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第五章 岗位价值评估
内容提要：岗位价值评估是薪酬设计中的重要内容，其目的是区分各个岗位对组织的贡献度的大小。岗位价值评估的方法较多，其中应用最为广泛的是海氏工作评价法,海氏法实际上是基于问卷的工作调查法。编制岗位价值评价表并组织实施，形成组织的岗位价值层级图是薪酬专业人员的重要工作。
一、岗位价值评估概述
（一）岗位价值评估的含义
简单的说，岗位价值就是岗位的贡献度，即一个岗位对组织贡献的大小.不同的岗位对组织的贡献大小是不同的，有的贡献大,有的贡献小，通常我们根据岗位对组织贡献的大小来判定一个岗位价值的高低。在薪酬设计的过程首先要求采用的一定的技术对组织许多不同岗位价值的大小进行区分，这一技术就是岗位价值评估，又称为职位评估或岗位评价,也有些薪酬设计人员把其称为岗位测评，是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点：一是“对岗不对人”，即岗位价值评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二、岗位价值评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值,使岗位之间有对比的基础；第三、岗位价值评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。
（二)岗位价值评估的作用
在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系,进行科学规范的管理，就必须进行岗位价值评价,使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级,这样就能保证企业对雇员进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时,具有统一尺度和标准。
同时，岗位评估还可以使雇员与雇员之间、管理者与雇员之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使雇员明确自己的职业发展和晋升途径，便于雇员理解企业的价值标准，引导雇员朝更高的效率发展.
另外，岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则.虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化,所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以技能为基础的付酬方式、以能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有它存在的价值，如果在设计薪酬体系时,把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用,就可以取得更好的效果。
（三）岗位价值评估的原则
　　岗位评价必须遵循以下原则：
系统原则：所谓系统,就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体.其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。
实用性原则：岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发,选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素.尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。
标准化原则：岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内,作为评价工作中共同遵守的准则和依据.岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。
能级对应原则:管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则.一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位,能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。一般来说, 一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。同时，不同能级对应有不同的权力,物质利益和精神荣誉,而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益.
优化原则：所谓优化,就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案.上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展,整个企业也将会得到最佳的发展。因此,优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上,甚至落实到每个人身上.
二、岗位价值评估常用的方法
常用的岗位价值评估方法有岗位参照、排列法、分类法、因素比较法和评分法等.其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer)国际职位评估法（IPE)。
（一）岗位参照法
岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：
1. 成立岗位评估小组；
2. 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；
3. 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被雇员认同价值的岗位即可;
4. 将2、3选出的岗位定为标准岗位；
5. 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；
6. 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；
7. 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；
8. 最终确定所有岗位的岗位价值.
(二）岗位排列法
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序.这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差.
岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法,这种方法是一种整体性的岗位评价方法.岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较,进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
表5-1 是某企业采用相互比较排序进行的岗位价值评估
岗位名称
行管
前台
人事
培训
会计
市研
产研
广告
渠道
销售
售后
采购
库管
得分
行管

1
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
5
前台
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
人事
1
1

1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
10
培训
1
1
0

0
0
0
0
0
1
1
1
1
6
会计
1
1
0
1

0
0
1
1
1
1
1
1
9
市研
1
1
1
1
1

1
1
1
1
1
1
1
12
产研
1
1
1
1
1
0

1
1
1
1
1
1
11
广告
1
1
0
1
0
0
0

1
1
1
0
1
7
渠道
1
1
0
1
0
0
0
0

1
1
1
1
7
销售
0
1
0
0
0
0
0
0
0

0
0
1
2
售后
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1

0
1
3
采购
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
1

1
4
库管
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
注:得分最高者，岗位价值越大;得分越低者,岗位价值越小。
排序时基本采用三种做法.一是直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。二是交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位,然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。三是相互比较法,将组织的恶所有岗位列成表格，横排表示该岗位在与相邻岗位进行优劣比较中的得分，相对较优的岗位得1分，相对较次的岗位得0分，横排所有的岗位相加，得到该岗位在与所有岗位进行排序比较中的得分，然后按照其得分的高低进行排序,见表5-1。
岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力,适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次,对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。
(三）岗位分类法
所谓岗位分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，通过制定出一套岗位级别标准将分不同的类别。一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等.然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级,比如说把最贵的书放到最上面一层,最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。因此，首先我们需要建立一个很好的书架,也就是岗位级别的标准。如果这个标准建立的不合理，那么就可能会出现书架中有的层次挤满了很多书，而有的层次则没有书，这样挤在一起的书就很难区分出来。
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别中去。
表5—2 美国联邦政府职位等级定义示例
定义
等级
GS-1
包括那些只需要照章办事,处在直接监督之下,只需要很少或几乎无需独立判断的职位：
（A） 办公室、商业、财务方面最简单的例行工作
（B） 在专业、科研、技术等领域中几乎不具技术色彩的基础工作
GS-2
包括具有以下特征的职位:
（A） 在直接的监督下，从事需要有限的独立判断根能力的工作，如办公室、商业、财务方面的例行工作，在专业、科研、技术等领域中需在有限范围稍具技术特征的工作，要略做些需经培训或经验的工作
（B） 从事具有同等重要性、难度、责任以及相近资格的工作
GS-3
包括具有以下特征的职位:
（A） 在直接或者全面监督下，办公室、商业、财务方面有一定难度和要担负一定责任的工作，或在专业、科研、技术等领域中类似的从属性技术工作，并符合以下任意一种条件：
a) 受过一定驯良或具备一定经验
b) 掌握了某种特定的专业知识
c) 要根据既定的政策、程序和技术进行一定独立思考
（B） 从事具有同等重要性、难度、责任,并具有类似资格要求的职位
如美国联邦政府就采用这种方法来进行岗位评估,把每组包含的职位相似的就称为类(classes），如果每组包含职位除复杂程度相似以外，其他方面都不同的称为级（grades)，在美国联邦政府的工资体系中,“新闻秘书”、“消防队长"、“机工”、“焊工"、“电工”都排在“GS-10”这一级（GS为通用标准)。表5-2是美国联邦政府职位等级定义示例。雷蒙德·A·诺伊等著，刘昕等译．人力资源管理：赢得竞争优势．北京：中国人民大学出版社，2001年，422.

岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法.适用于大型组织,对大量的岗位进行评价.同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。
(四）因素比较法
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条件.评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
因素比较法的步骤为：
① 成立岗位评估小组；
② 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；
③ 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；
④ 将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；
⑤ 将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；
⑥ 将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，要一个要素地一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资.
(五）因素计点
因素计点，又称为评分法是目前最流行的岗位评估方法。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准，如表5-3。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准.这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
国内比较知名的咨询公司，如北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一维度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果。
表5-3 某大型企业管理岗位评价体系及评价标准表
序号
因素
因素等级
评价标准
分档
评价
1
文化素质
初级
中专水平及以下
A1

B1

中级
高等文化水平，能阅读外文资料,掌握并能运用本专业理论、技术
C1

D1

高等文化水平，熟悉本领域前沿理论、技术、精通一门外语
E1

F1

2
技能素质
1.未进级
见习期
A2

2。初级一
员级
B2

3。初级二
助理级
C2

4。中级
师级
D2

5.高级
高工级
E2

6.正高级
研究员级
F2

3
工作能力
1。简单工作
只需完成日常事务性工作
A3

B3

2.一般能力
需完成一般性专业管理工作
C3

D3

3。专项管理能力
需完成较复杂工作
E3

F3

4.专业管理能力
能独立主持一方面工作
G3

H3

5。综合管理能力
要精通本专业，有较强的综合分析能力和组织能力
I3

J3

6.全面领导能力
要精通本专业,能全面领导公司工作或主持重大项目工作
K3

L3

国外著名的咨询公司如海氏（Hay Group)、美世（Mercer）也是采取此方法进行岗位价值评估。海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法，据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法.它通过智能、解决问题和应承担的责任等三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级.美世的职位评估系统共有4个因素，10个维度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指:影响（Impact）、沟通（Communication）、创新(Innovation)和知识（Knowledge）。下面我们将重点介绍海氏的岗位价值评估方法。
三、海氏的岗位价值评估系统
海氏的岗位价值评估系统又叫“指导图——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。它有效的解决了不同职能部门的不同职务之间的相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛采用。 Hay group. 海氏工作评价系统.

（一）三个付酬因素及其子因素
海氏岗位价值评估系统（又称为工作评价系统）的付酬因素描述中的技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任及其各子因素做如下说明：
1.技能水平
要使工作绩效达到可以接受的水平所必需的技能水平是知识和技能的总称,它由3个子因素构成：
第一个子因素是专业理论知识：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的(第1级）到权威专门技术的（第8级),见表5-4.
表5—4 专业理论知识的评价等级
等级
说明
职位举例
A、基本的
 熟悉简单工作程序
 复印机操作员
B、初步业务的
 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 
接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务的
 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力 
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务的 
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）
 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员
E、基本专门技术
 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解 
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
F、熟悉专门技术
 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论 
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）
G、精通专门技术
 精通理论，原则和综合技术 
专家(工程、法律等方面)、CEO、副总、高级副总裁
H、权威专门技术
 在综合技术领域成为公认的专家 
公认的专家
第二个子因素是管理诀窍：为到达要求的绩效水平而具有的计划、组织、执行、控制、评价能力和技巧.该子系统有分为5个等级，从起码的（第1级）到全面的（第5级)，见表5—5.
表5-5 管理诀窍的评价等级
等级
说明
职位举例
Ⅰ。起码的 
仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响
会计、分析员、一线督导和经理、业务员
Ⅱ.相关的 
决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 
主任、执行经理
Ⅲ.多样的 
决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响
 助理副总、副总、事业部经理
Ⅳ。广博的
 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响 
中型组织CEO、大型组织的副总
Ⅴ.全面的 
对组织进行全面管理 
大型组织的CEO
第三个子因素是人际技能：该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分为基本的、重要的、关键的3个等级,见表5-6。
表 5-6 人际技能的评价等级
等级
说明
职位举例
1、基本的 
对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他雇员进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问 
会计、调度员、打字员
2．重要的 
理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力
 订货员、维修协调员、青年辅导员
3、关键的 
对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力.需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级 
人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总
2。解决问题的能力
在工作中发现问题、分析问题、提出、权衡和评价对策、做出决策等能力.它有两个有两个子因素:
一是思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。该子系统有8个等级的评分，见表5-7。
表5-7 思维环境的评价等级
等级  
    说明                  
 职位
A、 高度常规性的
有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助

B、 常规性的
有非常详细的标准规定并可立即获得协助

C、 半常规性
有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D、 标准化的
有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考,可获得协助

E、 明确规定的
对特定目标有明确规定的框架

F、 广泛规定的
对功能目标有广泛规定的框架,是某些方面有些模糊、抽象。

G、 一般规定的
为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念

H、 抽象规定的
依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考.

二是思维难度：指思维的复杂程度，该子系统有5个等级的评分，见表5-8.
表5—8 思维难度的评价等级
等级  
    说明                  
 职位
1、 重复性的
特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择

2、 模式化的
相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

3、 中间型的
不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

4、 适应性的
变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。

5、 无先例的
新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案

3. 承担的职务责任
职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响以及责任的大小.承担的职务责任有三个子因数，即行动的自由度、职务对后果的影响、职务责任.
行动的自由度是指职务能够在多大程度上，对其工作进行个人性的指导和控制.该子系统有9个评价等级，见表5—9。
表5—9 行动的自由度的评价等级
等级
说明
职位举例
R、有规定的 
此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导
 .体力劳动者.工厂工人
A、受控制的 
此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导 
普通维修工一般文员
B、标准化的
 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导 
贸易助理木工
C、一般性规范的
此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。 
秘书、生产线工人、大多数一线文员
D、有指导的
 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导 
大多专业职位、部分经理、部分主管
E、方向性指导的 
仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向
 某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
F、广泛性指引的 
就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策 
某些执行经理、某些副总助理、某些副总
G、战略性指引 的
有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托 
关键执行人员、某些副总、CEO。
H、一般性无指引的

职务对后果形成的影响是指职务行为对组织影响效果的大小，该子系统有4个评价等级,见表5—10。
表5-10 职务对后果的影响评价等级
等级
说明
职位举例
A、后勤  
 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用 
某些文员、数据录入员、后勤雇员、内部审计、门卫
C、辅助 
这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响 
工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
S、分摊 
 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间

P、主要 
此岗位直接影响和控制结果 
督导、经理、总监、副总裁
职务责任是指职务可能造成的经济性正负后果，该子系统有4个评价等级。即微小、少量、中级的、大量的.每一级有相应得金额下限,具体数额要根据企业的具体实际而定。
（二)海氏职位评价举例
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个个职位进行岗位价值评估。
第一张图表是供技能水平评价用的（见表5—11）。现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧,因此在管理技巧方面是全面的;营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面,他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。

表5-11 海氏工作评价指导图表（之一）：技能水平
管理诀窍
起码的
相关的
多样的
广博的
全面的
人际
技能
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关键的
专
业
理
论
知
识
基本的
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
初步业务的
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
中等业务的
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
高等业务的 
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
基本专门技术
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
熟悉专门技术
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
精通专门技术
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
1056
1216
1056
1216
1400
权威专门技术
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
1056
1216
1056
1216
1400
1056
1216
1400
1216
1400
1600
1400
1600
1840
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的;在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动,无需管理或很少有开展管理活动的必要,因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求,只需高等业务性的;在管理诀窍方面，管理一批司机,工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权,应付起来不太容易,需要最高一级即关键性的人际处理技巧.所以其技能因素价值分为175。
第二张图表是用来评价解决问题能力的（见表5-12 )。下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者,每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策,很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”.为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的"。因此解决问题能力便评价为技能的87％。

表5-12 海氏工作评价指导图表（之二)：解决问题的能力
思维难度
重复性的
模式化的
中间型的
适应性的
无先例性的
思维环境
高度常规性的
10%

14%

19％

25%

33％

12％

16%

22%

29%

38%
常规性的
12％

16％

22％

29％

38%

14%

19%

25％

33%

43％
半常规性的
14%

19%

25%

33％

43%

16％

22％

29％

38%

50%
标准化的
16％

22％

29%

38%

50%

19%

25%

33%

43％

57%
明确规定的
19%

25%

33%

43％

57%

22％

29%

38%

50%

66%
广泛规定的
22%

29％

38%

50%

66％

25%

33％

43%

57％

76%
一般规定的
25%

33%

43％

57％

76％

29％

38％

50%

66％

87%
抽象规定的
29％

38％

50%

66%

87％

38%

43％

57％

76%

100％
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的"，因此解决部下能力便评价为技能的66%.
司机班班长属于最基层管理者,管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性,基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25％.
第三张图表是用来对职务责任进行评定的（见表5—13 ）。下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价.
表5—13 海氏工作评价指导图表（之三）:承担的职务责任
职务责任
大小等级
微小
少量
中量
大量
金额范围

职务对后果形成的作用
间接
直接
间接
直接
间接
直接
间接

直接

后勤
辅助
分摊
主要
后勤
辅助
分摊
主要
后勤
辅助
分摊
主要
后勤
辅助
分摊
主要
行动的自由度
有规定的
10
14
19
25
14
19
25
33
19
25
33
43
25
33
43
57
12
16
22
29
16
22
29
38
22
29
38
50
29
38
50
66
14
19
25
33
19
25
33
43
25
33
43
57
33
43
57
76
受控制的
16
22
29
38
22
29
38
50
29
38
50
66
38
50
66
87
19
25
33
43
25
33
43
57
33
43
57
76
43
57
76
100
22
29
38
50
29
38
50
66
38
50
66
87
50
66
87