，另美元贬值、人民币升值（原1：8。3，现1：6。8），国际油价、粮价大幅飙升，由于以上的原因导致国际市场出口非常困难。
2、国内因素：服装出口退税由原来的17％降为现在的2。4%左右,能源由于受国际影响大幅提价，由于基础原料提价而导致的劳务成本上升等各种服装生产所用原辅材料的价格上升，导致服装生产成本大幅上升，服装销售价格不能按成本上升比例同步上升（市场不承认)，中国的工业产品高成本时代已经初见端倪，根据我国计划生育的人口发展情况，服装行业人力资源供应日趋困难,劳务成本日趋上升。国内目前珠三角(广东、福建地区)、长三角(苏、浙、沪地区）以外贸出口为主的服装企业在国际、国内不利因素的双重夹击下约三分之一停产，众多企业由出口转做内贸，由于地震、洪水、雪灾等严重自然灾害,对国民经济造成重大损失，通货膨胀严重，国家连续五次上调银行储备金比例,实施从紧的货币政策，降低国民经济发展速度等，在不同程度的影响消费者购买力。
3、针织童装行业分析：石家庄批发市场圈内所有针织童装厂除规模有较大差异外,在设备、工艺、人力资源、人才、销售市场、产品结构、销售价格、销售手段均属同一档次，可以视为一个针织集团,他们虽然在生产层面上互为竞争，在销售上是互补的，由于价格较低，销售网络完整成熟，对外批发仍显示了强大的生命活力,市场销售旺季仍会出现供不应求的非饱合状态,这为针织童装行业的发展提供了一个难得的机遇,根据市场发展规律，这种非饱合状态难以长期存在,从供不应求到饱合,再到供过于求是必然的(仅仅是时间问题），所以谁抓住的这个宝贵的发展机遇，做强做大，谁就能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
4、本公司内部优势与：
①具备了一定的经营规模；
②拥有较完善的销售网络;
③商标在市场上有一定的知名度；
④当地工商行政及税收、技术监督局协调较好；
⑤公司诚信形象好，吸引了众多合作伙伴；
⑥有一定的自有资金，良好的银企关系支持；
⑦服装生产供应链自营成本较低,交货期短;
5、本公司内部劣势
①未制定长期发展战略规划和发展方向目标;
②品种开发能力差，不适应生产销售的需要;
③基础管理工作薄弱，某些方面没有；例成本管理控制工作，工艺管理、质量管理、生产计划管理、设备管理、销售客户关系管理、市场营销策划开发、人力资源培训、财务管理、全面绩效考核与激励。
④厂级领导及中层干部管理素质较低
⑤销售工作原始粗放，没有起到市场开发和主动促销的作用，对新品种开发与市场销售吻合率的提高没有起到应有的作用；
⑥生产管理无生产进度计划，无年、季、月、旬详细的生产进度计划，导致销售急要品种没有生产或交期太晚，过了销售季节造成降价处理；
⑦执行力不够，现有制度也没有得到严格的执行；
⑧厂级领导分工不明确；
⑨无规范的质量管理体系；
⑩各种技术人才和管理人才急缺；
五、有关公司战略、竞争战略介绍
（一)增长型战略
调动一切可以利用的资源使企业在短时间内大规模、大幅度增长，增长速度在30％以上
１、 单一产品战略：成系列开发增加新花样品种；
２、 多元化战略:
①横向多元化:
A、 市场开发型，以现有产品为基础开发新市场;
B、 产品开发型：以现有市场为主要对象开发同类产品；
C、 产品市场开发型：以新开拓的市场为主要对象开发新产品。
②多向多元化：
A、 技术多元化；
B、 市场营销关系多元化；
C、 资源多元化：以现有事业拥有的物质为基础打入异质产品。
③复合多元化：进入与现有事业无关联领域
A、 资金关系多元化:投资协作；
B、 人才关系多元化:发现内部有专家人才或专利，发展专项事业；
C、 信用关系多元化:接受金融机构的委托并购或管理破产企业；
D、 联合多元化:为了从现有领域中撤出和发展大型事业用资本联合的方式;
（二）稳定发展战略
企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度,同时不改变基本的产品经营范围，产销规模,市场地位保持不变或较小幅度增减，安全经营，是风险较小的一种战略,特征：
１、 企业对以前的经营目标表示满意，仍按此目标进行；
２、 按较小幅度递增；
３、 以相同产品服务社会，创新少；
类型：
１、 无变化战略:过去相当成功，暂时不变;
２、 维持利润战略：在经济不太景气时用；
３、 暂停战略：经过一段时间快速增长后暂停一下,积聚力量；
４、 谨慎前进战略：外部环境因素条件前景不明用此战略;
采用稳定发展战略原因:
１、 风险较低；
２、 资源配置困难，例如资金短缺；
３、 操作省力；
４、 管理能力低，效率不好；
５、 行业壁垒高，竞争格局不激烈；
优点：
１、 避免巨大资金投入；
２、 避免发展过快；
３、 人员相对稳定；
４、 保持战略连续性。
缺点：
１、 外部环境发生大动荡,市场需求不稳定时,会使企业陷入困境;
２、 风险意识减弱，墨守成规,因循收旧；
３、 易丧失外部环境提供的有利发展机会，而竞争对手利用此机会快速发展,会给企业带来非常不利的地位;
４、 经营资源减少,竞争地位弱的企业，采用稳发战略，如在某特定细分市场把握不准会陷入破产的地步。
（三）成本领先战略
利用严格的成本控制管理体系,使产品在同行业成本最低,销售价格最低，造成价格壁垒,扩大市场份额.
优势:
１、 保持领先地位,别人无利润我盈利；
２、 形成行业进入障碍;
３、 增强企业讨价还价能力；
４、 降低替代品的威胁；
５、 市场地位价格保护；
劣势:
１、 竞争对手能力过于强大,拥有开发低成本的生产方法会造成竞争不利;
２、 对手采用模防的方法；
３、 顾客需求改变；
什么情况下用低成本战略：
１、 市场出现供大于求;
２、 行业的产品是一种普及产品，购买者可从多厂家获得，且差异化因素不多,从而对价格非常敏感,几乎是按价格选产品，例保暖内衣；
３、 对大多数购买者产品使用方式一样;
４、 购买者有很强的谈判能力，例批发商;
（四)差异化战略
是指同类产品中有不同功能和特色的产品,利用该特色形成差异化，从而开发市场，例如原料差异、织物组织差异、色泽差异、款式差异、交货期差异、售后服务差异、价格差异、分销渠道差异、品牌差异。
(五)集中化战略
重点放在一个特定目标产品或市场,例如老年人、肥胖人、婴幼儿、孕妇等特定服装市场。
（六）组合战略
将以上两种或两种以上战略各采优势同时使用，例日本丰田公司就是采用组合战略
（七)一体化战略
向前一体化：实行公司直接，专卖店形式；
向后一体化：各种服装原辅料实行自营生产或合作生产
六、公司战略选择
根据以上战略管理理论和内外部战略环境分析,建议公司采用如下组合战略：
１、 公司战略:在市场导向前提下的增长型战略；
２、 竞争战略：品种差异化战略前提下的低成本战略；
七、存在问题及解决办法建议
（一)无长期规化、目标、方向
解决办法：召开公司董事会全体成员并吸收厂级领导和外聘有关专业人员,开会研究决定三到五年发展战略具体目标（数字量化）和相关保证措施，指定专人负责落实；
(二）产品开发人员少,素质低，不能满足销售和生产需要
解决办法：外聘较高水平设计师1-2人（工艺样板复合型人才可一人）,增加一般设计、样板人员,总人数不低于熟练设计师3人，样板师4人，样衣工按实际需要增加。
根据国内外企业形成竞争力研究结果，企业的研发费用应占销售的3％以上,高新企业不低于5％，1999年美国1000个企业研发费用平均值4。3％，诺基亚研发费17亿欧元,占10％，德国西门子公司14％,爱立信18％，贝尔公司20％，世界百强高达10%—15%以上,有些行业高达20%-30％,我国的开发费用1988年0。7%，2000年2555家企业集团中研发资金占0.9％，国外专家指出，研发资金占销售额的1％，企业难以生存，占2％可能勉强生存，占5％才有较强竞争力.
(三）无生产计划,生产盲目性较大
解决办法：每年必须由总经理召集销售经理、产品开发部主任、主管生产厂长和若干设计师、生产计划人员、采购供应负责人参加的年计划品种数量确定会，制定出明确的全年春夏秋冬品种数量计划，全年生产件数计划,每季度、月、旬详细生产计划，服装何时投时,停止日期，应用生产过程后推排成法，具体落实到每个服装加工厂,并在中间和最后交期的前20天进行生产调度，根据任务进度进行计划平衡,确保按期完成，备注说明缝纫产量核定办法,按1—3月产值30元，3—6月40元，6个月—1年60元，乘以人数,除以全年平均单件服装加工费平均值（经过测算约1。25元),该办法比代表产品法、标准产品法、虚拟产品法核算迅速准确，过程简便。
（四）无成本控制管理
解决办法：迅速由会计或有关财务人员组成成本测算专业小组，对公司产品成本按货号品种为单元进行成本测算，在此基础上建议采用市场目标倒逼成本管理法,即某一产品在市场的售价减去成本利润后所为该成品成本，并将该成本进行工序分解，具体落实到每道工序负责人身上,不准超越,超出者给予扣罚，节省者给予奖励,全厂上下，从公司领导到一般工人人都知道自己岗位的成本标准,形成一个浪费和超标可耻，节省和达标光荣的良好气氛，对屡次成本标准超标者无正当原因，是领导的降职使用,是工人的调整工作岗位。
（五）工艺管理工作不到位
解决办法:新产品开发设定两个程序，一是工艺审核程序，该程序负责工艺数据的合理性，由技术厂长负责签字审核，投产签字由主管经营或销售负责人签字生效，具体流程如下：
市场调研--采样—-样品试制及确定-—编制工艺文件——样板制做—-净样板制做——工序工艺分析及使用设备—-材料准备——原料织造-—辅料采购
样衣试制：原样，款式样（布料不同样式一样）,确认样,产前样，生产打货样，要求在裁剪前做好，确认后大批量裁剪，广告样、齐色样、水洗样做缩水实验,最后封样，样衣完成后由设计、生产、销售共同审核，和客户有书面认证材料存档,批量试制不超过12件，样衣制做是加工工艺质量标准、生产定额等工作内容的主要依据,是材料耗量测定,工艺技术参数测定重要依据。
样板管理:建立样板专人领用签字制度(或兼管)，并建立档案,注明品种、规格、板数、货号、不准私自修改复制或外借，不同规格的不准混放，更改样板必须经技术厂长签字批准。
1、样板货号、规格设计制作准确、自然收缩率放够，叠门、缝头计算准确，标志记号要明确,块数齐全.
2、毛净样板规格换算正确、组合部位准确合理,面、里、衬配合适
3、样板贴边,缝头锁眼订扣位置符合技术要求；
4、统一编号,注明品种、型号、批号、打板日期，出口写合同号.
5、核对样板的款式结构和订货单效果图是否相符，验规格、收缩率、丝绺、拼接范围、锁订是否符合要求,对主要部位进行测量,衣长、袖长、袖口、领口、肩宽、胸围、腰围、下摆，裤子主要测量臀围、中档、裤口、裤长、直档，
五查对：查对毛，查净样板换算是否正确,查组合部位是否合理，查自然收缩率是否放够，查对里、面、衬是否适当,查对大小样板是否齐全.
由技术厂长经复查检验加盖审核章.
(六）无质量管理体系，因质量原因造成退货或降低,要充分加强
解决办法:充分加强质检部,缝纫车间设专职质检员，其它车间指定兼职人员，质检员应做好下列工作：
１、 新产品首件封样工作及大货生产，首件产品经品管 部认可，才可安排批量生产，生产中间每天进行巡回检查,并抽查产品质量,确保合格
２、 成品库质检员抽验数量不准低于20%，
３、 做好质量管理工作，质量意识教育，质量知识教育，专业技术各技能教育，开展技能培训考试，考试成绩做好提职加薪参考依据之一，专业检验人员参加相关专业培训,才可参加工作，必须建立质量考核奖惩制度和个人浮动工资挂勾，用合格率、返修率、漏验率、准确率对各个环节进行控制，从光坯布进厂要进行幅宽、缩水、色牢度、甲醛含量、纬斜、表面疵点检验，对严重超标者(具体指标应另列），退厂返工或做退布处理。
４、 裁剪工序质量管理根据现场制定。
５、 缝纫工序质量管理根据现场制定.
６、 整烫质管根据现场制定。
（七)厂级领导分工不明确
解决办法：以详细调查研究和审重思考，由董事长或总经理对厂级领导进行明确分工和授权，并公示全厂，不是自己负责的工作范围，对请示不做答复，并推荐找某某负责领导处理此事，便于分清责任，减少交叉管理互相干扰。
（八）销售工作管理粗放
解决办法：外聘或培训现有销售管理人员，使他们变等销、坐销为主动销售，做好市场开拓工作，建好客户档案管理，做好铺货管理,做好客户信用等级评估方案，做好客户回访各市场调研，做好每季销售分析报告，经过销售分析找出重点客户，找出盈利的主要产品，找出自己的不足,制定改正办法,为下一季品种制定提供数据支持，真正起到产品销售部、市场开发部、产品开发部三为一体的复合作用，才能适应市场需要.（目前石家庄针织童装销售均属坐等销售,属于销售部与品种开发部分开模式,如果我厂率先进行销售与品种开发与品种开发一条龙，紧密结合将产生巨大的竞争优势。
营销管理基础工作:
建立客户档案，
1、客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验；
2、客户法人的户口所在地及其信用、行为偏好,是否有赌、色、毒、骗、酗酒等恶习.
3、负责人家庭成员及偏好。
4、客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日；
5、客户购买周期，年销量；
6、客户的销售网络及其档案。
信用等级评估：
1、客户户口常住本地为AAA,从外地迁来本地3年以下AA，外来暂住为A;
2、经营年数是否超过3年，3年以上AAA,1-2年AA,刚开始干A；
3、前3年的增长率是否较快，超过35%的AAA，20%—34％的AA，小于20％的为A;
4、是否存在拖欠其它企业货款，从不拖欠AAA，良性拖欠AA，严重不良拖欠A。
5、是否重点销售本厂企业产品，单一产品销售量占全部产品销售量的50%为AAA,30％-49%的AA，小于30％的A；
6、客户是否有下列不良嗜好,无ＡＡＡ，有其中一项Ａ，
赌、色、毒、骗、酗酒等恶习；
７、有没有窜货现象,无ＡＡＡ，良性ＡＡ，有Ａ；
以上７项全ＡＡＡ的可铺货,其中有４、６项的不能铺货，对所有铺货客户必须控制累计铺货额。
（九)各种专业人才缺乏
解决办法:品种竞争、市场竞争、价格竞争等各种竞争最终的本质还是人才的竞争,所以要想做强做大必须把本行业优秀人才吸引到公司来，为我服务，对他们提供良好的生活环境、工作环境、优厚的待遇，使他们真心、诚心为公司贡献自己的聪明才智,具体办法如下：
１、 招聘、朋友介绍、人才招聘会、网上招聘、有关高等院校委掊招聘的
２、 借用人才,短期服务的形式专题解决问题；
３、 自己培养，现有公司工作人员发展条件较好的，年龄、文化程度、诚信程度、品德可考虑给予业务进修,带资学习的办法培养成才；
４、 对关键岗位、急需人才可与网络猎头公司联系,高薪诚聘行业精英,来我公司工作。
(十）执行力不够
解决办法：全厂上下各个环节制定完善切实可行的、简单的绩效考核制度,并与本人工资挂勾，总经理带头长抓不懈，对那些只说不做的人不管是哪一级领导，必须坚决责其改正,否则免职无疑,经济奖罚考核一旦公布,不管结果是高是低坚决兑现，在工人中建立诚信形象，为日后制度执行打好物质基础,执行一段时间后，确实发现某些地方奖罚过高过低可与有关单位干部职工交换意见，取得共识后完善修改，不能单方改动,以防失去工人信任，
一个制度能否执行最关键是一把手的决心，如果一把手抓信执行不放,困扰各个行业执行力难度最大的问题就不是问题了,俗话讲“问题出在前三排，根子就在主席台”，主要领导今天讲得轰轰烈烈、闪电雷鸣，没过半月忘的一干二净，这是执行力不到位的根本原因.
为什么执行力难度最大，因为每一个单位都有“开朝元老”，“皇亲国戚"，这些人自认根深蒂固，谁也奈何不得，成为执行力的最大障碍，所以必须有单位一把手出面才能解决问题.
（十一）厂级领导及中层干部管理素质较低
解决办法:加强强制性培训,厂级领导必须加强自身学习，必须阅读有关管理书籍、市场营销、心理学、人际关系处理艺术，国家有关工商、税务、环保、民事诉讼、劳动法、合同法等有关书籍，加强自我修养，提高管理素质。中层干部每月举行不低于两次,每次不低于3小时的业务培训学习,使他们熟知本岗位工艺与设备各种技术参数，熟习各种异常情况的处理，提高领导组织能力，真正负起中层干部的责任，成为公司后备人才,坚持下去必有好处，定能实现一个公司不但出好产品，还能出好人才.
八、品牌管理
品牌战略管理：
品牌战略的实施是企业在市场发展阶段有效参与竞争，并获取长期稳定、竞争优势之一，品牌战略是市场竞争对中国企业发展的必然要求，想稳住市场占有率，必须实际强有力的品牌战略，强化优势，科技的发展使品种差异化缩小，要让消费者对自己的产品情有独钟，必须树立良好的品牌形象，品牌竞争是市场的高层次竞争，相对于价格竞争、产品竞争、渠道竞争、促销竞争而言。
做销量和做品牌的区别:
项目
做销量
做品牌
对象
产品
品牌
主体
厂家、商家
厂、商、消费者
客体
具体的
抽象的、无形的
效应
短期
长期
范围
单个产品
系列、延伸产品
着眼点
产品渠道、价格促销
购买成本便利和沟通,基于厂商和消费者的关系维护
最终落点
产品价格
产品价值和品牌维护
结果
当期
长期
综上所述，我们必须建立品牌战略意识,从现在起抓好产品质量、产品款式、交货准时、售货服务、价格公道、售后服务等项工作质量，建立起良好的贝比佳品牌形象，为不远的将来时机成熟时大规模宣传建立企业文化,奠定基础，我们的理想一定能实现，我们的理想一定能够实现!
谢谢大家！
２００８—０７—２１
以上讲稿数据引用系北京服装学院。