组织行为学考试内容参考教学文案.doc

1、近年来，社会对“80后”、“90后”青年较为关注，请对你身边的“80后”、“90后”青年的行为风格、工作价值观与他们的父辈进行比较，分析其差异，并阐述这对管理有何启发。
参考答案：
一、个性鲜明的一代
90后的自我意识非常强，自我认知也很明确；获得信息知识的渠道多样化；
90后知识结构更全，利用媒体能力强了，外语水平高了，国际知识也多了，使用工具的能力强了；
二、沟通应在管理之先
对于自己喜爱的工作，90后表现得“非常投入，一点儿也不害怕吃苦；一旦90后认同了你，他们就会乐于追随；
三、降低离职率要帮90后成长
　　要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。“与70后、80后朝九晚五，按部就班的工作节奏相比，90后追求工作的弹性和灵活。他们比较自我，希望得到尊重，这也是90后毕业生总体的处事态度。“要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。”
“60后和70后看重的是如何在一个组织里成长，所以他们不跳槽，并且中国以前的环境，跳槽也没有好的地方可去。而90后更加在乎个人的成长，将个人职业生涯看得更重。并且，90后的成长是在社会中的成长。”
企业的80后不仅要传授相关的职业技能给90后，也需要注重在传帮带过程中沟通方式的转变。“无论是在沟通的渠道，沟通的内容，甚至是沟通时的语气、表述上都会对他们的心理形成很大的影响。”
四、制造90后的气场
　“90后多是独生子女，对归属感的要求更强，更加感性。”
五、有区别的弹性工作制
六、优厚待遇培养骨干
七、公司需要有容忍度
“80后”、“90后”在为全人类承担责任，我们要给他们一些信任，给他们一些支持。马云
1对他们有信心；2他们承担责任；3沟通
90后不是另一代人，而是另一类人；他们不是统一型号的社会产品；指尖上的一代；
90后的消费观是“只要我喜欢”；自我意识的觉醒
打动90后，必须在方式上有所创新
90后群体们喜欢标榜个性重视原创；乐于跟随潮流；敢于接受新的事物；欣赏具有文化内涵的产品；热衷网络文化、运动竞技；重视同学朋友情谊；体验参与的过程和乐趣。
二、80、90后的典型特征：
80后、90后员工具有以下六大特点：1、人格独立。2、个性张扬，自我意识强。3、民主法制意识强。4、价值取向多元化。5、不愿落后，自尊心强。6、抗压能力较差。总之，80后、90后是有思想的一代，是真实的一代。他们得到了所有的爱，但是不被理解，他们是孤独的“宝贝”。他们在个性彰显、追求个人权利、灵活创新等方面其实取得了很大进步。当然80后、90后应该更加重视社会化、职业化，在彰显个性的同时要符合企业的一般价值观。
怎样管理好80、90后
企业不是军队，老一辈那种家长式和命令式的员工管理方式，在80后、90后身上不仅起不到积极的作用，而且还很容易产生负面效果。因此，对待80后、90后的员工管理方式要从“铁的纪律”向“爱的教育”转变，少一些条条框框，多一些宽容；少一些指手画脚，多一些沟通，这样的效果可能更好。也就是说，对80后、90后的员工管理除“用薪”外，更要“用心”。员工管理者应该用心去读懂他们的真正需求：
1、平等对待。2、尊重个性。3、加强沟通。4、积极引导。5、主动适应。
2、举例说明在组织中了解员工态度的困难。管理者应该注意什么问题？
3、厂长 车间主任
— 要持续改进与态度有关的分析方法，提升研究水平的深度、广度
— 改善对员工的态度，同时要加强对职工的教育
Ø 排除障碍，改变员工的态度
Ø 整理资料，深入分析，采取相应的管理措施
— 总之，组织的领导人应当仔细地观察下属人员的态度，并通过教育和各种影响去改变它们的不正确态度，进一步发扬巩固正确态度，提高士气。
答：不对，他犯了“近因效应” 、晕轮效应”和刻板效应

4、试评析“冲突是不利于组织发展的，应尽量予以消除”这句话。你认为应如何正确对待冲突？
罗宾斯（Robbins）将冲突定义为感知意识（知觉）、对立、稀缺和封锁。进而，认为冲突是一种潜在的或公开的确定性行为。他把冲突定义为一种过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。
冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展起来的。
罗宾斯认为冲突的来源有三方面：
沟通因素
结构因素
规模
参与
直线机构和参谋机构
奖酬制度
资源的相依性
权力
个人行为因素
冲突是积极的还是消极的取决于冲突的类型： (1)功能正常的冲突有助于提高群体工作绩效。由于冲突允许百家争鸣，使得一些不同 寻常的或由少数人提出的建议会在重要决策中增加权重， 并因此提高了决策的质量。 冲突还 是集体决议的的矫正方法，它不允许群体以消极的、不加考虑的方式赞同下面这些决策：建 立在不堪一击的假设基础上的决策， 为充分考虑其他意见的决策， 以及各种有其他弊端的决 策。冲突向现状提出挑战，并进．步产生了新思想，促使人们对群体目标和活动进行重新评 估， 提高群体对变革的迅速反应力。 (2)功能失调的冲突能对群体或组织的绩效带来破坏性、 降低群体的有效性。比较明显的不良结果有沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成员之间 的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位。在极端的情况下，冲突会导致群体功能的停顿， 并可能威胁到群体的生存。
5、领导的本质是什么？领导者对组织行为有哪些影响？
领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。
领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所施加影响的过程。
领导是促使一位属下按照所要求的方式活动的过程。
领导是一个个人向其他人施加影响，以实现组织预定宗旨和目标的一种管理活动或行为的过程。
领导即有效的影响。为了施加有效的影响，一位领导者需要对他的影响进行实地的了解。
善于领导艺术的人至少应具备由四个主要部分组成的综合才能：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②能够了解人们在不同时间和不同情况下有不同的激励因素的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
6、结合你平时参加的各种团队活动，分析如何有效消除团队中的“搭便车”现象？

•
• 规模适度 ——伊万·维滕贝格的领导力研究表明，6人团队的规模是最适宜的。理查德·哈克曼教授在哈佛大学的教学经验也表明，参加一个项目的学生数不能超过6人，将不必要的劳动资源降到最少。
• 奖惩制度公正严明——奖惩制度是组织文化传承和归正最有效的保证。没有客观、统一、公正的奖惩，组织文化的软控制就会变得似有若无。
回顾：：搭便车者产生于病态的外在价值环境和团队管理漏洞。
• 在工作伦理重整方面，我认为人不是需求驱动的，而是意义驱动的。要想一个人放弃搭便车的想法，他就必须做到先集体后个人。
• 在改善团队管理方面，我认为要杜绝搭便车现象，在团队管理方面，要有健康的组织文化、适度的规模、恰当的结构、有效的奖惩制度。
8.愿景
• 远景
• 价值观
• 使命
• 目标
• 1、远景：未来的景象
• 2、价值观：共识
• 3、使命：存在的理由
• 4、目标：战略和战术
• 形成巨大的凝聚力
• 孕育无限的创造力
• 激发强大的驱动力
• 创造未来的竞争力

9、自写案例并评析：
以你所参与过的一次组织变革为例，请说明组织变革过程中存在的阻力，以及组织采取了哪些策略来克服这些阻力，并评析这些策略实施的效果。
组织变革是组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部环境的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。
从本质上说，组织变革是组织为了适应环境的变化以更好地生存和发展而对组织所拥有的人力、物力、财力、权力等资源以及收益所进行的重新组织和分配。
组织外部环境的变化要求组织改变自身现状，进行组织创新。
组织外部环境包括经济、政治、法律政策、社会、文化、市场和竞争、技术、外部利益相关者、自然资源、自然环境等。
其中，任何一种因素都可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。
• 从组织内部来看，促使组织变革的因素主要包括：
（1）组织运行状况不佳，经营业绩和效益下降；
（2）组织结构的缺陷；
（3）组织战略改变；
（4）组织规模扩大；
（5）人力资源变化。
• 人们希望改变，但不希望被迫改变。前者是变革的动力，后者是变革的阻力。
• 任何一个组织变革都包含内部动力和外部动力。
• 内部动力主要来源于企业领导和员工共同向往变革要达到的目标和愿景。外部动力主要来自外部利益相关者对变革的目标和愿景的支持，他们认为组织变革对其利益是有利的。
• 同样，组织变革也存在着种种阻力，组织变革的阻力主要表现为组织内部成员对变革的怀疑和抱怨、拖延、消极怠工、破坏等多种不利于变革的观念、言论和行为，以及外部利益相关者的制约、破坏等维护自身私利的言论和行为。之所以存在这些抵制变革的阻力是因为变革危及到他们的安全、社会交往、地位、竞争、自尊心等方面的需要和个人利益。
• 罗宾斯将形成阻力的根源分为个体阻力和组织阻力两个方面。他认为，变革中个体的阻力源于基本的人类特征，如知觉、个性和需要。主要包括：
（1）习惯
（2）安全
（3）经济因素
（4）对未知的恐惧
（5）选择性信息加工
• 组织究其本质来说是保守的，罗宾斯认为抵制变革的组织阻力主要有6个：
（1）结构惯性
（2）有限的变革点
（3）群体惯性
（4）对专业知识的威胁
（5）对已有的权力关系的威胁
（6）对已有的资源分配的威胁
• 罗宾斯提出了克服组织变革阻力的策略：
（1）沟通
（2）说服教育
（3）参与
（4）促进与支持
（5）谈判
（6）操纵与收买
（7）强制
要推动组织变革，需要增加动力，减少阻力。

无论是强文化还是弱文化，进行组织文化变革时都可以考虑以下措施： (1)创造出新的仪式和物质象征，作为组织新价值观体系的载体； (2)组织的高层管理人员以身作则，成为新文化的典范； (3)提拔、支持那些拥护新价值观的组织成员； (4)通过所有组织成员的参与，创造出统一的组织舆论； (5)用正式的组织规章制度代替旧的、不成文的行为准则。组织文化通常历经多年而形 成， 并根植于组织成员所坚信的深层价值观中， 这意味着变革组织文化会威胁到组织成员的 切身利益。因此，管理者在重塑组织文化时，不但要选择恰当的时机，还必须取得组织成员 的理解和支持，否则就有可能引起组织动荡。
飞机失事
• 流水不腐，户枢不蠹
• 沟通的目的：协调行动、共享信息、表达情感