管理会计之——业绩评价.doc

第一节业绩评价概述一、业绩评价系统二、业绩评价主体三、业绩评价客体四、业绩评价目标五、业绩评价的作用概念:“业绩” 是指建立的功劳和完成的事业或重大的成就；“评价” 就是评定价值高低。企业业绩评价：为了实现目标，按照企业管理的要求设计评价体系，比照评价标准,采用特定的方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动.业绩评价属于一种专业性的技术判断。业绩评价与业绩考核的四点区别:(1）主体不同考核主体往往是企业的利益相关者而评价主体可以是企业的利益相关者，也可以是企业的非利益相关者(2)对象不同考核对象是以人为对象的评价对象可以是企业或者某一部门，也可以是人（3)标准不同考核标准往往是预先设置的,也就是通常采用的计划标准评价标准可以是事先确定，也可以是事后选择.（4）结果的处理不同考核主体对于考核结果的处理通常是与考核对象的个人报酬或者职位升迁相挂钩评价主体对于评价结果的处理通常是为其决策提供依据业绩评价与财务分析之间的关系：业绩评价需要对企业的财务状况进行分析，财务分析需要对企业的生产经营活动过程及其结果进行评价；二者的最终目的都包含为企业的相关利益者提供决策信息或依据。业绩评价和财务分析相互不能替代业绩评价不仅是对企业的财务状况进行评价，还包括对企业的非财务活动进行评价；业绩评价的评判结果无法反映出企业存在的问题以及产生问题的根本症结,需要通过财务分析对评价结果进行进一步的解释和说明。管理会计人员在业绩评价中的工作内容：（1）帮助进行业绩计量系统的设计和实施;（2）帮助确定企业的管理人员奖励计划，使管理人员目标与责任中心和企业整体的目标保持一致；（3）监督业绩的实现情况，并评价业绩评价系统奖励计划的有效性。一、业绩评价系统1。企业业绩评价系统可以分为两个层次的内容：(1）企业整体层次的业绩评价,按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价；（2）企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。2.业绩评价系统的构成要素：评价主体（评价者)评价客体（评价对象）评价目标评价指标体系（评价指标、评价标准、评价方法）激励机制两个核心要素：评价指标体系的构建激励机制的选择（1)评价主体可以是特定的组织机构，也可以是自然人；(2）评价客体根据不同的需要和目的确定；（3）评价目标是评价的立足点和目的地;（4）评价指标体系是评价系统的核心部分（5）评价方法是具体实施评价的技术规范(6）激励机制是评价行为的延伸和反馈，有利于评价客体行为的改善.3。业绩评价流程：评价主体依据一定的评价目标，通过一定的评价指标体系进行业绩评价，形成评价结论,并通过一定的激励机制来影响评价客体的行为,使之更好地为满足评价主体的评价目标而工作。4.业绩评价系统各构成部分之间的关系：如下列图1所示：二、业绩评价主体业绩评价主体:是指业绩评价的组织者和实施者。1.业绩评价主体分为两个层次:(1）企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价，此时业绩评价主体是企业的所有者；(2）企业上级管理层对下级管理层的业绩评价，此时业绩评价主体是企业上级管理层。2。业绩评价主体的依据（1）作为第一层次业绩评价主体的企业所有者，是依据产权关系为基础的委托-代理关系对企业最高管理层进行业绩评价。在股份有限公司中，所有者仅保留重要的表决权，而把大部分决策权委托给他们的代表董事会，对管理者的业绩评价和奖惩措施的制定都由董事会来完成.董事会最大的职责是公司财产的保值增值。（2)作为第二层次业绩评价主体的企业上级管理层，是依据以管理权关系为基础的委托代理关系对企业下级管理层进行业绩评价。这一层次的关系比第一层次的关系要复杂得多，是管理会计确定内部责任单位、进行业绩评价的重点.3。选择评价主体的三个基本原则：（1）评价主体必须与公司的利益紧密相关；（2）评价主体的选择应便于降低代理成本；（3)要有监督的动机和能力。三、业绩评价客体业绩评价客体：即业绩评价的对象.1.业绩评价客体的层次:由于业绩评价分为两个层次，因此，评价客体也分为：（1）最高管理层（2）下级管理层2.企业最高管理层的确定：与经营权有关，经营权有两个层次的含义:（1)对企业生产经营活动的管理权；（2）对企业的生产、营销、分配等方面的大政方针的决策权.在实行经理负责制的企业中，从经理所拥有的权力和承担的责任来看，他们是企业最高管理层的代表.在股份制企业中，所有权与经营权的分离首先表现为所有权与管理权的分离，其次表现为所有权与决策权的分离.但后者的分离是不彻底的。公司法规定，股份公司的组织结构为：通过股东大会选举出董事会和监事会;董事会是公司的经营管理机构,有权决定公司经营计划和投资方案；监事会对董事会和经理人员的行为进行监督；总经理由董事会聘用，负责公司的日常经营管理工作。企业经理拥有的权力在公司制的企业中由董事会与总经理分享。董事会是主要的管理者,经理层是分享管理者角色的管理者。3.下级管理层的确定：下级管理层是指企业管理组织结构中的各个层次。纵向组织结构:分厂、车间、工段、班组等横向组织结构:供应、生产、销售等职能部门和计划、财务、人事等管理部门。下级管理层不一定严格按照企业管理组织结构来确定。例如：按可控性划分责任单位、按成本动因划分作业单位等等.四、业绩评价目标1。评价目标:解决为什么进行评价的问题。目标代表着一个组织努力追求的未来预期业绩,从当前业绩衡量的结果评估企业目标的实现情况。2.管理者业绩评价的目标：是管理者的能力、水平和为实现企业目标所作的贡献。（在实践中这个目标可操作性较差）3。企业目标决定管理者业绩评价的目标:企业是一个契约关系网，其主要当事人是股东、职工和债权人等.企业的目标可以从多个方面加以描述：股东财富最大化、投资收益率最大化、职工工资增长最大化、利润最大化等,这说明企业目标是多样的，企业不可能同时追求上述多个目标，因此，企业只能达到多种目标之间的协调。4。企业的长期稳定发展和企业总价值的不断增长是企业的经营目标，企业的各利益集团都可以借此来实现他们的最终目标。长期稳定发展包含以下几个方面:（1）为股东提供回报.(2）关心企业职工利益，创造优美和谐的工作环境.（3)关心客户的利益,在新产品的研制和开发上有较高投入,不断推出新产品来满足客户要求。（4）保持对债权人的按期偿付，不拖欠.(5）关心社区建设，注重社会贡献。5。企业目标与管理者目标的关系：企业的管理者追求自身效用的最大化，主要包括两个方面：即货币收入和非货币方面的利益.非货币方面的利益包括政治地位和社会地位等。一致的方面:企业与管理者都有经济利益追求不一致的方面：管理者对个人经济利益的追求可能导致其在追求企业目标时的差异性，另外，管理者也有非经济利益方面的追求.6.对管理者业绩进行评价的必要性企业实际追求的目标是由管理者确定的，隐含在管理者的管理行为中。对管理者进行业绩评价的目标就是要衡量管理者实现企业目标的程度.管理者的目标与企业目标并不完全一致,因此，对管理者进行业绩评价有其必要性。五、业绩评价的作用通过业绩评价,可以达到以下目的：1。支持战略2。资源配置3.经营监督4.决策支持5.决策评价6。员工评价1.支持战略每个组织都有各自的战略,不同的战略限定了不同的决策范围，管理人员不能在公司的战略之外进行决策.因此，在既定的战略下，管理人员需要用业绩评价结果来确定两个问题：（1）该战略对企业的成长与机会是否合适；（2）员工是否正在有效率地完成这一战略。2。资源配置业绩指标作为一个信号，向员工传达了管理人员认为哪些环节是最重要的，哪些环节是最值得注意的这类信息。管理人员用业绩指标来指引员工工作时，如果能使员工、管理人员及其他利益相关者之间的目标相一致，就能有效进行资源配置.3。经营监督由于每个企业都有不同的业务流程，需要能反馈出业务运行不好的系统，因此,在日常运作中,经常要用业绩指标进行经营监督。4。决策支持管理人员用业绩计量作为制定决策的信息来源，在制定决策时,业绩计量最普遍的用处在于决定投资于何种项目,包括资本性投资及改良性投资。业绩指标能够识别持续生产出低质量的产品、亟须改良的流程、过度的浪费及污染环境的流程。它还可以显示出哪种业务能收回投资,可以用来投放剩余资金。5。决策评价业绩指标还有一个虽不常用但很重要的用途，就是对过去的决策是否科学有效进行评价。一个学习型组织将计量过去的各类投资决策的业绩，以确定所采纳的决策流程是否给组织带来正的产出.这种情况下，最合适的业绩评价指标是那些能揭示公司是否实现了期望投资收益的指标。对决策制定过程进行业绩计量与反馈,可以使公司与管理人员从中发现并评价其决策质量。如果管理人员预先知道他们的决定要经历这么一个过程，他们在制定决策时就会更加谨慎，做出更切合实际的假设。6.员工评价业绩指标对员工过去的表现进行计量与反馈,以作为对员工加薪晋级的参考依据.员工通常认为如果他的业绩指标的得分越高，对他的评价就越高，晋级加薪的可能性就越大。第二节以企业为主体的业绩评价一、基于利润的业绩评价二、杜邦财务分析体系三、经济增加值绩效考核体系以企业为主体的业绩评价发展过程：以企业为主体的业绩考核与评价最初以考核利润为目标,后来以考核净资产利润率为目标，往往追求企业利润最大化或股东财富最大化。这种评价标准主要用于企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价，此外也可以用于企业上级管理层对下级管理层的业绩评价.一、基于利润的业绩评价由于利润在一定程度上体现了企业经济效益的高低，因而追求利润最大化往往可以给企业利益相关者带来好处。基于利润的业绩考核与评价指标根据考核的需要确定，主要包括：营业利润率、成本费用利润率、投资报酬率、净资产收益率和资产报酬率等,而针对上市公司则经常采用每股收益、每股股利等指标.1.营业利润率:企业一定时期营业利润与营业收入的比率。计算公式：营业利润率（营业利润/营业收入）100营业利润率越高，表明市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强。在实务中，也经常使用销售毛利率、销售净利率等指标来分析企业经营业务的获利水平。其计算公式分别为:销售毛利率（销售毛利额/销售收入）100%销售净利率（净利润/销售收入）100%2.成本费用利润率:企业一定时期利润总额与成本费用总额的比率.计算公式：成本费用利润率（利润总额/成本费用总额）100成本费用利润率越高，表明企业为取得利润而付出的代价越小，成本费用控制得越好，盈利能力越强。3。投资报酬率：投资中心获得的营业利润与平均营业资产的比率，表明企业资产的综合利用效果。 计算公式：投资报酬率(营业利润/平均营业资产）100一般情况下,投资报酬率越高，表明企业的投资效益越好。4。净资产收益率：企业一定时期净利润与平均净资产的比率，反映企业自有资本的收益水平。计算公式：净资产收益率（净利润/平均净资产）100%一般认为，净资产收益率越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好,对企业投资人、债权人利益的保障程度越高。5。总资产净利率：一定时期企业净利润与平均资产总额之间的比率。计算公式：总资产净利率（净利润/平均资产总额)100在市场经济条件下，各行业间竞争比较激烈，企业的总资产净利率越高，说明总资产利用效果越好；反之越差。基于利润的业绩评价的缺点:1.依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况计算都是从财务报表中截取的数据,反映的是历史信息,使得指标的相关性和可靠性受到一定程度的限制，历史数据仅能反映过去某段时间的结果，缺乏对未来发展状况的体现。2.仅反映财务数据,无法全面反映企业的经营状况以利润为导向的评价指标仅仅反映了财务数据，而单凭财务数据往往无法了解管理层主观努力的效果和公司内部的经营状况。财务数据本身也可能或多或少受到会计准则的规定和管理层进行盈余管理的影响,所以仅仅依赖财务数据往往无法做出准确的判断。3。可能造成短期行为,无法全面反映企业的长远利益基于利润的业绩考核与评价并没有考虑货币的时间价值，因此,管理层会集中精力将政策变现，不由自主地激励了短期行为;为了达到利润考核的目的,很可能导致管理层为了降低成本而不进行技术改造及设备更新、不开发新产品、不处理积压商品、不进行正常的设备维修和保养，从而对公司的长远发展埋下祸根。4。未能有效考虑风险，无法正确反映企业目标基于利润的业绩考核与评价往往使财务人员不顾风险的大小而去追求最大利润。例如，同样投入100万元，本年获利都是10万元,但其中一个企业获利已全部转化为现金,另一个企业则全部表现为应收账款，若不考虑风险大小，同样不能准确判断哪一个更符合企业目标。 二、杜邦财务分析体系1.杜邦分析法（杜邦财务分析体系）：是利用各主要财务比率指标间的内在联系，对企业财务状况及经济效益进行综合系统地分析评价的方法。该体系是以净资产收益率为起点，以总资产净利率和权益乘数为核心，重点揭示企业盈利能力及权益乘数对净资产收益率的影响,以及各相关指标间的相互影响和作用关系.2。杜邦分析法的优点：将有关指标和报表结合起来，采用适当的标准进行综合性的分析评价,既能全面体现企业整体财务状况，又能指出指标与指标之间及指标与报表之间的内在联系.其分析关系式为：净资产收益率销售净利率总资产周转率权益乘数将净资产收益率（权益净利率）分解 如下列图2所示：图2杜邦分析体系3。运用杜邦分析法的关键:（1）净资产收益率是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析体系的起点财务管理的目标之一是使股东财富最大化,是企业所有者、经营者都十分关心的。而净资产收益率高低的决定因素主要有：销售净利率、总资产周转率和权益乘数。将净资产收益率指标发生升降变化的原因具体化。（2)销售净利率反映了企业净利润与销售收入的关系，它的高低取决于销售收入与成本总额的高低要想提高销售净利率，一是要扩大销售收入,二是要降低成本费用。扩大销售收入既有利于提高销售净利率,又有利于提高总资产周转率。降低成本费用是提高销售净利率的一个重要因素,从杜邦分析图可以看出成本费用的基本结构是否合理，从而找出降低成本费用的途径和加强成本费用控制的办法。例如：如果企业财务费用支出过高，就要进一步分析其负债比率是否过高;如果管理费用过高，就要进一步分析其资产周转情况等等。提高销售净利率的另一途径是提高其他利润。为了详细地了解企业成本费用的发生情况，在具体列示成本总额时,还可根据重要性原则，将那些影响较大的费用单独列示,以便为寻求降低成本的途径提供依据。（3)影响总资产周转率的一个重要因素是资产总额资产总额由流动资产与长期资产组成，它们的结构合理与否将直接影响资产的周转速度。一般来说,流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力,而长期资产则体现了企业的经营规模、发展潜力。两者之间应该有一个合理的比例关系。如果发现某项资产比重过大，影响资金周转，就应深入分析其原因。例如：企业持有的货币资金超过业务需要，就会影响企业的盈利能力;如果企业有过多的存货和应收账款,则既会影响盈利能力，又会影响偿债能力。因此，还应进一步分析各项资产的占用数额和周转速度。（4）权益乘数主要受资产负债率指标的影响资产负债率越高，权益乘数就越高，说明企业的负债程度比较高，给企业带来了较多的杠杆利益,同时，也带来了较大的风险.三、经济增加值绩效考核体系1。概念:经济增加值(EVA）又称经济附加值，是美国思腾思特咨询公司于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后净营业利润和产生这些利润所需资本投入的总成本（即资本成本)的一种企业绩效财务评价方法。2.EVA的计算：公司每年创造的经济增加值税后净营业利润-全部资本成本税后净营业利润息税前利润（1所得税税率）EBIT（1T）其中，资本成本包括:债务资本的成本股权资本的成本1998年财富500强企业经济增加值状况 公司名称销售额税后利润资产规模投入资本资本成本（)资本收益（%）EVA金额排名金额排名金额排名 通用汽车1613129。629252712735。459。44。442。10美国电话电报公司53610643595。552707。489.95.628。92IBM816。7663.3586138664.0212.810.515.61英特尔262.74060。76314.791214.3615.142.748。21可口可乐188.17335。319191.5142109.5712.136。326。15微软144。810944.911223。612686.7614.252。927.81通用电气1004593.025595592。5113。817。319.17注：表中金额栏的单位为亿美元EVA计算举例 项目A公司B公司息税前利润55006000所得税税率30%30税后营业利润38504200占用资金总额2800042000负债资本1680016800股权资本1120025200负债资本成本10%9股权资本成本1614%加权资本成本12。412资本成本总额2800012。4347242000125040经济增加值3783850347284042005040注：表中金额栏的单位为万元3.经济增加值的基本理念管理大师彼得德鲁克1995年在哈佛商业评论刊登的文章中指出，经济增加值的基础是我们长期以来一直熟知的、我们称为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱，从根本上说是利润.只要一家公司的利润低于资金成本,公司就处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税,好像公司真的盈利了一样。相对于消耗的资源来说，企业对国民经济的贡献太少。在创造财富之前,企业一直在消耗财富。许多公司往往只关心常规的会计利润。会计利润扣除了债务利息,但完全没有考虑股东资金的成本。同样，大多数业务经理只关注经营利润,而经营利润甚至没有扣除债务利息。只有股东资金的成本像其他所有成本一样被扣除后,剩下的才是真正的利润。4。传统业绩评价指标存在两个重要的缺陷：（1）评价指标的计算没有扣除公司权益资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量；(2)评价指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲，传统业绩评价指标都是根据会计报表信息直接计算出来的，而会计报表的编制受到各国会计制度的约束，因而会计报表不能准确反映企业的经营状况和经营业绩.5.经济增加值充分考虑了投入资本的机会成本，具有以下几个突出特点：（1）经济增加值度量的是资本利润，而不是通常的企业利润。EVA从资本提供者角度出发，度量资本在一段时期内的净收益。只有净收益高于资本的社会平均收益（资本维持“保值”需要的最低收益），资本才能增值。而传统的企业利润所衡量的是企业一段时间内产出和消耗的差异，而不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本和投资风险等重要因素。（2)经济增加值度量的是资本的社会利润，而不是个别利润。不同的投资者在不同的环境下,对资本具有不同的获利要求.EVA剔除掉资本的“个性”特征，对同一风险水平的资本的最低收益要求并不因持有人和具体环境的不同而不同。因此，EVA度量的是资本的社会利润,而不是具体资本在具体环境中的个别利润，这使EVA度量有了统一的标尺,并体现了企业对所有投资的平等性.（3)经济增加值度量的是资本的超额收益，而不是利润总额。为了留住逐利的资本,企业的利润率不应低于相同风险的其他企业一般能够达到的水平,这个“最低限度的可以接受的利润就是资本的正常利润。EVA度量的正是高出正常利润的那部分利润，而不是通常的利润总额。这反映了资本追逐超额收益的天性.6。以经济增加值作为考核评价体系的目的:使经营者像所有者一样思考,使所有者和经营者的利益取向趋于一致。对经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分，这样，经营者的利益便与所有者的利益挂钩，可以鼓励他们采取符合企业最大利益的行动，并在很大程度上缓解因委托代理关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低管理成本.7.经济增加值的实质内涵：可以用“4M”来归纳：（1）应用唯一的评价指标(Measurement）；（2）实施以EVA为衡量标准的管理体系（Management);（3)设计基于EVA的激励机制(Motivation）；（4）建立有助于EVA运行的理念体系（Mindset）。具体内容如下:（1）评价指标(measurement）在经济增加值的计算过程中，首先对传统收入概念进行了一系列调整,从而消除了会计工作产生的异常状况，并使其尽量与真实状况相吻合。经济增加值通过将所有的资本成本纳入核算，表明了在一定时期内企业所创造财富的价值量。由于引入了可接受的最低投资回报的概念,股东得到的回报应当比期望得到的还要多,否则这个企业或项目就没有存在的必要。例如：会计准则要求公司把研发费用计入当期成本，而经济增加值则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销,反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行新产品的开发。另外，资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用,所以说经济增加值的调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。（2）管理体系（management)由于经济增加值是全部生产力的度量指标体系，所以经济增加值能够取代其他财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业管理体系.经济增加值指标体系真正的作用在于将其广泛地应用到企业管理中，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列管理决策。建立在经济增加值基础上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此指导公司决策的制定和营运管理,使企业经营更加符合股东利益，使企业经营计划的运行更加有效。（3）激励制度（motivation）经济增加值通过其奖励计划，使企业管理者在为股东着想的同时，也像股东一样得到报酬.经济增加值奖励计划的主要特征：一是只对经济增加值的增加提供奖励;二是不设临界值和上限;三是按照计划目标设奖；四是设立奖金库；五是不通过谈判，而是通过公式确定业绩指标。这样的奖励计划实际上使管理者更关注公司业绩的改进。经济增加值帮助管理者将两个最基本的财务原则（企业价值最大化或者股东财富最大化,企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本)列入他们的决策当中.过去用奖金与利润挂钩的激励办法忽略了资本成本的概念，而利用经济增加值设计激励计划，便于经理人员更关注资产及其收益,并能够像投资者一样去思考和工作.（4)理念体系（mindset）大多数企业利用一系列评价指标体系来评价企业的财务状况，例如:用营业收入和市场份额的增长评价战略计划；用边际毛利润或现金流来评价产品或生产线的获利能力；用资产报酬与目标利润比较来评价业务部门的经营业绩;财务部门则通常用投资利润率,而不是将实际的投资利润率与期望的投资利润率相比较，来评价企业的经营业绩；部门经理的奖金一般是基于利润计划是否实现，一年兑现一次.这些不统一的标准、目标和术语导致了计划、战略实施以及决策的混乱.经济增加值的引入给企业带来了一种新的观念，在经济增加值的引导下，企业所有营运功能都从同一基点出发，即提高企业的经济增加值，各部门会自动加强合作.8。经济增加值的基本模型经济增加值指调整后的税后净营业利润（NOPAT）扣除企业全部资本经济价值的机会成本后的余额：经济增加值调整后的税后净营业利润加权平均资本成本全部资本的经济价值（资产收益率加权平均资本成本)全部资本的经济价值式中全部资本的经济价值包括：权益资本、债务资本。通过调整三个变量来提高经济增加值：A。企业可以通过增加税后净营业利润B。减少资本占用C。降低加权平均资本成本经济增加值是超过资本成本的那部分价值，突出反映了股东价值的增量；企业不能单纯追求经营规模，更要注重自身价值的创造。经济增加值可以反映管理行为是否增加了股东财富及增加股东财富的数量。经济增加值大于零，意味着从税后净营业利润中减去整个公司的资本成本后，股东投资得到的净回报，为股东创造价值，否则就形成价值毁灭。经济增加值的数值越大,表明管理者的业绩越好。企业经济增加值持续增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的增长,从而实现股东财富最大化的财务目标。经济增加值管理在于寻找价值创造（使经济增加值增加）的有效途径. 9。经济增加值的调整以传统的会计方法作为基础对一些项目进行调整,增加或扣除某些项目，以消除根据会计准则编制的财务报表对公司真实情况的扭曲.这种调整使经济增加值比会计利润更加接近企业的经济现实.从经济学的观点来看，凡是对公司未来利润有贡献的现金支出（如研发费用）都应算作投资，而不是费用.从会计学的角度来看，净利润是基于稳健性原则的要求计算的，因而将许多能为公司带来长期利益的投资(如研发费用）作为当期的费用来考虑。在经济增加值的计算中，将这些费用项目调整回来，以反映公司的真实获利情况和公司进行经营的长期资本投入。典型的调整项目包括：（1）研究与开发费用会计准则要求:研究阶段的支出在发生时计入当期损益，开发阶段的支出满足特定条件的确认为无形资产，其他的开发阶段支出也应计入当期损益。经济增加值要求：将研究和开发支出都作为投资（资产）并在一个合理的期限内进行摊销。（2）战略性投资会计准则要求：将投资的利息(或部分利息)计入当期财务费用。经济增加值要求：将投资的利息(或部分利息）在一个专门账户中资本化并在开始生产时逐步摊销.（3）为建立品牌、进入新市场或扩大市场份额发生的费用会计准则要求：作为费用立即从利润中扣除。经济增加值要求:把争取客户的营销费用资本化并在适当的期限内摊销。(4）折旧费用会计准则要求：大多使用直线折旧法处理.经济增加值要求：对某些大量使用长期设备的公司，按照更接近经济现实的“沉淀资金折旧法处理。这是一种类似租赁资产的费用分摊方法，在前几年折旧较少，而后几年由于技术老化和物理损耗同时发挥作用需提取较多折旧的方法。（5）重组费用会计准则要求:将其作为过去投资的损失看待，立即确认为当期费用。经济增加值要求：将重组视为增加股东财富的机遇，重组应作为投资处理.调整项目具体应用：调整不仅涉及利润表，而且涉及资产负债表，需要按照复式记账原理同时调整。经济增加值计算公式制定的关键就是根据企业具体的情况确定调整项目。各个公司的情况都有所不同，应考虑各公司的不同组织结构、业务组合、战略和会计政策等,量身定做最适合的会计调整措施。10。经济增加值的缺点：管理者为了自身利益，可能只关心任期内的经济增加值，而股东财富最大化更依赖未来经济增加值。仅仅以实现的经济增加值作为业绩评定指标,管理者从自身利益出发，会对保持或扩大市场份额、降低单位产品成本以及进行必要的研发项目投资缺乏积极性,而这些举措正是保证企业未来经济增加值持续增长的关键因素。11.预防经济增加值缺点的措施市场份额、单位产品成本、研发项目投资是企业价值的驱动因素,是衡量企业业绩的超前指标。在管理者的经营业绩评价及报酬确定时，不但要考虑当前的经济增加值指标，还要考虑上述超前指标，这样才能激励管理者将自己的决策行为与股东的利益保持一致.12.使用经济增加值指标体系时注意事项：（1）资本成本确定方法纷繁众多,难以统一在经济增加值的计算过程中，资本成本是具有决定性的因素，思腾思特公司常用CAPM模型来计算权益资本成本，其他的计算方法还包括套利定价模型以及期权定价模型。企业在使用这些估计方法时，要充分考虑到各期选择方法的可比性和一致性,以保持经济增加值绩效考核体系的连贯性和客观性。（2)减少会计调整主观判断的影响在计算经济增加值时，需要对税后净营业利润进行调整，才能使经济增加值指标体系比一般的会计利润更能够反映企业的真实经营绩效。应该针对不同公司的不同状况，对公司进行会计调整,尽量避免主观判断对经济增加值计算的影响，以保证经过调整后的会计利润更真实可靠，而不是调整过度。(3）经济增加值无法解释企业内在的成长机会经济增加值受到的另外一个怀疑来自经济增加值在计算过程中对会计利润反映的信息所进行的调整。这些调整可能一方面使经济增加值比其他指标更接近企业真正创造的财富，另一方面也降低了经济增加值指标与股票市场的相关性，使得EVA无法解释企业内在的成长机会。（4）对管理者的考核与评价的偏差经济增加值进行会计调整可能会对管理层的各期业绩造成歪曲,在调整偏差存在的情况下，从绩效考核体系出发的薪酬激励制度对管理者所作的补偿与激励可能还存在有待改进的地方. 第三节以责任中心为主体的业绩评价一、责任会计的建立二、责任中心及其业绩评价三、内部转移价格一、责任会计的建立责任会计概念: 责任会计是现代管理会计的一项重要内容，是将庞大的企业组织分而治之的一种做法. 责任会计的产生: 责任会计的产生可以追溯到19世纪末20世纪初,但理论和方法上的成熟以及真正在实践中发挥作用，则是在20世纪40年代以后。 责任会计的发展: 第二次世界大战后，企业的规模以前所未有的速度发展，出现了越来越多的股份公司、跨行业公司和跨国公司。这些公司业务所涉行业交叉、管理层次多、分支机构遍布，传统的管理模式已不适用或者效率低下，于是责任会计受到了普遍的重视，其方法也被不断改进并最终形成了现代管理会计中的责任会计。1。分权管理与责任会计高层领导既不可能了解企业所有的生产经营活动情况，也不可能为基层经理人员作出所有决策。 对组织中谁有权力做出决策、其应负的责任以及如何进行评价和奖惩等问题的思考，促使企业实行某种形式的分权管理制度，即将决策权随同相应的责任下放给基层经理人员，许多关键的决策由接近这些问题的经理人员做出，并确定相应的业绩评价考核指标和方法。(1)信息的专门化 企业高级管理层在分享下级部门的信息时，往往遇到许多困难：下级管理人员要将其拥有的所有相关信息都传递给高级管理层非常困难,高级管理层要完全了解其信息和做出正确判断同样也非常困难,因为许多由观察得到的信息很难量化甚至难以用语言表达。（2)反应的及时化 要求企业充分利用下级管理部门在制定和实施决策过程中能迅速做出反应的优势,避免高度集中式决策导致的某些决策延误和失败。(3）下级管理人员的积极性 如果下级管理人员发现他们的作用仅限于执行上级的指令,就可能会对分配给他们的工作失去兴趣,停止发挥聪明才智；若在执行任务时被赋予更大的自主权，他们会对分配的任务更主动,积极性也会提高。结论: 企业越是下放经营管理权，就越要加强内部控制。于是，很多大型企业将所属各级、各部门按其权力和责任的大小，划分为各种成本中心、利润中心和投资中心等责任中心，实行分权管理，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核和评价。2.责任中心责任中心：是指有专人负责的、具有明确的责任和权限并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。其基本特征是责、权、利相统一。 “企业内部单位”：是指处于企业中不同管理层次的内部单位，如个人、班组、工段、车间(或部门）、分厂、分公司等。 责任中心制度： 是将企业经营体分割成拥有独自产品或市场的多个绩效责任单位,然后将总部的管理责任授权给这些单位之后，通过客观的业绩评价指标体系,实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营成果的一种管理制度。 责任中心类别： 按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为： 成本中心 利润中心 投资中心 下列图3显示了一个企业的责任组织结构：二、责任中心及其业绩评价 1.成本中心：有权发生并控制成本的单位。 成本中心一般不会产生收入，通常只计量考核发生的成本.成本中心是责任中心中应用最为广泛的一种形式，只要是对成本的发生负有责任的单位或个人都可以成为成本中心.例如:负责生产产品的车间、工段、班组等生产部门或确定费用标准的管理部门等。成本中心可以分为： 标准成本中心:生产的产品稳定而明确，并且其单位产品的投入量可以计量的责任中心。评价指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本。 费用中心：产出物不能用财务指标来衡量，或者其投入与产出之间没有密切关系的单位。评价指标是费用预算（考察同行业类似职能的支出水平；零基预算法） 成本中心的特点：（1）不考核收入，只考核成本。一般情况下,成本中心不能形成真正意义上的收入，故只需衡量投入,而不衡量产出。（2）只对可控成本负责，不负责不可控成本。 （3）责任成本是成本中心考核和控制的主要内