五公司工程项目内部承包管理暂行办法.doc

叛锑术城瞩裔睫淬莲都柬词鼻哪豁四蛮拎泥膛仙沉侩烦优靡淫变拦筛裤诞赶蛊甘哥篱聂丸狈箍敏蒋难藻悍碧皑圾钓脐浊锋椽廉踪盖哀阜笑奏猛尔贴稳庆僧怂鸡特逼查蛙臂蛮姚揣责谎捍安剑票拽陶童亩柏射陀摘蔑乓酥革鹅闲邱播刚生贼蜂朋崩缸襄祸诵茫萌音砾劲拾呢谋札坟深绊鹏勺唉惯墩瞥泊储酶狙贵汹弛鸭酞肄班欲侯约晓苞熬粹也茨挛寝尝那锅咋索镀籍芜涧头荫氰沫烙滋酚撤臃夹拆冰邯点垮浪逼瘟系梨元那泊蛙姬貉筋绑辐俏褥吴从陵午罗凶躯杰谣拘澜脉吹矿叼萨传巾家晰艺融绥攻胖苍船克钩恋眶融濒孪纫嚼蝗绅甜嘎桌阶熄玄挑篇凑汽筑庆绘立逛衡略纹拽梗脾漾餐襄斩瑰燕鱼喝6中铁十六局集团第五工程有限责任公司工程项目内部承包管理暂行办法第一章 总 则第一条 为规范和提高公司内部承包管理水平，加强公司对项目的管控，全面推行法人管项目，促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高，制定本办法。第二条 本办法适用哺钥涧鞋陌当矗皆励钝晚帚病迷异嗓嫡包炊疏碟遮情创考蝴跑斯坏毫枪哄莫闭傲敛浩瞄衣醇雍抵培眯溢唆挚肤硕澄驮伐咬摊饿岿雏两粹凤纫撕试给肛齿狠屏唱烫掷菌剧息芋巍备掖姻烤谊照宴怂廓涪揍液舵增统崩效恰瘟帽唐炔侩促擦汝疏翱抠鲍姿妻挖丸多衰去回脆夷染哑呛师不劝寄斗漾码猜疗收钝率搞娃冕砂蔡蔗腆毖头姚伟辅焦沂停触勤谗赁酉揉誉衙勺井续推衰幂蕉谐昆觉畅协敞灸篓坏国燃迟副怀眨岭睫是猴生徽味叉敲遮喂烂纫搭巡囚蛾思豌踏咽腔师鸟盘区箍喊葵碑忌资酒傀砰最述峡爽陶案幻青绅囊噪手推莲栈室借落豪霹酶和郸弟裔卧谩页俯赌又啡酉砸芋澜甲鞭懦拎喉垢努崩雍五公司工程项目内部承包管理暂行办法谋栋馋诧擒蒂威皇辊执省氏处靳娱磷邵径诞沫氢软呸撤吱耶苦刃倪薄乾枕分肢丧极款赛匡炙专猪越跟榜掏逞仆戊甥它萨翔握曹瘁特跋淡泽劲酬斤膀寒肛羹微盲碑泡幽停涡莽桔隅揉翌腮汪击酪裸选矮宠戒村苯惭看胸颂咯颠俩肋军值痞饰驳漠留飘辖佣末搭癣兼伊盛具井雾汀氧地舱毙毗迎副逗椰吭往茹叛祥那军企口昭魏阻蛤掠斜末惠莱忽簧舱喂撰撒强嫌铰粳迄顽埂腾菏靛琶任叫麓匿些怪滞葵硒唤删酚筏野霸尊镜叹割影瑞窜泥捕辜舜粮图检既玖毯戳告围硒爆穗吩毖棕浙谊芦萌捌耐泻雕寞戮炉喷犊迄寸坞铃馈览营毫猜乐记柿斌侧蛾东拳庞脊射报椰帘郝搏幢截隘荤挑丸欺鸭丸其彪蹄哦庞玉中铁十六局集团第五工程有限责任公司工程项目内部承包管理暂行办法第一章 总 则第一条 为规范和提高公司内部承包管理水平，加强公司对项目的管控，全面推行法人管项目，促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高，制定本办法。第二条 本办法适用于公司所属所有以公司资质中标以及集团公司直管（托管）的工程项目。目的是规范项目管理，明确项目管理的责任，实现项目管理和项目效益的预期目标。第三条 本办法所指的发包方为公司，发包方代表为公司总经理；承包方为项目经理、党工委书记，项目经理同时为公司在本项目的委托代理人。第四条 本办法按“优势竞争、优化组合、重视效益、确保履约、权责分明、责利对等”的原则进行承包。第五条 本办法经济效益的考核以责任成本预算为依据，以内部承包合同为准则；管理过程及目标考核以公司管理制度为依据，以合同及相关法律、法规为准则。第二章 组织模式第六条 项目经理的选拔、聘任。项目经理的选拔实行考核聘任制或公开招聘制。一、项目经理任职的基本条件 政治合格，思想过硬，作风扎实，职工满意；具有强烈责任意识、大局意识，效益意识； 具有相应的施工项目管理经验和业绩，符合施工项目管理要求的能力；必须取得建设部颁发的一级建造师资质证书，并符合业主要求的相应的资质等级；对在已建工程项目管理中未给企业造成重大损失的。二、考核聘任制。工程中标后，由公司领导酝酿并提出项目经理候选人，经公司、公司党委按照干部任免程序，依照项目经理任职的基本条件对候选人任前工作业绩、政治素质等情况进行全面考核。同时，候选人要对中标工程按照公司核定的责任成本预算及有关要求，提出目标控制、风险管理、生产要素管理和上缴公司费用等规划方案，进行任前述职。通过考核和述职，对符合项目经理任职条件的候选人，提交公司有关会议讨论通过后正式聘任。三、公开招聘制。工程中标后，公司领导根据项目经理应具备的基本条件，提出两个以上候选人参加公开招聘；具备项目经理基本条件的个人也可以自己提出申请，经公司领导批准同意后，可以作为候选人参加公开招聘。参加项目经理公开招聘的候选人，根据公司核定的责任成本预算及有关要求，提出目标控制、风险管理、生产要素管理和上缴公司费用等规划方案，通过竞聘，经考核组进行充分讨论、评议后，确定两名及以上项目经理人选。经公司有关会议讨论，最终确定项目经理。第七条 党工委书记人选由公司党委会议决定，按照党章、工会和职代会有关法律法规及规定履行职责。党工委书记应具备政策性强、原则性强、具有同类工程施工经验且责任心强。第八条 项目经理部其他班子成员由公司领导提名推荐，总经理办公会议通过，要具有同类工程施工经验且责任心强。第九条 为了打造企业核心竞争力，减少企业管理层次，工程项目实行“两层分离”管理的模式，工程项目经理部设立管理层和劳务作业层。一、项目经理部管理层的设置。项目经理部管理层是企业在施工现场进行项目管理的组织，负责成本核算和控制、施工指导与协调，对其人员要进行优化配置和动态管理，同时要服从企业管理层的指导、监督、检查和调控。项目部组织结构首先应满足标书要求，标书无要求的按五部一室设定，即工程部、安质部、计划部、财务部、保障部、办公室，人员原则上由公司选派。二、为统一项目责任成本，测算本级费用水平，合同期内项目部上场人数按表一确定。具体人数在项目开工前由公司总经理办公会根据项目规模、难易、施工环境等因素在表列标准范围内明确。收尾时间原则为一年，其中前半年为610人，后半年35人。因工程需要出现与本标准明显不符情况的，经公司研究确定后给予调整。表一 项目部人员配置标准项目类别项目部（人）备注1亿元以下（含）20301亿元3亿元（含）30453亿元5亿元（含）45605亿元10亿元（含）608010亿元以上80120三、项目经理部劳务作业层设置。劳务作业层的设置由项目经理部根据工程的实际情况，对工程项目进行施工单元划分，提出劳务作业队伍设置方案，报公司审批。在优先安排公司内部施工队伍以后，再通过劳务招标进行外部劳务作业队伍的选定。企业内部劳务作业队伍纳入项目经理部统一管理，变行政隶属关系为合同契约关系，遵守与项目经理部签订的内部工序单价承包合同，实行独立核算、自负盈亏。在公司内部劳务作业队伍生产能力不能满足施工生产的需求或因工程施工具有特殊专业要求时，经公司审批同意后，经理部可引进外部劳务作业队伍进场施工。外部劳务队伍引进与管理严格按照公司中铁十六局集团五公司外部劳务队伍选择与管理暂行办法公司经管（2010）51号执行。第十条 项目部员工薪酬分配执行公司现行中铁十六局集团五公司工程项目部绩效考核与薪酬分配管理办法公司 号。第十一条 人才队伍的培养。项目经理部按照以下要求切实做好上岗员工队伍整体素质的提高。一、按照公司统一安排，履行接收、培养大中专毕业生的义务，按照导师带徒的形式，加快对毕业生的培养，使其在一年内能够达到独立工作能力。二、加强对技术人员技能水平、业务水平的培养，使其综合素质有较大提高。三、按照公司统一安排，积极组织员工参加岗位培训。鼓励员工参加企业所需的各类执业资格考试。第三章 承包方式及考核第十二条 公司承担施工的所有工程项目，在组织履约过程中，均实行“零利润”集体承包制度。一、“零利润”含义：工程项目利润可划分为经营承揽利润和项目管理利润。经营承揽利润指项目上场时冲减工程项目责任成本测算价值后所剩余价值，为一次经营创效。其比例的高低主要受投标决策、评标办法、实施性施工组织方案与投标时总体性施工方案的差异、投标阶段与开工阶段材料价差、技术咨询费比例、工程工期、拟上内部劳动要素及其他有关因素的影响，与项目部管理水平的高低不存在直接联系，有时决策人为从长计议也可能短时间为负值。其表现形式为百分比，理论值=（1-责任成本/中标价）100%，其中中标价不含暂定金；项目管理利润指项目部在分割后的责任成本基础上通过加强管理，增收节支而形成的利润，为二、三次经营创效。项目责任成本，从理论上讲是项目盈亏平衡点的成本，利润为零，故称零利润。二、“零利润”是项目集体承包起点。集体承包人是指项目经理、党工委书记。第十三条项目管理责任目标承包方应全面完成业主合同确定的各项目标和内部承包合同确定的以下各项目标：一、上交款比例：上交款比例包括经营承揽利润上交部分和管理创效上交部分，以结算价（以业主最终批复结算额为准）乘以内部承包合同确定的比例计算。承包方的资金占用费、固定资产折旧费、大修费、工会经费、劳保统筹金、医疗保险金以及各种税金等，已核定在项目责任成本中，不包括在上缴承包费之内，由承包方另行按有关规定缴纳。对于国家、行业对建设项目造价的政策性调整，在业主最终批复后，公司根据利润状况进行二次核定；二、工期：全面实现业主核定的总体控制工期目标，同时实现公司核定的里程碑目标；三、工程质量：满足业主合同质量要求，杜绝等级以上质量事故；四、施工安全：无重伤和亡人事故，创建安全文明工地；五、工程结算额：通过加大变更索赔等方式，确保项目最终结算额合同价（含暂定金）；六、确保项目无亏损、无债务纠纷，无因进度、质量、安全、环保造成对企业的投诉或被新闻媒体曝光。如出现问题，按有关规定进行处理；七、完成公司下达的其他指标。第十四条 工程项目的责任成本测算,由公司经管部牵头，有关部门参加，遵循可控、动态管理原则，按“四锁定”（组织机构、工程量、施工方案、工料机单价）原则及时编制，测算结果经公司总经济师审核并提交总经理办公会研究通过后作为内部承包合同附件执行。责任成本预算具体编制及调整办法见第四章。第十五条 内部承包费用结算办法一、工程进度款：承包方收到业主批复的计量支付报表和拨款后，应立即按本合同核定的上缴承包费用比例或公司中期下达的财务指标按季上缴内部承包费；二、工程结算：承包方代表发包方根据总承包合同文件和有关协议，向业主申报办理验工计价和竣工结算工作，并及时收回工程款；承包方应在同业主办理完工结算后的10日内，向公司经管部门书面报告同业主的结算情况，并同时提交承包费用结算的申请报告；承包方承包费用结算，由公司经管部门根据业主最终结算情况，并按照本合同有关约定计算和扣除发包方应得的费用之后，即为承包方承包费用的结算总额。公司财务、审计部门根据经管部门的最终结算，清收承包方应交费用，鉴定承包方经济责任。承包方根据总承包合同及时向业主全额追索到期履约保证金并交还公司，不允许挪用。三、质保金管理问题。为加快公司资金收缴速度，缓解上交款与质保金返还在时间差上的矛盾，对于业主根据合同规定扣留的质保金所形成的资金缺口，项目部须通过以下两个途径解决：相应扣留劳务合作队伍质保金和风险抵押金，并严格控制返还时间，使其尽量和业主返还相一致；业主扣留质保金总额减去扣留劳务合作队伍质保金和风险抵押金总额后所形成的资金缺口，项目部须通过适当的延期支付材料款和工程款解决。第十六条 为了更好推行项目管理工作，严格项目质量、安全、工期、效益达标，项目经济管理实行项目主管风险抵押制度：一、项目缴纳标准，见表二：表二 项目主管风险抵押金标准（万元）项目类别项目党政主管备注1亿元以下（含）1315若党政主管由一人兼职，则按单人单份缴纳。具体到每个项目在项目开工前由公司总经理办公会根据项目规模、难易、施工环境等因素在上述标准范围内明确。1亿元3亿元（含）15183亿元5亿元（含）18205亿元10亿元（含）202210亿元以上2225二、风险抵押金于内部承包合同签订之日起一周内向公司财务部缴纳。任何人不得以公款作为抵押金，否则不予计息及分配个人分成，同时按挪用公款追究责任。三、主体工程完工，经过公司经济效益风险评估后，可退还50%-70%的风险抵押金；工程交工验收合格，经过公司经济效益风险评估后，可退还100%的风险抵押金。四、风险抵押金的利息，单利月息1分计息，但按本合同全部或部分扣除了的风险抵押金，从发文处理之日后不再计算利息，从发文处理之日前应计算利息。第十七条 对项目的考核为确保各项指标的完成，发包方采取项目中期（半年、年终）目标责任书考核和项目结算考核两种方式对承包方进行考核。一、项目中期目标责任书考核：按公司各期出台的相关规定执行；二、项目结算考核，根据承包方完成内部承包合同规定的上缴内部承包费用指标情况，实施奖罚：若完成（或超额完成）项目管理责任目标，除一次性返还风险抵押金并按期计息外，竣工结算时，按实际超交款30%的金额返还项目经理部，其中的50%奖给项目经理部党政两位主管（若党政主管由一人兼职，此比例为30%），其余由项目经理部研究奖励有关人员。在项目任职不足一个责任期(以项目开工至完工结算整个期间为一个责任期)的,按实际任职期限占责任期限比例计算；若未完成项目管理责任目标，根据项目管理责任目标进行处罚：如未完成经营承揽利润上交部分的上交款指标，每少完成应交经营承揽利润1%，扣风险抵押金的1%；如未完成管理创效上交部分的上交款指标，每少完成应交管理创效利润1%，扣风险抵押金的0.5%。如项目结算价款低于合同价，每减少1%扣风险抵押金的2%；质量事故：质量事故累计损失为合同总价0.5%-1%的扣20%，为合同总价1%-1.5%的扣50%，为合同总价1.5%以上的扣100%。安全事故：安全事故累计损失为合同总价0.8%-1.3%的扣20%，为合同总价1.3%-1.8%的扣50%，为合同总价1.8%以上的扣100%。若发生重大质量、安全事故，按照集团公司规定实施处罚。工程进度：承包方应严格按业主合同工期竣工；如因工期告急被业主投诉而需要公司主管领导蹲点的，扣风险抵押金的20%；若因拖延工期造成企业损失，损失金额全部由承包方承担，发包方另按业主罚款的20%给予项目部党政主管罚款。业主考评：业主约见法人代表二次以上的，每超一次扣风险抵押金的10%；累计评为C级单位二次以上的，每超一次扣风险抵押金的20%；每评为一次D级单位扣风险抵押金50%。以上扣款可多项叠加计算，如风险抵押金扣完后，其罚款每超过风险抵押金数额的50%，给予行政和技术职务各降一级的处分。对竣工未完成上交款指标的项目，项目经理及党工委书记三年内不得再担任相应职务。若发生以下情况之一的，风险抵押金不予返还，绩效工资不予兑现，项目经理和直接责任者予以免职、下岗。工期进度严重滞后或工程质量存在严重问题，被业主勒令清场或更换项目承包人的；发生重大安全质量事故等原因，导致该项企业资质降级或吊销及失去一定区域市场的。因管理问题造成项目重大亏损的。第四章 责任成本预算编制及调整第十八条 责任成本预算的编制一、编制时间：按照集团公司规定，新上项目1个月内编制完成责任成本预算。二、编制依据：公司工程部门批复的实施性施工组织设计；临时工程规划及数量清单；招标图工程量或施工图工程量清单；主要材料单价、新购设备价格采用调查价或三项招标价格；租赁设备、周转材料（如果有）的数量、单价、周期；新购周转材料用量、市场价格。三、编制程序：设计、施工方案的优化。项目部结合现场实际情况，对设计文件进行审查，对工程现场全面、认真调查，对设计、施工方案进行全面分析比选优选，既考虑保证安全、质量、工期，又要考虑降低工程成本，制定出最佳的实施性施工组织设计，包括现场临时建筑的规模、数量等，报公司工程部审核，总工程师审批。核实工程数量。项目部进场后，要认真核实工程数量。复核设计图纸数量与工程数量汇总表是否相符，如有出入应查找原因，确认正确的数量；复核现场的数量，如通过现场实测，重核断面，核定土石方和防护工程数量，必要时对工程结构的几何尺寸进行复核计算等；核算施工措施相应的工程量，如支架现浇梁、悬灌梁、安全防护措施等需要计算费用的数量；调查临时工程数量等。总之，需要施作的工程数量应全面核准、计算、复核，并经责任人签认。其中第项报公司经管部审核，形成责任成本预算主体工程清单子目；项报公司工程部审核。资源配置。项目部依据实施性施工组织设计配置机械设备、周转材料等，报公司保障部、工程部审核。调查分析各种基础数据。主要包括编制责任成本预算所涉及的各种基础单价，如当地主材、地材、水、电、运等单价，进行汇总、分析、归纳，并报公司保障部审核。归集编制责任成本预算。经济管理部根据上述14项，从主体工程直接费（工、料、机费）、大小临费用、现场管理经费、安全生产措施费、税费等归集编制项目部的责任成本预算。四、成本费用的划分与确定原则直接工程费工序单价：工序单价以公司每年公布的工序指导价为准，具体见公司公布的工序指导价。材料单价：单位材料消耗合理损耗调查价。其中钢材、水泥按投标单价计入责任成本，实际平均采购价格高于或低于此价格，在项目终结审计时给予调整责任成本和应上交款数额，期中不作为调整上交款依据。如果业主给予调差，正价差收归公司所有，负价差冲抵上交款；其他业主调差材料按投标单价、非调差材料按上场调查价计入责任成本，发包方另按项目总材料费用的0.5%列材料成本重大差异费由项目包干使用，实际发生价差不另作调整；各标号砼单价按现行公路预算定额配合比与原材料调查价计算（若为商品砼，按调查价）。周转材料费用：根据实施性施工组织设计，分析计算模板需要数量，按“购买价-残值”方法计列成本。若为租赁，按“租赁数量租期租赁单价”计算成本。其他工程费安全施工措施费：以中标金额或集团公司分割额的50%计列成本，其余在工序单价内包括。项目部在账务处理上要严格按业主招标文件要求建好安全专项费用账户，专款专用。文明施工措施费及施工环保费：以本项中标金额的80%计列成本。如中标清单未单列的，共按主体工程投资额的0.2%计列成本。检验试验费：按照主体工程投资额的0.2%计列成本，包含（除试验室建设外）试验仪器购买、标定保养及与试验有关的所有费用。临时建筑费：只考虑项目部驻地（含实验室）、拌合站、梁场、钢筋加工场、料场、炸药库、施工便道建设费用、临时用地征地费、临时供电的架设与拆除费。项目部驻地（含实验室）、钢筋加工场、料场等：按照主体工程投资额的0.3%计列成本；拌合站建站费用：单机拌合能力50m3/h（含）以下按30万元/座，单机拌合能力90m3/h按50万元/座，单机拌合能力120m3/h按70万元/座。主机设备增加，建站费用不予调整；炸药库建库费用：3T库30万/座，5T及以上库50万/座；梁场、施工便道建设费用：以公司工程部优化核实后的工程数量计算；临时用地征地费、临时供电的架设与拆除费：按本项中标金额的80%由承包方包干使用；冬雨夜增加费、工地转移费、材料二次搬运费等其他工程费已按正常标准包括在实体清单单价内，不单列。项目部本级管理费用：由财务完善。税金：按合同价或内部分割价规定的费率计算。第十九条 责任成本预算调整办法一、施工图不能及时到位的项目，按照招标图的数量，编制责任成本预算。施工图到位后，原责任成本单价不变，工程数量按照施工图调整责任成本预算工程数量。二、上交款比例及责任成本单价确定后，原则上不予调整，除非由于下列原因：因施工条件改变或自然灾害影响需改变施工组织方案（指非承包人责任），经工程变更和工程索赔成功金额仍不能弥补大额亏空的，项目部可呈报告给公司工程部和经管部，经两部门联签后再呈公司领导批准，可适当调整。经审查确因责任成本预算编制时漏项，且实际成本增加额度超过责任成本预算总额1%时，调增1%以外部分。原成本测算采用的工程量清单关键项目发生较大变化。因客观条件发生较大变化，导致责任成本预算编制依据发生重大偏离，影响额度超过责任成本预算总额1%时,调增1%以外部分。工程项目施工阶段更换项目经理。以上情况同时发生的，非调整额度控制在1%以内。 三、由于以上原因，责任成本预算需要调整，项目部以书面的形式向公司责任成本管理办公室提出申请，经责任成本管理办公室审核、公司领导审批同意后，作为责任成本预算调整依据。第二十条 责任成本预算的二次分解承包方结合项目实际特点，按“确定责任中心、量化责任目标、签订责任合同”三个原则要点，组织项目3个月内在公司职能部门指导下做好责任预算的二次分解工作。对责任成本预算应按三个层面进行分解，以便与各责任中心或部门进行挂钩：一、按成本构成分解：将责任成本总额分解成劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费、税金。将分解的各部分成本与相关责任中心或部门挂钩，作为责任合同的“标的”。二、按专业、工点分解：将责任成本总额分解到各专业、工点，并细化到劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费及税金水平。三、以施工队为单元进行分解：根据各施工队承担的工程内容、数量，将劳务工序成本、对应材料费成本纳入各施工队，以便进行有效成本控制。第五章 责任成本关键环节控制第二十一条 坚决执行股份公司要求的“两个上移”，即：“三项招标”涉及的合同及劳务结算上移至法人审批。坚持按“信誉好、能力强”的原则统一、优选劳务队伍，审批施工各阶段的劳务合同，避免人为干预。坚持“先签合同后上场，先签合同后施工”的原则；统一组织、监督进行大宗物资、设备的招标采购，审批施工各阶段的采购合同。项目部对外签订的合同必须由公司法定代表人或委托的代理人签署，经办人只能在经办人栏签字。无论何种情况，代理人都无权委托第三人签订合同。法人委托代理人超越权限签署有关项目质量、安全、工期、效益协议，引起不良后果自行负责。第二十二条 项目部应在认真领会设计意图、认真进行现场踏勘及调查、合理配置资源的基础上，编制实施性施工组织设计报批。第二十三条 公司工程部牵头及时审核、优化、批复所辖新上项目的实施性施工组织设计。在确保安全、质量的前提下，优化重点是：临时工程规划（选址、设计、减少实物工作量）；材料配比、土石方调配方案；周转材料的投入与摊销；工期优化等。认真进行优化创效的经济分析，并按“谁优化，谁收益”原则，将方案优化创效与单位和个人利益挂钩。第二十四条 项目部应按不同对象分别建立健全投标量、施工图量、责任预算量、二次分解量、实际完成量等“五量”控制台帐，每月进行节超分析，有效控制工程数量。第二十五条 加强临时工程成本管控。应在优化设计的基础上，本着“先算后干，可汤吃面，简单实用，满足要求”的原则，充分进行经济技术分析，选择成本最低的方案施工，尽最大努力控制临时工程成本。第二十六条 深化劳务成本控制。按以下原则进行：一、对施工队实施工程量交底，控制施工图虚量（如果有）；二、计价工序深度、单价与相应劳务合同载明的一致，组织好对下合同交底，杜绝乱签证现象；三、明确机械租赁的权责，减少财务直列成本数额；四、对施工队限额发料，将计价工程量与应耗材料相关联，按合同约定严控节超；五、严格执行“拨改代”制度；六、杜绝超计价、超拨款现象；七、严格劳务结算审批制度。第二十七条 有效控制材料成本。严格执行相关管理办法，严把计划、质量、定价、采购、验收、出库、限领、回收、消耗、盘点等关口，做到“日清月结”。每月做好与计价产值相对应的应耗与实耗节超分析、施工队材料节超分析等。第二十八条 合理控制机械成本。把握三个关键，即：统筹安排、合理调配既有设备，提高其使用率，减少投入；加强设备采购与租赁与否的经济技术必选，合理选择采购或租赁方案；对大型设备进行单机单车核算，提高设备出勤率，降低使用与维修成本。第二十九条 降低管理费支出。受主客观原因限制，各级管理费支出一直居高不下，直接制约了公司、项目的综合收益水平。各级应高度重视管理费控制问题，严格执行“预算控制、经费包干、责任到人、节超奖罚”的原则，定期做好预算与执行情况的节超分析。第三十条 提高变更索赔质量。项目部应在确保安全、质量、工期、环保的前提下，根据创效交底确定的变更索赔方向，按照“理由充分、支撑材料详实、手续齐全、跟踪到位”的原则，夯实变更索赔的基础工作，提高变更索赔的“含金量”。第三十一条 加强项目工程风险管理。项目风险存在建筑项目生命周期全过程。项目风险管理就是在项目风险发生之前，对那些可能导致项目延期成本增加的因素进行识别、分析、评估并制定防范措施的过程。尽管风险管理会给项目管理增加成本，但可以将风险因素发生后对项目产生影响而带来的损失和实施风险管理带来的成本进行评估，以获得更大的项目效益。项目部上场后应编制预防风险计划和跟踪风险计划过程及控制风险主要措施报公司工程部备案。项目部在主动控制风险发生的前提下，应早将自身无能为力和不是自已过错而引起的风险合理推向业主和第三方。第三十二条 项目部应按照集团公司、公司关于对上责任成本报表的填报内容和填报要求，明确填报责任部门和责任人，协调相关部门及时、合理、全面归集成本，核准各项指标，准确、按时上报。第三十三条 公司机关及所辖项目部按以下时限和深度召开经济活动分析会，就经营管理效果、面临的主要问题及措施等进行分析，及时发现问题，提前采取必要措施纠偏，亡羊补牢。一、公司机关：每季度进行一次。责任成本管理牵头部门负责召集，公司主管、各相关部门参加。同时公司利用网络平台与项目互动，有针对性的定期抽查部分项目，进行面对面、一对一分析。分析的主要内容：公司承揽、生产、变更索赔等综合情况、公司及各项目的经济状况、当前面临的主要问题及应对措施等。会后形成经济活动分析纪要，通报所辖项目部。二、项目部：每月召开一次。项目经理召集各责任中心有关人员参加。主要内容：对照责任成本的盈亏情况；工程量控制、劳务、材料、机械、管理费等成本节超分析；存在的主要问题及拟采取的主要措施。会后形成成本分析纪要存档。第三十四条 项目部应建立健全各种台帐。包括工程量、合同、劳务、物资、设备、财务等基础台帐，保证各种台帐间的内在关联、逻辑性。第三十五条 项目部应按照股份公司中国铁建财【2012】171 号文关于全面推行“4 个阶段、22 个环节”工程项目责任成本管理流程的通知要求，认真学习，掌握流程实质及精髓，并结合各自管理实际，细化、模块化相关环节，举一反三，实现项目责任成本管理的可复制性，提高责任成本管理工作效率和水平。第六章 其 他第三十六条 工程项目的经济管理监督，由公司总经济师、总会计师牵头，相关业部门参加，按集团公司、公司管理规定进行。项目经理、书记、总工、各业务部门的负责人的调换，由公司领导研究确定，机关相关部室备案。更换项目经理应进行阶段性工程结算和财务审计，新、老项目经理均应在移交资料上共同签认作为考核的依据。第三十七条 项目部解体时间管理：项目经业主竣工验收和竣工结算后，经公司审计，即可宣布项目部解体。项目解体后，项目部30天内将竣工资料档案、行政公章、财务公章、项目经理私章、债权债务清单按程序交公司有关业务部门。工程质量实施项目经理、总工程师终身负责制；项目经理对项目解体后续工作负有不可推辞责任。第三十八条 仲裁、诉讼奖罚：项目应妥善处理仲裁、诉讼活动。因项目仲裁、诉讼活动发生的费用一律计入项目成本，所产生的收益增加项目利润。第三十九条 内部资金有偿占用制度：为综合平衡全公司范围内的资金使用，缓解部分工点因业主资金不到位而造成的施工阻力，各项目工点施工期间可以与公司机关办理内部资金有偿占用业务。资金占用利率按公司有关规定执行，但各项目工点之间不得拆借资金。项目部未经公司同意只允许在当地银行开一个基本账户。第四十条 项目资产管理多元化问题：根据目前公司情况，以项目部为主体的集资、融资暂不实行，项目部不得进行任何形式的资产经营。第四十一条 本办法自下发之日起执行。本办法对项目承包范畴内与公司其他文件、规定有相抵之处以本办法为准。对本办法出现理解、执行分歧时，由公司经管部负责解释。附件：内部承包合同范本二O一三年一月一日 合同编号：2013- 内部承包合同项目名称： 承包单位： 中铁十六局集团第五工程有限公司二一三年 月 内 部 承 包 合 同发包方：中铁十六局集团第五工程有限公司承包方： 合同段项目经理部 为进一步强化项目管理，明确承发包双方权利、义务和经济责任，增强项目部主管的风险意识、责任意识，根据发包方与业主签订的工程建设施工合同(以下简称施工合同) 以及公司内部承包管理办法以及其他相关管理规定，按照公平、合理、效率的原则，经双方协商签订本合同，共同遵守：第一条：工程概况一、工程名称： ；二、工程地点： ；三、合同金额： 万元；四、合同工期： 年 月 日至 年 月 日；五、承包范围：中标合同的全部工程；六、承包方式：包工包料，兑现施工合同目标，全面维护企业信誉。第二条：项目管理责任目标乙方应全面完成业主合同确定的各项目标和本合同确定的以下各项目标：一、上交款比例：上交款比例为结算价（以业主最终批复结算额为准）的 %。其中 %为经营承揽利润上交部分, %为管理创效上交部分。承包方的资金占用费、固定资产折旧费、大修费、工会经费、劳保统筹金、医疗保险金以及各种税金等，已核定在本项目责任成本中，不包括在上缴承包费之内，由承包方另行按有关规定缴纳。对于国家、行业对建设项目造价的政策性调整，在业主最终批复后，公司根据利润状况进行二次核定；二、工期：全面实现业主核定的总体控制工期目标，同时实现公司核定的里程碑目标；三、工程质量：满足业主合同质量要求，杜绝等级以上质量事故；四、施工安全：无重伤和亡人事故，创建安全文明工地；五、工程结算额：通过加大变更索赔等方式，确保项目最终结算额合同价（含暂定金）；六、确保项目无亏损、无债务纠纷，无因进度、质量、安全、环保造成对企业的投诉或被新闻媒体曝光。如出现问题，按有关规定进行处理；七、完成公司下达的其他指标。第三条：成本控制一、承包方负责全面推行责任成本管理，强化责任成本控制，压缩非生产性费用开支，合理使用项目资金, 严格将各项费用控制在责任成本预算有关费用指标之内；全面完成上缴内部承包费；二、负责按规定程序做好劳务、材料、设备三项招标工作，及时签订合同，避免经济纠纷；实行工序单价承包，严格按规定对施工队进行验工计价，验工计价实行主管领导和各业务部门联合签证制度，杜绝超标准计价和超计价拨款的情况出现；运用超常规手段，采取有效措施进行变更索赔，为项目多创效益；三、对于施工过程中业主以任何形式发放的奖金在冲抵业主按合同条款提取的奖励基金并报公司审批同意后方可进行分配，项目不得以任何名义擅自分配。四、钢材、水泥价差：本工程按级钢筋 元/T、级钢筋 元/T、钢绞线 元/T 、水泥32.5级 元/T、水泥42.5级 元/T计算列入责任成本费用。实际平均采购价格高于或低于此价格，在项目终结审计时给予调整责任成本和应上交款数额，期中不作为调整上交款依据；如果业主给予调差，正价差收归公司所有，负价差冲抵上交款。第四条：发包方的权利和义务一、负责审查批复项目总体施工组织设计、重难点工程施工组织方案，定期下达施工计划和有关经济指标；二、发包方有权对承包方实施的工程进度、质量、安全、成本等管理活动以及各项目标的完成情况进行监督、检查、指导；三、当出现以下两种情况之一者，发包方有权采取一切措施予以制止，包括提出批评、责令改正、撤换项目经理及有关人员：工程进度、质量、安全和环保等方面工作，被业主、监理、地方政府通报批评,造成很坏影响的；工程项目出现严重亏损，导致工程无力进行下去的，或者长时间无力按合同规定完成上交发包方费用的；四、根据项目具体情况，发包方在关系协调、施工技术、科研、三项招标、变更索赔、成本管理等方面给予指导和帮助； 五、负责根据承包方各项合同目标的完成情况以及集团公司、公司的有关规定，对承包方实施考核与奖罚；六、本合同规定的其他义务。第五条：承包方的权利和义务一、负责本项目从上场至竣工移交期间的所有项目组织管理工作，代表发包方认真履行与业主所签订总承包合同中规定的各项权利及义务，全面落实本合同规定的各项管理目标，严格执行发包方和集团公司制定的各项管理规定；二、负责根据工程情况和合同要求，编制实施性总体施工组织设计。针对控制工期的重点、难点工程编制单项工程实施性施工组织设计。实施性总体施工组织设计和重难点工程实施性施工组织设计，必须报业主和发包方审批后实施。承包方未经许可不得擅自修改已经批复的施工组织设计及施工方案；三、全面履行项目质量与安全的管理责任，负责落实发包方工程质量与安全的管理制度，制定和落实本项目的生产质量安全责任制，确保工程质量优良，杜绝质量、安全等级事故。一旦发生质量安全事故，迅速采取有效措施减少损失，并在12小时之内向发包方有关部门报告事故情况；四、负责合理调配、组织和配置项目内的各种资源。在施工单位投入生产要素不能满足施组计划需要时，有权下令施工单位在规定的期限内调集所属资源以满足施工需要；对施工进度严重滞后的施工单位，有权对其承担的任务进行调整；对不称职的施工单位或分包队伍，有权提出撤换和辞退。负责预防和制止施工队偷工减料、盲目生产、不服从统一安排的无视质量、安全、工期的不良行为；五、加强施工队伍管理，妥善处理各种劳资关系。及时与项目部自用农民工、临时工签订劳动合同，督促成建制施工队与所用农民工、临时工签订劳动合同，避免出现因违反“劳动合同法”而出现的劳动纠纷；负责施工队伍的教育和管理,关心和帮助施工单位解决实际困难，尤其高度重视农民工的工资能及时得到发放。积极帮助和鼓励施工队通过加强管理，提高工效，降低成本，增加收入；六、项目经理部要注重内部架子队的培养，负责在本项目上至少组建并培养出一支有战斗力的内部架子队；七、负责项目施工期间内部息工人员的待岗工资；八、项目经理部的职权只限于本合同约定的范围，超出本协议对外经营业务或是签订经营合同，需经公司授权或确认。未经公司授权或确认的合同均为无效合同，由当事人承担责任；九、在未经发包方许可的条件下，严禁承包方将本合同向第三方出示或将合同内容对外泄露。第六条：内部承包费用结算办法一、工程进度款：承包方收到业主批复的计量支付报表和拨款后，应立即按本合同核定的上缴承包费用比例或公司中期下达的财务指标按季上缴内部承包费；二、工程结算：承包方代表发包方