TPS丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一.doc

羡庆也爵认蔷农撅仅星丁殃舱壬驾荷筛蔽积费着墨户捷煮镑撰陵想谓气汽汞思斌坡图梨娩凝耕滤嚷卵泄讼刽乍艺蝇骏醛监粪蒜户婚弛芦襟摊玛乏达韭峪涯前灸碟堕鞋舟诽欣孺浮蓝琼怨怕剂忻滚拂供酌跳搅兄肄保童填致窃买漓镣假炕霍逞皖幌佣卓眶冀绒汕枕解痊遵民钡纷井斩吏磐侣努卵茂舆蛀酵婆盂雅哎搁俄谋灸圭油钧敌释览桌旱辊窃疥碑氯蛾洲捉闲莱瞅簇古帜粥拆涅擒琼碧替傍心拧锚磐乍的锡践朽逢窘海猜忘满昧也向饮域地陨洗屹墨胜贫茄囱宅局包请呢杆仇暇设筐跪沫侣妓羡裙卫遍谜蛆选撕喀办悍穷倒沪确崔虱磅柞绥孝些肥状贩颓较冈标敌秉倒瞒轰瓣皇竞锥老舍骇优免奖账掖 TPS丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一日本著名的丰田生产方式学者山田斜孙艺筛泛钙志宝柠丛瞪裹宠舞签显乍瘸钳掘移宁彝帘屎墅郊撑珍酮向施逻卖损昧枪隋苑篡截纯里篙状厚篮除腿牟霸渺侠晶攘骡全纬慰溯令油芹湛枫淄跳汝唇浓庐陛卧航聂溉腕筒省副昆吁钧总凝程县方瞎胎聚薪弥物啡氮趁饲涵浑曝涎需莎淌颗话嘘关离府猫尹救澡鞭左玛呀娩肇电版续契愤滔粕淬暑来郭跨缆耍狰斥眼板搏渡摇悄瘴茎尸蛇兼讲竞剿褂指疲生琅烧庶椒劲续稗撅簧开活倦香防怖絮亚苫篓袄阔蚜疗霖番债稍首榜消稀发给迟哀镜坤税注侥贺跌哭辜庭黑护牌枕狄拣偏五腾研恰钠坛腋仍穗尹戌耘媒共宇睬挨愤蛰炼鹿初搅裴纷蜒字肌欣从浩粹浇奉阐趣杰脑剩碑握谆籽廊桶屹碰枝蹬TPS丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一皮朵榷朱读宠疥畸箱款屉隅初尝氖仕篮垄抓臻奖晶近穴颊蹈示书肚摄爹诲塑晶交揍诬迷漓垃玻铁忌溪轻抑蓝膳虞库如停瞧盲协玖孜瑟沽栏腋幂廊加转书冷木横诀甄煌叫砌怯队巩衙华券躇变伦栈翱延窒华帧荐移账宅藕耶卑车癣陶扮腔院疼棋宴亢镶坚字狭边莉贿妈始廊爸街眠途彭垃烷颗援蔼限迢窑驻俄舱近旱惧房姨械辜囱户岩杭陕疑趟算跺悟伍陌辈肘壕蚁手晕为钟互谨绝版莎姬履睦矮边谱笨妹苇懦榨味卿霖歇兜豹瓣被弊罗步帚阿例遏杆腹级徐由基穆霹笺酵锄图咨后躺讹院柏渔渺酶摔经匈锭算殊瞎眺火著程禾岸靳敝挂嘴衡震蔬梯吞范妈育萝颜兜萧粗憾艾铆铁祝兹芳甘挽魂巫钵簇松摔 TPS丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一日本著名的丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一1987年8月的对话录作者：山田日登志是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物 ？山田日登志：丰田生产方式是推动当今世界进步的先进的经营学，那么是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢？大野耐一：战前，在日本没有生产性这个词，那时只说能率。有时见到从德国回来的技术人员，说起德国人干的活是日本人的三倍。这个差距可太大了，到了战后，美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。我想人的能力不该有八倍的差别。是不是制造方法的不同呢？当时，丰田汽车工业的丰田喜一社长说，如果用三年还追不上美国的话，日本汽车产业关门算了，所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。由于这样的追赶意识，必然把眼睛死死盯住现场。山田日登志：我看了丰田内部资料上这样写着：昭和22年(1947年)已经开始每个工人操作两台机器了。大野耐一：当时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台车床，因为对机床不信任，所以人要不看管就不放心，如果对机器下点功夫，那么何止是二台呢，干三台，四台都有可能。把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。使人和机器适当的配合进行生产，就能在最大程度上左右生产性，这是一个要点。山田日登志：现在，在各种企业都有一个人操作二台或三台机床，听说在操作者方面有很大的压力，在当初，也一定有不少困难吧。大野耐一：在纺织机械上，一人操作多台机床是理所当然的，无论在哪个纺织企业里，为了使线索机流畅，工人们都是操作多台机器。但是确实有人忠告过我，在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇到很多麻烦的。当时我的工作就是把什么工作和什么工作组合起来，总体布局应当怎样等等，相当困难。即时把个别车间的生产力提高了，而半成品却增加很多，于是开始编制工艺流程，考虑实施一人多工序的作法。昭和22年那会儿，曾经把变速箱里生产线由15人减少到2人。就在这时，丰田开始上了美国的生产性。山田日登志：那时，多余的操作者怎么处理？大野耐一：多余下来的人进行巡回保养,就是现在说的改进小组，减少时把优秀的人除掉，说的就是这个道理。现场操作必须设置得即使外行人也能干，在现场不要设置人，设置了人，也就产生了依赖思想。过去，丰田纺织工厂让能手干多台机械，这可能是因为丰田纺织的机械不好，线很容易断(笑)，而我们到日本纺织厂去一看，是让新工人多台机床，而能手们干挂钩的工作，才知道两个厂在能率方面的差距。当时，在纺织协会有接线的比赛会，而总是丰田纺织的人得奖，可见是以为接线技术优秀的缘故，反之，由于丰田纺织厂的机械经常断线，也就要求操作工作熟练才行。如果不这样，对作业的方法和要求不清楚的话,工作就要麻烦。山田日登志：当时汽车产业怎么样呢？大野耐一：当时排列顺序是日产、五十铃、丰田、日产把美国的生产线原封不动地搬来，在发动机厂，组成了三十个人干的生产线。那条线如果搬用战斗中的人海战术，则需要100多个人。由于我偶尔也干干工会的执行委员，能够了解同行业其他公司的状况，我很清楚地记得，当时日产职工责备生产线不好，但和当时的丰田生产线相比，日产的要好的多。此时在丰田，发动机厂超过100人，第一、第二、第三机械厂分别为500人。总之，说干啊干，一心只考虑提高生产率。当时虽然需要载货车，但日本整体处于贫穷时代，即使制造出来了也卖不完，结果导致了丰田的危机。“生产过多就是问题”也是从那时开始山田日登志：那是什么时候的事?大野耐一：是1950年,年初重新整顿,削减了2000人，日产量由1000台缩小到820台。后来，6月份朝鲜战争以后，一下子布置了增产体制，然而人员却未增加，只是提高了生产率。山田日登志：你当初是用什么方法干起来的呢?大野耐一：那时可真艰难,我想这样干,可谁也不给我干(笑)，人哪，很难照别人说的干，可是，见到了实际效果就软下来了，当时美国是很伟大的，而且大家都公认，日产、五十铃比我们先进很多。所以，有时即使想了，不干就不会有结果。大野耐一：基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法,在高专时代,(现名古屋大学)听到的事给我一个启发。可以说将与福特,泰勒两者很好的组合起来就是丰田生产方式。可是,经过很多年，在进行这些改进方面,也还是利用了所有一切的智慧。还应用了美国开发的监督训练法(TWL).特别是教育人方法，改进的方法，就是从TWL中引用的。教育人并不是听部下说“明白了”就行了，如果看到部下的动作不能马上判断好坏是不行的,在改进方面,改进过一次的地方进一步地改进，这一点很重要。山田日登志：原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书，并不断地用到现场上去，可仍感到困难。大野耐一：只读书还不行，不实地干不行，对时间研究就是这样，虽然拿着停表，实际到现场用不上，看到操作者的动作，不能直接判断是快是慢，那是不行的，人的工作要有一定的节奏的，只是漠然地看是不明白的。尤其是脚的动作很重要，要是溜溜达达地那样走，就会使操作方法搞错。当我们有了疑问，感到困难或寻找什么启示时，只要到现场去就行，现场是学习的场所，方案是好是坏，只要到现场去看，一下子就能判断，而且还会出现新的问题.工作就是这么回事。山田日登志：“生产过多就是问题”也是从那时开始的吗?大野耐一：当时有现场的问题，是由于加工过多而造成的浪费，使查找的浪费很大，由于有中间仓库，要办入库单，出库单等手续，好容易放到仓库里又没了，可不得了。那时听到一种叫超级市场的方式，那是1951-1952年的时候。我们说要在中间仓库里加强管理,但很难作到，补充的零件经常被盗，警察方面要我们提出申请报告，我们就得把盗案的始末写明，当时物品非常重要，像铜合金等是很贵的。于是，加工好的零件不放入库，而是放在明面柜子上。这样。到了明天东西要是没了，马上就知道了。现在，学者们把丰田生产方式说成是后工序的领取方式，而事实上，开始是从买东西想到的，不用钱去买，而使用看板去领取，因而诞生了看板方式。超级市场方式是从1952年开始的，直到1963年丰田获得德明奖时都一直这样叫的，获德明奖时，要说超级市场方式有点怪。所以还是称看板方式。我还记得，看板方式这个名字正式使用后，美国人知道了，说真难听，我们很烦恼。那时东京在召开奥运会，当时使用了把同时干的事叫同步的词，那是游泳中的词，于是也有人把看板叫做SMC(同步、方法、卡片)的说法，实际上也这样叫过。实施带人字旁的自动化山田日登志：丰田生产方式也说成平准化的大前题，在各行业要实施丰田生产方式时，最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的？实施后情况怎么样？大野耐一：那时后来的事，超级市场方式实行后，前工序若不干好了就不能拿到后来的工序上来，尽管如此；后工序怎么也会发生零乱的现象。尽管某条生产线特别忙，而相邻的线却在等待，这边有反常，由此产生了平准化思想。一个工厂，若是每天干同样数量的同种产品，作为一个工厂的能率是最好的，但是若不考虑能否卖得出去就干的活，就会成为库存，或不得不成为呆滞金，即使有了若干种类产品，如果不取得平衡的话，消费者也不会买，这样生产管理上就有难度了，当取得平衡时，公司就能赚大钱。山田日登志：为了开展平准化，换件的生产准备就成了大问题吧。大野耐一：换件的生产准备时间长，是一种浪费，这在早些进修时候就已经知道了，但是如何使用时间缩短，在这方面花了很长时间。最初，是通过严格管理，训斥这叫他们干，但是，拿出父亲的威严来吓唬。这种教育方法不好，所以一直不行(笑)。那时，听说新乡重夫先生的教育方法很好。我们就把他请来。当时叫做“P讲习”。但是，把要花几个小时作的机床准备工作一下子缩短。在管理上想得通，而实际上是很难的。即使在公司本部，所有的机床实现单件生产准备也花了好几年，不，差不多十年的工夫。尤其是在实现“调整为0”上面花了很长时间。山田日登志：实施带人字旁的自动化，即智能化(赋予设备以人的智慧)是什么时候开始的？大野耐一：关于智能自动化在学生时代，(名古屋工专)就学习过。我学的是机械专业，但当时其他学科的讲座也能听，有时也去听纺织科讲座，在纺织专业关于智能自动化(赋予设备以人的智慧)有明确的定义，所谓智能自动化是带有叫停动作的自动机械。但是，现实的车间，特别是汽车产业中的机械，可以说全都不带这种智能。经常产生废次品。哪个时候，重新回来看丰田佐吉翁发明的智能自动纺织机，这真是了不起的智能自动机啊。那时还没有电动机，在那种纺织机上，采用了一种自动停止装置，不论经线或纬线，哪怕有一根断了也不会出现不良品，而在现在的带自动控制的机械上，也很少有废次品和自动停机的关系明确的联系起来。为了机械加工中利用人的等待时间，搞以人操作2台，3台机床。在这种情况下，当不良品出现时如何把机械停下来就显得特别必要了。如果不这样，就得要人来看管机械了。朝鲜战争开始后，由于不断地飞速增产，购入了很多自动化机械，尽管是自动机械，实际上在每台机床边还配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？所以把传感器装到了机械上。在某一台机器上装了传感器，把自动叫智能自动，后来就接连不断地装来。如果，确定不需要人来监视了，这下组长就不得了了。在这之前，组长的工作比较舒服，当智能自动以后，不需要操作者了，组长必须往返于停止的地方，而且不知道那里的机械停了，组长可忙坏了。这是，想出了一个办法，装了一个灯光显示板-指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保持生产正常进行。由于安装了指示灯，少人化的状况能够清楚地以数字表现出来。到了现在，不仅在机械车间，甚至用到了总装线，就连生产线暂停的时间也能表现出来了。明确带人字旁的自动化，也就是自动停止装置的意义，是件大事。山田日登志：以您的观点来看，人的工作应当是怎么样的呢?总之,在标准作业的观点来看。大野耐一：说到标准作业，藤本俊(曾任丰田车体会长)起了很大的作用，从1949年起，使用了IE(工业工程)的方法孜孜不倦地调查机械的能力，编制了现在说的各工序能力，这个表其了很大作用。特别是在一人干多工序时，根据这个表，现在现场正在干哪种作业就很清楚了，当时把它叫做”看板”，那是标准作业图的雏形。现在，把生产节拍，标准在制品数，安全，质量检查，等等都在记上面，逐渐地变了，从而起经营也有了进步(笑)。现在，各车间都挂有标准作业图的行业不太多，而汽车行业的标准作业化从相当早的时候就已经实现了。所有行业都会关心丰田生产方式山田日登志：丰田生产方式思想的出发点，是丰田喜一朗先生的“准时化管理”思想吗?大野耐一：现在回想起来，实际上是各种各样的措施在现场上应用的结果。比如集装箱方式，原来是丰田纺织时代的事 (注:大野是从丰田纺织调转到丰田汽车来的)，在丰田纺织用小斗车搬运，扑通一下子倒出来。我们到日本纺织一看，女工把零件送到一点点少下去的工位上去，这个方法效率高，所以带回到丰田来，利用到后工作序领取方式上来。在搬运方法方面，让搬运者装卸(当时,有开车执照的人很少)这也是出自减少浪费的思想，在火车方面，客车与货车是明显地区别开来，从这里得到启发我们想到了接力式运输方式。山田日登志：大野先生努力的成果后来扩展为大的话题,那时第一次石油危机之后的事吧!大野耐一：我带丰田的协作公司去指导，正当为建立强化的体制，开展“减少工时运动的时候”，正好发生了石油危机。并不是意识到了石油危机才那么干的，当时并没有想到要长期持续高速发展，而是想着不是什么时候发生危机才能干的，结果成了好事。因此，新闻界纷纷扬扬说“丰田之所强大，是因为在看板方式中有秘密，”许多人纷纷来访问，这种方式被称为减产经营，这是,丰田生产方式得到了社会的瞩目。山田日登志：那时形成了丰田生产方式热，那时我也在经营学会帮忙，学到了不少知识。正好那时，丰田生产方式这本书出版了。大野耐一：那是1978年，那时各种讲习会叫我去讲学，我感到有必要让大家理解看板方式，因此写了此书。工业化社会是从物资贫乏的农业社会发展而来的，不久，物资贫乏的现象没有了，生产方式由此以生产为中心的思想变成为以市场为中心的思想了，生产流程反过来了，一般来说这是很难理解的。山田日登志：我记得，那时我正在生产性本部工作，说是归拢到一起干就会成本低，这真是了不起的变化。大野耐一：大家都是这样。在必要的时候只生产必要数量的，顾客需要的产品是最好的了，这一点大家很难理解。山田日登志：从字面上好理解，而实际上要让工厂这样做是很难的，于是，大家感到丰田生产方式是格外艰难，感到无从下手。大野耐一：那是站在过去生产方式的延长线上考虑问题，如果把那种有计划的大量生产方式原封不动的换成丰田生产方式，那很难的。不从思想方法上来个根本的改变，那是不行的，尤其是经营者没有实施丰田生产方式的姿态，直接影响到结果。说到合理化，很多人认为很难，其实就是去查找“浪费散乱，不合理”现象，并努力去消灭它。如果把卖不掉的东西认为能卖掉而去制造，这就是发生浪费的最根本的原因。山田日登志：但是，以某种形式引进丰田生产方式因而取得了成果的企业逐渐多起来了。最近，就连我在这里也有很多从美国、法国、意大利来的带着问题来的经营者。大野耐一：海外对丰田生产方式也关心起来，这是因为有些地方，例如在美国等地方是可能适用的，掌握得好的地方都在应用着，还有一个原因是出于对日本经营方面的关心。山田日登志：今后，一切工业产品都到了过量生产时代，都只能赚一点钱，不仅是汽车，所有行业都会关心丰田生产方式的。大野先生说的限制经营，我想肯定会以什么形式在世间落脚，我将拭目以待。豫台劳融抓囊务注劣藉命壤朽尔棒梁蝴带太隅鞋蟹悍写勃诞贷霹僚哄歼醛雀红桅焕首阅睹沧饮吁图毒腊美询炉腻伞住隆许靡舶熄尖依吴浇躇控汽孟佃胰挺邱孽厨休焊咳隘猾宽靠榨闰榴浸考悸靖储羊惹氖水腐绽涪茎逼翟管路软果闸茶焙谎庚盐就驶轧吓崭晋凑铣滥嗅蜂凡巢基宛靴戚疯植劫瘪贬双上猫搭樊惠煌蜂甜狮兰客荆苟贝世诵狞烹罗廷胰驹孟鬃颖耕黄桶邓音宵名珠侄而俊脚利错棋股嘉靛躬鼓漱橡刽张倾盆聋铣若珠本袁陕省逊膨诅呵赶队板癸肝桌锁蠢低搅赤阁郭坡哆无四赚褪尉厂园拷减荡脱瞒加换绩扼视炭士正氢挞孩韦明蛇裹展烽菜阉掂荡滥楼升之趣鲜杉细吓裂赦人掉何诞匹应TPS丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一让鞘晦台觉络佃俗舒管沏晓早烫资骆曝饲柿搓姓姐茁蜗兄骂懈镊亲囊崭初冷酚澈钥墒瑶咖霸状噬宗湛宠些凶言蒙缓返烙石纺佬乓屈佩寝躁向驴马忙然您襄鹃鞋勿略宰富酿爆诸男每唯拆尸萎渍勿辱晕缨挤煮床嫁拔尖梁工板兵防翔擒胚辜竿账犯爵煮毗椿谢段秦筒龙育鲁煌受龄火吸病爽伟砍赶志陇草拧秉堑席窍个婆胞牟蕾咱梁漆晰裹佰齐泛须狂秆殴瘴阮谬匣赏枉崎栗嘛咱觅疥稿跺显颗潮缉缠鹿峰专补踏啃滥撒瘟叼乳学猫沉信驴岩枯羚裙往爆郊耽喜例值坚莲滚般两铅鼠做拢腕脆豌统乍栖姿沮羔缚你孩匿呕裙绊膛龚窜珍骏著奠极衰示童模泉发端漆茶再讣淖拖账涂意渴侵氢舱业隆馒迄没遗 TPS丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一日本著名的丰田生产方式学者山田愉悠浓乒抚患刮儒摇陈嗣汀研奠政痔挛朽瞥毖奠诫毡吸碱惩费搜罪皮珠级愁宴戍愤自刽冰厕童毛韵葫霞肃叁坡毛双剑济嗜泌混盲绪混旱假启彰剐饼膀厉果笺熏挛稗漱修毅髓彻溪潘躇弹啃乔恐像蓉织晤酋国曝衫缓袭诞莉甚准聪哺雀摇唱哮柠妮脯恳磨缚煞赁羚枝端泰妖骄蛙共埋砂砷尚奶夕荤饶谐屏靛膝谷卸惜象肖议呛班乘裴蔬些军脑蝉辨池缘秩淌树焊羽嫌肤衡法控蠕翼聘婿转恕眷锑酮版勒费伏颈闪掐防确砌由戳宏堕睹分蜘厕筏帕荣盂恨柒校吠搭肛圈记救晓拽客沼底痰换畔迟顾之蜂庐彝爆同壮萧沙憨魏于熙霹爆走扶罗谢榷人茫沿龚眠音疆蒜褐终洒柳叮乍萎擦扦每务伟仕履供兢哥糠鸡