还原海尔.doc

-范文最新推荐- 还原海尔 还原海尔 美国商业周刊对海尔“国际化”生产的质疑，被认为是迄今为止对海尔经营状况最严厉的批评。尽管在这之前，国内媒体已经试图从“神化”海尔的惯性中挣脱。不容置疑的是，国人一直对一个在无数光环下更真实的海尔，同样怀有了解的渴念。 本刊特约记者经过青岛等地一线的调查和采访，对海尔尝试做一个“还原”。这并非“冒天下之大不韪”，因为我们需要一个真实、健康的海尔，超过需要一个“神化”的海尔。 我们还原海尔，绝非要否定海尔。作为中国最优秀的本土企业之一，海尔品牌、海尔管理、海尔文化、海尔经验都是我们的一笔财富。我们希望的是，海尔能够与时俱进，与时俱变，勇于直面自己，勇于挑战和进一步超越自我。因此，进行清晰的自我观照就成为一种必要。 六问海尔全球营业额“602亿” 怎么来的？ 但随着时间的推移，秘密还是被渐渐揭开了。据知情人透露，1999年以前，海尔在公布自己的经营业绩的时候，一直都是使用“工业销售收入”这一字眼，1999年海尔的工业销售收入为268亿元人民币。而到2000年，这一称呼却被改为“全球营业额”，而数字也骤然增长到了406亿元人民币。名称的改变是包含了许多玄机，其中包含了大量事实上的重复计算。比如海尔物流本部是一个独立的经营实体，它下属的采购事业部（海尔零部件采购公司）是一个专门为海尔采购各种配套零部件的机构，从配套厂家采购来各种原料配件，然后再转手倒卖给海尔的各生产部门，这应当是算作营业额的。海尔商流推进本部也是一个独立的经营实体，下属的海尔工贸公司（工贸事业部）从海尔的各生产部门买入生产出来的成品，然后再通过各种渠道卖给消费者，这也应当算作是营业额的。需要指出的是，海尔采购公司和海尔工贸公司并不仅仅是简单的平价入平价出，各种货品在经过它们的转手后，都可获得一定的增加值，以作为这两个部门独立的营运费用，甚至还可以有利润。 这也就意味着，同一件商品，从它采购生产到最终卖给消费者，其营业额在海尔内部可以被重复计算3次。 据一些人士透露，海尔集团去年的总销售收入也就在300亿元人民币左右，也就是说它自1999年之后的两年里，其销售收入的增长是十分有限的。且这种增长还是在海尔增加了大量的新产品，如pc、手机、中央空调等的基础之上。 海尔股份公司在哪里？ 作为一只股票，代码600690的青岛海尔的投资回报率一直是相当优秀的。 为什么一只声名显赫、广受好评且一直都回报优厚的股票却不为人们所认同?是因为人们对海尔的经营业绩不信任，还是因为人们不看好海尔的赢利前景？ 前段时间，著名的股市分析机构山东神光证券咨询有限责任公司发布了他们对海尔的一系列分析报告，对海尔利润的真实性给予了强烈的质疑，指出海尔的资产质量在下降，赢利的不确定性在增加，特别对海尔快速扩张资金、大量收购及青岛海尔与海尔集团之间的关联交易提出了强烈的批评。 阅读一下上市公司青岛海尔的一些公告，我们可以见到大量的海尔关联企业之间的交易。除非内部人员，否则任何人也难以弄清海尔电器国际股份有限公司、青岛海尔股份有限公司、海尔投资发展有限公司都是些什么性质的企业，他们之间不停地转换相互持股、相互投资都有什么意义。事实上，这还仅仅是人们外在所看到的，如果人们了解了海尔内部的组织结构，就会更加吃惊了：鼎鼎大名为广大股民所熟悉的、股市中著名的蓝筹股青岛海尔股份有限公司，在海尔内部日常的组织管理机构中，竟然没有自己的一席之地。在母公司海尔集团下属的第二级管理机构设置中，人们只能见到各个事业本部的身影，却找不到股份公司的位置。 海尔股份公司在海尔的日常管理中是不存在的! 它只是在制作各种报表时，在书面上，在需要面对公众时才存在。人们所知道的青岛海尔股份有限公司的总经理刘向阳在海尔内部的身份只是海尔冰箱生产本部的本部长，与海尔的其他各事业本部为同一个级别（海尔的事业本部有十几个之多）。更令人惊奇的是，刘向阳所领导的冰箱事业本部不仅管理着青岛海尔股份有限公司内冰箱类的生产企业，同时还管理着海尔集团内不属于股份公司但也从事冰箱业务的企业，同样的空调事业本部是管理海尔集团内从事空调业务企业的，里面也是既有青岛海尔股份公司内的空调企业，也有股份公司外的企业，且它的本部长与刘向阳是平级的。同样的事情还发生在其他各类产品的企业里。 尽管海尔的人员坚称这些企业产权的分隔和界定是清晰的，但还是很难让人相信，如此交叉重叠混乱的组织结构会有明晰的产权。 即便这一切真如海尔所说，所谓的青岛海尔股份有限公司也完全可称为是一个公司怪物。它没有自己独立的原料采购部门，各种零部件原料的采购都要“委托”海尔零部件采购公司（海尔内部称为采购事业部，海尔物流推进本部下属）来办。它也没有自己的销售部门，必须“委托”海尔工贸公司（海尔内部称为工贸事业部，海尔商流推进本部下属）来销售它的产品。甚至它也没有自己独立的财务部门，几乎所有财务方面的工作都必须交给海尔资金流推进本部来做。更为可笑的是，堂堂一个上市公司青岛海尔竟然连自己的生产维修部门也没有，同一个车间里的机器维修工作竟要由海尔技术装备本部负责。也就是说股份公司的主体已经异化成了一个纯粹的生产部门就像一个被砍掉四肢的残疾人，完全丧失了自己独立生存的能力，必须依附于海尔集团内的其他机构才能够生存。 这样的安排还造成另一个后果，就是我们根本无法从青岛海尔股份公司的财务报表中了解海尔真实的销售情况，包括海尔股份在内的许多海尔的生产部门只要把产品生产出来，然后直接交给海尔工贸公司，就等于销售出去。至于产品是否真的销售出去，销售是赢是亏，由于海尔工贸的运营状况是完全不透明的，外人根本无法知晓。或许我们是以小人之心度君子之腹，事实上还存在这样一种可能性：当海尔愿意让股份公司多赢利的时候，就可以以更高的价格收购股份公司更多的产品，从而给海尔股份公司带来高额的利润。而一旦当海尔觉得应当让股份公司也承担亏损的时候，就可以以低的价格收购或者将库存的产品退回给海尔股份，就可以带来更多的存货。再加上大量同类企业的交易，也就是说，基本上海尔集团可以随意制造上市公司海尔股份的业绩，好与坏，赢或亏。 急速的产能扩张出路何在？ 应当指出，作为一家立志要成为世界500强的企业，产能的扩张原本是没有什么过错的。只是这种产能的扩张与海尔特有的高价战略结合在一起，就产生了一个大问题：海尔相当庞大的产能出路何在？ 海尔的高价战略曾经是一个很高明的战略，在中国市场上成功地树立起自己高价高质的市场形象。许多人认同海尔喜欢海尔，是因为人们相信海尔的产品质量是最好的，服务是最好的。但是随着海尔产能的扩张，过去成功的策略是否就是今后成功的策略呢？现在海尔最急需的已经不是从有限的产品中以高价格尽力攫取更多的利润，而是如何将庞大的产能发挥出来。如果海尔庞大的产能得不到充分的利用，就意味着一笔庞大的固定费用无法摊平，对企业来说意味着更大的浪费。“青岛啤酒”已故总经理彭作义提出过金字塔理论：在金字塔的上部，是利润最高的阶层，销量总是最低的，金字塔越往下单价越低、单品利润越低，但销量却越高，而其总利润却比原先维持高价的收益还要高。随着产能的急速扩张，海尔不能和从前一样只是做高端的“贵族”，而更应当做一个大众性的品牌，从而占领中低端更为广大的市场地盘。 然而海尔却仍然沿袭着曾经成功的经验，紧抱着高价政策不放。 近几年来，国内家电市场最大的营销特征便是降价。说海尔完全不参与降价有些夸张，只要看看其同类产品几年前的售价与现在的售价比较一下就完全可以明白。但是相对其他的家电厂商，海尔的价格的确可称得上是坚挺。据说张瑞敏最欣赏的一句话是：“中国人愿意为海尔付高价。”因此，海尔不断喊出“不打价格战，只打价值战”的口号，宣称“产品的雷同化、趋同化是造成降价的罪魁”。这些说法没错，问题是海尔自己走出了这种产品雷同化、趋同化的局面了吗？尽管这一姿态使海尔受到了各界的普遍赞誉，但却没能给海尔带来多大的实惠。它使海尔被迫束缚在一个高端的位置上，而无法利用较低的价格抢占更多的市场。事实上海尔这样做造成的一个最直接的后果，只是让海尔的许多产品的价格游离到了整个市场的价格体系之外。海尔电脑的失败就与它刻板保守的价格策略有很大关系。与此相反的是，许多国外的品牌却已不再耻于打价格战。这也是几个外国品牌的产品在中国市场占有率大幅上升的一个原因。 许多分析人士都已指出，在当前产品质量、服务越来越有趋同迹象的时候，进一步压倒竞争对手的手段只有拼价格了，必要的时候价格战并没有错，特别是海尔又有庞大的产能做后盾，无论在采购、生产组织、营销网络等方面都占有绝对的优势，在品牌形象上海尔更是有绝对的优势，如果在产品价格上再有优势即便没有优势，只要在价格上与其他品牌相接近，以海尔的口碑，就会占据绝对的霸主地位。 尽管从一些统计数据中海尔产品的市场占有率似乎仍然是遥遥领先，但从其他一些渠道反映的海尔真实销售和市场占有情况并不乐观，尤其在海尔的主导产品空调器上，由于大量新进品牌的进入、价格战等原因，海尔的销售份额已经大大降低了，北京的一个大家电经销商已经将海尔列为一个二等的空调销售品牌。而在青岛，海尔在销售上也已经大大落后于同城的另一品牌海信。特别是在其他品牌不断涌入，抢占市场的战鼓越敲越急的情况下，海尔依旧反应迟钝，其主导产品的价格似乎已成空中楼阁，海尔在市场上的地位也越加被动。 据说在海尔的内部，在对待价格的问题上已经出现了分歧，一些人已经主张以降价来占领市场，但是由于张瑞敏强烈反感降价等，谁也不敢提起此事，而这也许已成为海尔市场战略中最大的败笔。 海尔国际化 还需要投入多少钱？ 美国商业周刊对海尔“国际化”生产的质疑，被认为是迄今为止对海尔经营状况最严厉的批评。文章直截了当地指出“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。 当然仅凭这些尚不能就此否定海尔的国际化之路目前虽然不赚钱，并不代表未来不赚钱，为了将来的所得，现在多投入一些也还是合算的。但海尔目前所走的国际化之路似乎正在大量消耗海尔自身的力量。 许多人表示，2000年基本是海尔的一个分水岭，在那之前，海尔一直处于高速增长的阶段，其真实的销售增长速度即便达不到张瑞敏所称的每年86%的高速，也完全可以用“惊人”两个字来形容。产品一直供不应求，工厂甚至必须开足马力加班加点才能满足市场的需要。但到2000年之后，伴随海尔在各地的工业园相继投产，产能的迅速扩张，海尔的国内销售的增长速度也一下子减缓下来。在某些产品上甚至出现了负增长，各工业园也相继出现了开工不足的情况。 我们有必要提醒海尔，在短时间根本无法获得什么收益的情况下，冒着国内市场进一步被蚕食的危险，就如此大规模不计成本，将海尔的未来全部押在开拓国际市场上是否明智？ 海尔的企业文化 是否还得修正？ 一位海尔老员工痛心地表示：“海尔总是最强调企业文化的，而现在却是最缺乏企业文化的，海尔总是最强调企业的凝聚力，而现在丢失的恰恰是企业的凝聚力。” 青岛的出租车司机聊天时，可以讲出不少海尔员工骂海尔的故事。 这的确是非常奇怪的问题，记者接触到的一些海尔员工，如果与他们熟悉之后，似乎人人都有些怨声载道。不过他们也都表示，员工们开始抱怨自己的企业也只是在近些年才出现的现象。可以说，在1998年以前，很少会有员工说海尔坏话。那时海尔的企业凝聚力的确是相当强，自那以后，人们的抱怨就越来越严重了。记者查了一下资料，1998年正是张瑞敏开始在海尔内部推行市场链管理的时候。是不是正是市场链管理的推行，导致了企业凝聚力的下降呢？一些内部人表示，有这方面的原因。作为一种新的管理方式，市场链式管理看起来是有许多优越性的。但推行市场链，如果出现了问题，最终的结果是要找出责任人。但由于问题的复杂性，人为的链式市场（非社会自发形成的市场）衔接往往不是那么紧密，表面上的责任人往往不一定是真正的责任人，结果反而养成了人人都怕当责任人，人人都在想法推卸责任的局面。一位海尔员工举了这样一个形象的例子。如某一个地方失火了，假如一名员工确实是为企业着想的，他就应当首先设法把火扑灭才对。然而现在却形成了这样一个局面，失火了，他首先不去想如何灭火，而是首先想到在起火中他有没有责任，怎样可以回避责任，如果他去救火，是不是会被人怀疑就是失火的责任人，如果失火现场不是他的岗位，他就会尽快离开现场，防止牵连到自己。这个例子虽有些极端，但还是很形象地说明了海尔目前的某种管理状态人们为了推卸责任，有时甚至超出了对企业基本的责任心。 不过最主要的可能还不是推行市场链造成的，而更可能是近几年在巨大的压力之下，让海尔粗硬的企业文化发挥到了极致的结果。 如今，在海尔工作的压力之大超出了人们的想像。几乎每一个员工都能感受到无形的压力之大。一位员工形容，一进入企业，就像进入到一个巨大的压力锅内，全身都有透不过气来的感觉。巨大的压力让每个人的脾气都变得非常之大。海尔的两位副总裁柴永森、周云杰的脾气之大是相当闻名的，另一位副总裁梁海山原本是一位相当有涵养的管理者，在海尔的中下层声望一直很高，而如今的脾气也变得相当吓人了当巨大的压力时时萦绕在四周的时候，其原本的性格本性往往已不是主观愿望所决定的了。 与大家的坏脾气相对应的是，海尔内部遍布的骂人现象。在海尔上司随意谩骂下属的情况是十分严重的，以至于流行了这样一种说法：见过骂人才知道什么是真正的骂人，并且随之产生了恶性循环。通常是从某一个上级对某项工作的不满意，而对下属的谩骂开始，这个下属因而憋了一肚子的气，当然为了出气，就马上找来自己的下属也如法炮制痛骂一顿，他的下属也因此憋了一肚子的气需要发泄，于是再找更下面的一级下属痛骂一顿，这样一级骂一级，最后的官最小，无人可骂，只好自认倒霉。 其实张瑞敏为首的海尔最高层，也不是没有认识到这一问题的严重性，为了改变管理中的粗暴作风，2001年，海尔开始推行了一段时间的岗位上的微笑服务活动，要求每一名员工在与人交谈的时候都要以微笑示人。但微笑服务只能解决一些表面上的问题，只要巨大的压力仍时时在人们心头存在，坏脾气的问题就不可能完全解决。 之所以有这么大的压力，上级不断的逼迫，对一有差错便会被淘汰的担心，来自顶头上司的谩骂，都是原因。不过更多的人认为与海尔近几年的经营业绩不佳有更大的关系。自2000年开始，海尔实际销售的增长便出现了停滞的现象。如果说这样的业绩在其他公司可能尚可以接受的话，在海尔就不能被接受。因为海尔制定了恢弘的发展计划，甚至排出了时间表，要在2003年进入世界500强的行列，以近几年的发展速度，这是不可能的。事实上，长期以来，张瑞敏一直宣称海尔的增长速度为86%，若海尔完不成目标，就等于让张瑞敏承认失败。以张瑞敏的个性来说绝对是不可接受的。张瑞敏不许失败，海尔不许失败，这就是海尔自上而下都感觉巨大压力的最大原因。 前段时间，在中央电视台接受采访的时候，张瑞敏又一次斩钉截铁地说：“我们就是要成为世界上的名牌！”言辞依然还是那样的富有感染力。类似这样的一些宣传口号和目标也总是能获得国人的赞扬和喝彩。实际上不仅仅是企业，包括我们自己或许都应当反省，是不是我们总是赋予了企业过多的使命感，使企业承载了我们过分的要求和期望。而企业说到底就是企业，它只能而且只应当以赢利为目的，或许这一目标是低微的，不值得说出口的，但却是一个企业生存的基础，是一个健康的企业首要的目标。 作为社会各界人士，我们需要共同为海尔减压。我们不应要求海尔非得在国际上为中国人争多大的脸，不应要求海尔必须打败世界上多少多少对手，只要海尔能够健康成长就足够了。 海尔为什么出现人才流失？ 有人说在海尔这样一个企业帝国里，张瑞敏就像是一个国王。由于权力的绝对集中，海尔的未来也似乎只能掌握在张瑞敏一人的手里。“如果张总裁决策正确，那么海尔这艘航船就会顺利平稳地航行下去，而一旦决策失误，就会发生灾难性的后果。”有人这样评说。 或许这是最让人担心的。我们毫不怀疑张瑞敏的才能，将一个亏损147万元、濒临倒闭的集体小厂发展成为一个年销售额达数百亿元人民币的巨型企业集团，在此期间兼并了无数破产的工厂，激活了一个个“休克鱼”，如此的业绩，足以让任何人都惊叹不已。海尔已经成为中国企业的一个标志。即便有如此之多的成就，但张瑞敏是一个人而不是一个神，只要是人，他就不可能不犯错误。让人担心的是，海尔似乎正在犯着错误。 再以选拔干部为例，像许多强人企业一样，在海尔选拔干部首要的标准也是要听话，其次才轮到才能和创造性。以这样的标准选拔干部或许在控制方面会有一些好处，但后果也是明显的。正如人们评论，海尔电脑的失败与其说是经营上的失败，倒不如说是海尔人才战略上的失败。海尔没有tcl手机的万明坚、tcl电脑的杨伟强那样有创造性、有个人魅力的第二级领导者。观察一下海尔和tcl，这两个迄今为止最成功的家电企业，会发现许多不同的地方。在海尔，外界只知道张瑞敏和杨绵绵，而第二级的领导者，无论从形象、魅力、知名度等方面距离前两人都有很大的距离。 一个重要的表现是，海尔的高级管理人才的大量流失。截至目前，在海尔仅事业部长以上的高级管理人员就有20多位从海尔离开了。其中，相当一部分人员来到了海尔最强劲的竞争对手之一，也是一再号称要向海尔学习的伊莱克斯中国公司那里。可以说，目前的伊莱克斯除总裁刘小明以下的第二级管理人员基本都是原海尔的人员支撑起来的，伊莱克斯的生产部门、销售部门都是由原海尔的人员领导的。当人们对伊莱克斯的骤然崛起惊讶不已的时候，却没有想到其实里面有相当海尔的功劳。为什么有这么多的人才流失？至少说明海尔的人才战略是有问题。 其实外界对海尔的质疑声里，有不少人关注到了海尔的产权问题，应当指出的是，这的确是海尔的一个弱项。与许多人的印象并不一致，海尔其实并不是一家国企，在整个海尔系企业之中，处于最高端的海尔集团竟然是一家集体所有制企业。 以这样一种落后脆弱的产权模式，海尔却取得了如今这样显赫的成就，除了以张瑞敏为首的海尔领导层的才智之外，我们还应当钦佩他的献身精神。他对企业的热忱，对自己理想事业不懈的追求都让我们深深地感动。 但是搞企业仅仅有理想、热情和献身精神是靠不住的。事实上海尔之所以有那么多的人才流失，除了人际关系上的矛盾之外，海尔所给予的待遇过低也是一大原因。如果在一个私人所有的企业里，只要所有者觉得一个人的贡献值得，他无论给之多高的工资旁人都不会有疑问，而在国企和集体所有制企业里，加工资往往就必须得有许多说法。再以海尔的目标为例，如果海尔是一家私人所有的企业，它能制定出非要成为世界500强这样的目标吗？海尔发展到今天似乎已经不再要效益了，而更重视声誉，更渴望让企业变得更庞大，更看重那些大而遥远的目标。如果海尔是一家私企，相信那时它的目标一定会更为现实，也会更加谨慎。 因为那是他自己的企业，他必须得为自己负责。 “天人合一”是长虹企业文化的基本哲学蕴含“天人合一”是长虹企业文化的基本哲学蕴含长虹自从1958年建业以来，开始形成自己的企业文化；改革开放以后，特别是从90年代起，长虹把培育和建设企业文化提到了议事日程，通过全体员工的不懈努力，逐步建成了长虹市场型企业文化，对长虹的发展和壮大起到了很好的促进作用。长虹的前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间156项重点工程之一，是我国唯一的机载歼击火控雷达生产基地，至今仍承担着国家重要的军品生产任务。改革开放以后，长虹不仅完成了由单一的军品生产到军民品结合的战略转移，由生产型过渡到生产经营型，而且以创世界名牌为战略目标，通过技术开发、市场开拓、科学管理、股份制改造、资本营运，企业的经济指标每年均以50的速度递增。目前，公司总部占地面积168.1平方米，并先后在吉林、江苏建立彩电生产基地，形成“大三角”的合理布局。成为集设计开发、生产制造、经营管理为一体的紧密型电子企业集团。现有员工3万余人，拥有包括博士后、博士在内的专业技术人员3430余人，建立各类科研机构9个，拥有国家级的科技开发中心和博士后流动工作站，还与多家世界级的大公司建成了九大联合实验室，开展前沿科研工作，形成了强大的科技开发实力。长虹是国家首批一级企业、中国最大彩电基地，独家荣获“中国彩电大王”殊荣。”长虹”已成为中国驰名商标，长虹产品几乎囊括了国家颁发的各项荣誉，长虹被世界银行组织誉为“远东的明星”。长虹的成功不仅仅是经济的成功，更是企业文化的成功。长虹不占天时、地利之优，本身又是由国营军工企业转制而来，军工企业的传统习惯，内地经济文化的惯性运行，员工的思想观念，都存在着与市场经济要求的不相适应性。面对这方方面面的利益关系和传统文化背景，除了按照国际惯例管理企业和商品经济规律办事外，很重要的一条就是积极开展以企业文化建设为载体的思想政治工作，不断丰富企业文化建设内容，坚持“以人为中心”的管理思想，尊重人的价值，发挥人的潜力，在继续发扬军工企业优良传统的基础上，引进外国的先进科学技术，培植具有长虹特色的管理经验，用长虹精神教育感染广大员工，激发员工敬业、乐业、报效企业的责任感和创业精神，依靠全员的力量和智慧，推动企业快速健康地向前发展。长虹公司总裁倪润峰先生说：“所谓企业文化，简而言之，就是一个企业优良传统和良好工作、生活作风的具体体现。”长虹的企业文化，植根于军工文化，反应了长虹的成功经验，是历史经验、新时期经验和长虹成功之路的总结，是观念形态上的具体反映。我们在研究长虹企业文化的过程中，力图从哲学的高度进行探讨，概括出“天人合一是长虹企业文化基本哲学蕴含”这一观点。“天人合一”是中国传统哲学的基本思想之一，在宏大的宇宙背景下，人应是一切活动的主体。人要顺天，但也可以变天，最终还可胜天。根据这一哲学基本思想，在长虹企业文化中不仅提出了“以人为本”的基本原则，体现人的主观能动性，而且在它的独特发展观、决策文化、品牌战略等诸多方面，无不体现出对这一基本思想的发扬和光大。“以人为本”，加强员工队伍建设企业的竞争是人的竞争，人才的竞争，企业的发展要靠人。人是企业的主体，依靠人，充分发挥人的积极性和创造性，企业才能发展。长虹企业文化的总体目标，体现了“以人为本”的这一基本原则：“以决胜市场为条件，以振兴民族电子工业为目标，高举产业报国的旗帜，用长虹精神塑造员工，靠员工生产精品，用精品打出名牌，拿名牌参与竞争；面对国际竞争，以优异的业绩来报效祖国。”坚持创业育人，建设精干高效的领导班子和能打硬仗的员工队伍，成为长虹企业文化建设的中心工作。长虹“以人为本”的思想，具体体现在以“产业报国鼓舞人”、“长虹精神塑造人”、“规章制度规范人”、“文明环境改造人”、“文化活动感染人”、“典型示范教育人”、“柔性引导激励人”等几个方面，涵盖于政治文化、精神文化、主体文化、管理文化、环境文化、传播文化之中。其具体内容为：企业宗旨：以民族昌盛为己任、产业报国、振兴民族电子工业。爱岗、爱厂的最高理念就是产业报国。长虹公司总裁倪润峰曾说：“爱国不是空洞的，对于每一位普通员工来说，首先就是爱岗位，一个人只有恪尽职守，精益求精地工作，他才能爱国、报国。当把长虹产品做成艺术品，给人民生活增添物质的美、精神的美时，不也正是向世人宣告：长虹产品是优秀的，长虹人是优秀的，中华民族是优秀的吗！”企业精神：“创新、求实、拼搏、奉献”。“创新”：就是要善于学习，博采众长，在引进、吸收国内外一切先进的经营管理理论、体系和先进技术的基础上，勇于创新，创造出具有自我特色的一流管理，一流技术，一流产品，创造世界名牌。“求实”：就是一切从本公司利益出发，不好高骛远，又紧盯远大目标，扎扎实实，一步一个脚印，面向市场，研究市场。一切活动、决策都要符合市场规律，树立爱岗就是爱国的观念，在本职岗位上干出实实在在的事业。“拼搏”：就是要懂得从来就没有救世主，市场不相信眼泪，不等、不靠、不要，要创造长虹的辉煌，唯有长虹员工的艰辛努力，奋发图强，英勇奋斗。“奉献”：就是要有产业报国、民族昌盛为己任的崇高精神境界，以强烈的民族自尊心，自强不息办企业，出一流人才，为国家作一流贡献。在长虹的管理思想中，更是充分体现了“以人为本”观点，逐步形成“三大理论”：一曰“太极拳理论”，刚柔并举、进退有度。一种管理主张与制度，先要在干部中酝酿成熟才实施；对员工先有热情教育、柔情引导，再进行刚性管理；推行现代管理，从严格劳动纪律等基础性工作做起，注意宽严适度。二曰“投石子理论”，不断使池水激起浪花，鱼儿才有氧。企业只有经常向员工灌输新的思想观念，提出新的目标任务，保持积极的危机感，才会有生机与活力。三曰“外圆内方理论”，对外游刃有余、对内铁面无私。企业作为社会经济细胞，必须发生广泛联系，只有尽量减少棱角碰撞、矛盾磨擦，环境才会宽松；企业制度和工作原则又是不容违反的，任何人都不会例外。长虹公司严格科学的管理是出名的，这是社会化大生产对现代化大公司提出的客观要求。为提高竞争力，保证公司在市场上获得优势，从而从根本上保证国家和全体员工的利益，在基础管理、经营管理、技术管理、仪器仪表管理、设备能源管理、劳动人事管理、基本建设管理、安全卫生环保管理、行政总务后勤管理、思想政治工作的精神文明管理、审计法规管理等16个方面建立了严格科学的管理制度。经过十多年的实践，从宽到严，不断摸索经验。员工的承受能力、适应能力也有极大提高，基本形成了适应本公司的管理制度体系，使管理水平不断提高，年年上台阶。现仅以劳动人事制度为例，其现行制度主要体现为引入竞争机制，破除传统用工的“铁饭碗”模式，打破了四个界限：在用工制度上打破了所有制的界限。公司全民、集体、劳务工不分身份，全部实行择优上岗、优胜劣汰、能进能出。在内部岗位安排上打破了干部与工人的界限。对员工量才施用，在什么岗，干什么活，享受什么待遇，能上能下。在招收人员上打破地区、部门界限。广招各方人才，鼓励人才流动。接收技术人才面向全国；招收技校生，将解决员工子女就业的内招为主，改革为面向社会的公开招生，择优录取；面向全社会招收劳务工。长虹独特的发展战略荀子的哲学观认为，“天道有常”，人们“应之以治则吉，应之以乱则凶”。他所指的“天”，其实就是自然界，或者进一步拓展为人类社会的规律。人在自然界的活动中，他首先要顺应自然，遵循社会发展的规律。把这种观点引伸开来，在市场经济为主体的今天，市场和商品都有其特殊的规律，就是“有常道”的“天”。企业要求生存，求发展，必须顺应它，“应之以治”。长虹在发展过程中，始终遵循市场规律，实施了一系列的战略，形成了长虹独特的决策文化，体现了“天人合一”的哲学思想蕴含。在进入市场经济初期，长虹首先是“顺天”，顺应当时的市场的客观状况，根据企业的经济实力，制定了“根据地战略”和“优生优育战略”。根据地战略：“先王蜀，后王天下”。长虹处于内陆腹地，在进入市场之初，没有实力和能力到沿海一带去开窗口，到国外去办分厂。但它所在地的四川省是一个拥有上亿人口的大省，其市场潜力很大，足以超过一个中等国家。为此，长虹提出了“先王蜀，后王天下”的市场开拓战略，即以四川为根据地，占领西南，北出祁山，占领西北，辐射东南，挺进全国和国际市场。按照这一战略，长虹采取稳扎稳打，步步为营的营销战略，注重根据地建设，把产品的销售重点放在广大农村和中心城镇，开拓一片，巩固一片，不断推出高档产品，进占大城市市场，成功地实现了“先王蜀，后王天下”的市场目标，成为“中国彩电大王”。在制定国际战略目标方面，长虹依然采取这样的根据地战略。这就是对中国市场的垄断性占有之后，再以强劲的品牌优势和优良的产品质量竞争实力，进军国际市场，重拳出击，水到渠成。优生优育战略：集中优势发展拳头产品在主导产品开发上，长虹结合自己的实际，从80年代中期开始，集中有限资金，围绕彩电上规模。采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，又从终端到前端，轮番推进，滚动发展。对此，公司总裁倪润峰先生有过一个风趣的比喻，他说：“一个家庭财力、精力有限，与其同时供养三个小孩，一个个营养不良，养得面黄肌瘦，不如先生一个，营养充分，养得白白胖胖的，重点培养他上大学，读完博士学位，再生老二，让老大挣钱帮助老二茁壮成长，然后再生老三这个家庭不就兴旺发达了吗？”为此，从80年代中期到90年代中期，长虹都没有分散资金和技术力量的投向，而是集中在彩电的技术、设备和生产能力上，持续加大投入。正是这一“优生优育”战略，使长虹创出了今天的名牌产品。长虹的发展战略并没有停滞不前，在取得了阶段性的成功之后，又向新的目标冲刺。开始制定新的战略，从适应市场、占领市场到逐步引导市场方向前进。航空母舰战略：全力以赴上规模要想在市场经济的海洋中永不沉没，就要使企业能成为四面出击的航空母舰。规模生产不仅降低了生产成本，更重要的是增添了企业在市场经济海洋中搏击风浪的能力。正是这种思想，使长虹能够抓住彩电这个拳头产品，全力以赴上规模。企业的“雪球”越滚越大，彩电产销量年年上新台阶，在国内同行中连续多年遥遥领先。长虹公司以电视机为龙头，充分挖掘军品配套的闲置能力，实现资源的优化配置，利用较少投入建起了20多个专业配套厂，其中平、许多厂在技术水平、生产能力和生产规模等方面成为国内同行中的佼佼者，有的甚至达到亚洲第一。这些配套厂不仅使各类配套产品的质量、数量、供货周期得到充分保证，降低成本，增强了公司产品的竞争力，而且还能成为独立的产业，其产品远销国内外市场。长虹加快企业的现代化步伐，走规模化、股份化、集团化、国际化的发展道路。在从生产型向生产经营型和经营开拓型、产量产值型向质量效益型、资产使用型向资本营运型的战略转移过程中，以全新的姿态向国际化大公司迈进。抢占制高点战略：走科技兴企之路长虹先后两次与日本松下进行技术合作，引进先进技术和生产线。通过“引进消化吸收创新”的技术引进创新之路，在日新月异的电子时代，其彩电生产技术和生产规模始终站在国内同行业的前头。公司坚持“高起点、高技术、高质量、大规模”的科技兴厂方针，对企业进行了大规模的技术改造。每年公司将销售收入的36用于科技开发和设备更新，使长虹产品做到了“四个一代”，即“生产一代，研制一代，储备一代，预研一代”，始终跟踪世界先进水平。人才，是长虹公司发展和实施科技兴企的“源头活水”。1992年长虹开始实施人才战备，采取两条腿走路的方针-一是积极引进，二是加速内部培养，建立了一支力量雄厚的技术开发队伍。人才和技术的优势，使长虹始终处于同行业的领导地位。精品战略：创世界名牌长虹将“精益求精”作为立厂之本，提出了“精品战略”工程，强调象日本松下、索尼那样“重视做工，出精品”。以精良的设备，先进的工艺，精细的做工，将产品做成工艺品，并通过技术创新，不断提高产品质量，赢得消费者的信赖，建立起对长虹的品牌偏爱和品牌忠诚度，以提高产品的竞争力。通过“精品战略”的实施，达到创世界名牌的战略目标。1994年，长虹明确提出了创世界名牌两步走的战略：第一步，到二十世纪末，产品的生产规模、主要技术指标和质量水平达到世界名牌企业的水准，不仅在国内市场继续保持领先地位，而且在世界市场上初具影响；第二步，20xx年至此20xx年，生产规模、技术水平、质量水平全面达到世界名牌企业水平，并在某些领域能够领先一步长虹在世界范围内的知名度极大提高，使长虹成为叫得响的世界名牌。“越是民族的，越是世界的”长虹从一个内地军工企业走出四川，走向全国，进而走向世界，需要一整套完整的形象战略。这个形象战略的切入点，就是它的民族性。“越是民族的，越是世界的”，把融入民族文化内涵放到首位，这也是长虹企业文化“天人合一”哲学思想的体现。为社会需求提供功能先进、质量上乘、性能价格比最优的产品是企业的天职。在创名牌、创效益、创利税的同时，企业也要生产精神产品。一个成功的企业的产品品牌，既要有物质属性，也要有文化属性。长虹产品从“红太阳一族”到“红双喜”系列，再到“金太阳”系列，无不涵盖民族文化的亲情，体现“天人合一”的哲学思想。“天上彩虹、人间长虹”是长虹步入市场经济后的第一个广告语，“天上彩虹”指的是长虹军品“宇虹牌”雷达，“人间长虹”则是指“长虹牌”电视机。军转民的成功，实现了长虹人“用汗水美化人民生活，用心血筑起蓝天长城”的心愿。在改革、开放的大好形势下，人民的生活水平日益提高，值得庆祝的事越来越多，比如乔迁新居、开张大吉、子女升学、双亲祝寿、男婚女嫁，都需要庆祝。为了顺应消费者的喜好，满足市场需求，长虹及时推出“红双喜”彩电。消费者买一台“红双喜”，可以时时体会到人生的美好，并对未来充满憧憬；独特的文化韵味，使喜庆喜得长久，喜得有品味。长虹产品不用洋名称、大头衔，诸如什么“王”、什么“霸”之类？正是因为要实现“越是民族的，越是世界的”的企业文化内涵。中华民族历来崇尚光辉灿烂的太阳，从淮南子记载的夸父逐日到把崇敬的领袖比作红太阳，无不体现出中华民族对太阳的崇尚和亲切。太阳每天都是新的，“太阳最红、长虹最新”，既满足了消费者的所爱，又充分表达了长虹人产业报国、在竞争中创造出中国人的世界名牌的意愿。“红双喜”更是中华民族文化亲合力的象征，它充分考虑到中国消费者喜欢红红火火、吉祥喜庆的民族心理。“红双喜”系列彩电，开机后屏幕上马上显示四个红灯笼，“福”、“禄”、“寿”、“喜”逐一展现：“福如东海”、“恭喜发财”、“寿比南山”、“恭贺新禧”，给人以开机见喜、处处见喜的全新感受。“福、禄、寿、喜”这四个字，可以说是一般中国人毕生的追求；而红色，火的颜色，象征热情奔放，象征着长虹把对国家、民族和消费者的爱洒遍人间。从顺应市场需求，到领导市场消费；从技术上的“引进、消化、吸收”，到不断“创新”。长虹在它的产品开发和形象战略的实施过程中，始终贯彻一条从“顺天”、“变天”到“胜天”的“天人合一”哲学原则，即从适应市场、掌握市场规律到驾驭市场；从学习国外先进的科学技术、为我所用到开发有自己知识产权的专利技术。如“世纪缘”彩电、“回放电视”、“金太阳”系列；液晶电视、PDP等，领导了国内彩电的新潮流，成为国人喜爱的展现其浓厚民族性的名牌产品。长虹企业文化还在于它能与时俱进，不断完善。1998年10月，在长虹建业四十周年庆典会上，长虹提出“树百年长虹”的口号，标志着长虹将在党的十五大精神财指引下，进行第二次创业，在下世纪初进入世界工业企业500强。深化国有企业改革，解决深层次问题，着力进行制度的进一步创新，进一步建立和完善现代化企业制度。随着长虹公司的改制，长虹的企业文化建设，在三个方面下功夫。一是创新文化。激烈多变的市场竞争和日新月异的科技创新，进一步提升长虹企业文化的内含，使之尽快与国际大公司接轨。长虹企业文化建设，在下面发展，要求每一个企业必须不断进行创新。只有创新，长虹才能在产品的品种、质量、品牌及工作效率、综合成本等方面取得优势，赢得时间，赢得信誉、赢得用户，赢得市场，取得良好的经济效益和社会效益。我们的创新既体现在经济、技术工作上，又体现在人们的思维、观念上。其主要表现为：知识创新。就是要善于学习，博采众长，不断学习新的知识，更新旧知识，在引进、吸收国内外一切先进知识、技术的基础上，勇于创造出具有长虹特色的知识体系。技术创新。在学习国内外先进技术的基础上，坚持走“