民营企业财务结构规划及对策研究.doc

民营企业财务结构规划及对策研究摘要：改革开放近30年的发展，我国民营企业已取得巨大成就。但民营企业在人力资源管理尤其是薪酬管理方面，还存在着许多不科学和不规范的地方，阻碍着我国民营企业进一步的发展。在现代企业中一个不可或缺且至关重要的因素就是薪酬管理，当前企业更加关心的是在愿意花大力气的前提下探索如何获得人才、留住人才和用好人才。作为激励员工最直接、最基本的薪酬制度就理所当然地被高度重视。本文从概述薪酬管理理论出发，尤其是在粗略阐述经济学者与管理学者对薪酬管理研究的理论基础上，深入分析了现阶段民营企业在薪酬管理方面存在的主要问题，从不同角度充分探析了这些问题产生的原因，探索性地提出了解决这些问题的对策。关键词：民营企业；人力资本；薪酬管理；“内在薪酬” 目 录摘要1第1章 绪 论21.1本论文的背景31.2国内外薪酬管理发展阶段及理论研究31.2.1国外企业薪酬管理的发展过程31.2.2我国企业薪酬管理的发展过程51.3本课题的目的、意义以及研究方法5第2章 民营企业薪酬管理存在的误区及原因分析62.1民营企业薪酬管理存在的误区72.1.1忽视薪酬体系中的“内在薪酬”72.1.2老板拍板模式72.1.3“厚福利可以吸引并留住人才”72.1.4刚性薪资的激励功能不足82.2民营企业薪酬管理误区产生的深层次原因分析82.2.1民营企业性质和营运特点是根本原因82.2.2民营企业家的素质是直接原因82.2.3民营企业家的认识偏差和人生观具有重要影响9第3章 优化民营企业薪酬管理的对策93.1将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域103.1.1将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域103.1.2建立弹性的福利计划103.1.3员工参与薪酬的设计、考评103.2弱化家族式管理113.2.1逐步弱化家族式管理113.2.2提高民营企业家的自身素质113.2.3弘扬先进的企业文化113.3设计科学公平灵活的薪酬制度123.3.1.建立以绩效为导向的薪资结构123.3.2设计公平的薪酬制度123.3.3设计灵活多样的薪酬制度12结 论13谢 辞13参考文献15第一章 绪 论民营经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，在我国经济发展的过程中表现出公有制经济所不可替代的作用，成为我国社会主义市场经济发展的一支生力军。而民营企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于是否能够留住人才，而能否留住人才的关键以取决于企业能够建立一种什么样的薪酬管理制度。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬管理对一个企业来说是十分重要的问题，也是企业人力资源管理中矛盾最多，难度最大的一项工作。1.1本论文的背景改革开放近30年来，我国的民营企业得到了长足的发展，对社会就业、经济增长和市场体制改革等方面都提供了有效保证并做出了较大的贡献。据统计：截至2007年6月底，我国民营企业已超过550万家，占全国法人企业总数的80%以上，加上2621万个体工商户，成为企业群体的主要构成部分。 数字显示，民营企业和个体工商户吸纳就业总数占全国城镇全部就业人数的70%以上和新增就业的90%以上，成为就业人口的主要安置渠道。2007年1月至9月，民营企业税收达3487.3亿元，占全国企业税收总额的9.4%，成为国家税收的重要稳定来源。民营企业在整个国民经济中的重要地位是毋庸置疑的，对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。受经济全球化的影响，民营企业的经营环境变得更为复杂和严峻。民营企业为求生存和发展，必须从战略上实施转变，采用先进的管理方式。随着知识经济的到来，要求民营企业对于经济环境的变化，要具备高度的应变能力和创新性，同时要把人才作为企业保持其竞争优势的关键之处来对待。在诸多影响因素当中，民营企业的薪酬管理体系己成为企业能否吸引人才、激励人才和留住人才的关键。建立一套完善的、具有竞争力、激励性的薪酬体系，是民营企业可持续发展面临的重要问题。要想使民营企业走上可持续发展的道路，就必须有一套科学、完善的薪酬管理体系和薪酬激励机制。但是，从目前来看，民营企业的管理仍没有脱离家族式管理模式，其员工队伍不论是能力素质方面还是管理理念方面与传统国营企业、外资企业的员工相比均存在较大差异，一些传统的人力资源管理理论和方法，对于民营企业不一定可行。因而，如果使得我国民营企业薪酬体系和激励机制进一步的建立和完善，就必须分析民营企业存在的问题，同时结合自身的特点，有选择地吸收和融入西方成功企业先进的薪酬管理理念，最终提高民营企业的管理水平和市场竞争能力。由此可见，研究在民营企业中有效实施薪酬管理有关理论和方法，具有重要现实意义。1.2国内外薪酬管理发展阶段及理论研究1.2.1国外企业薪酬管理的发展过程（一）传统薪酬管理的发展传统薪酬管理关注一般员工的工作效率，支付工资是为了降低员工“偷懒”程度。大致分为三个阶段：1早期工厂制阶段早期工厂制阶段：把工资水平降低到最低限度。在这个阶段，工厂薪酬的支付沿用家族制简单的计件付酬方法。为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。比如，林肯公司主席JF林肯实行了该计划，根据员工的工资水平和绩效增长情况向员工发放相当于利润很大比例的奖励。应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已意识到薪酬在管理中的地位和作用。2科学管理阶段科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。在科学管理时代，“以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到了发展。当时观点认为，最好的办法就是把劳动报酬和劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工作以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。在此基础上，集体收益分享计划弥补了泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。它由米切尔费恩发展而来，奖金根据工作小组的整体产出分发，是建立在工人团体队总体生产率基础上的。与此同时，利润分享计划也得到了修正和改善。1938年，约瑟夫F斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划，他制定了一个工会-管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约劳动成本时给予奖励。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。3行为科学阶段行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。一些企业为满足个体心理需求进行了不同尝试。詹姆斯.F.林肯尝试并实验了一种以经验为基础的方法。他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德还在消失，为了恰当解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。怀延.威廉斯最先提出工资权益理论。他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，埃利奥特.雅克（1961）与约翰.斯泰西.亚当斯等人（1963）的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。（二）现代薪酬管理的新发展传统薪酬管理关注的是一般员工的工作效率，支付工资是为了降低员工“偷懒”程度。而现代薪酬管理强调员工主动性、协作性的发挥，一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。现代薪酬管理大致也可分为三个阶段：1. 宽带薪酬制度宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有4050%，薪酬等级较多。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。一些学者认为这种模式突破行政职务与薪酬联系，有利于职业发展管理改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。中国薪酬管理专家曾湘泉教授指出：“从国际趋势看来，薪酬管理的趋势是宽带化设计。” 李洪.宽带薪酬:员工激励的有效薪酬体系J.重庆师范学报,2006.72. 以技能和业绩为基础的薪酬体系20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。劳勒（LawlerE,1991）指出，传统的报酬体系（如计时工资）倾向于激励大批员工沿组织纵向结构攀升。也就是随着个人进步，工资会在同级不同档次，或在不同级别之间变化。但在组织结构“矮化”和工作设计更灵活的情况下，技能挂钩工资就比传统报酬体系更符合现实了。这一体系鼓励员工通过学习更多的技能或具备适用于组织不同需要的知识而获得更高的工资。同时，为了更好激励员工，也采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系，如为高级主管提供股票期权等。3. 泛化的薪酬政策泛化的薪酬政策提出定制化和多样化的整体薪酬计划。提出应把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、晋升机会、心理收入、生活质量和个人因素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。把“以业绩为主”的薪酬理念作基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。总而言之，西方薪酬管理经历了从刚性到柔性的转变，从以“雇主为中心”转移到以“雇员为中心”，越来越重视人的多样化需要，越来越具有人本色彩。1.2.2我国企业薪酬管理的发展过程我国工业化起步较晚，对薪酬管理的研究也起步较晚。同时由于长期受计划经济体制的影响，我国对企业薪酬的研究也大多带有一定程度的行政色彩。随着市场经济的发展，面对企业管理出现的新问题，许多学者也在引进国外薪酬管理方法，以期改变原来单一的管理模式。在这一过程中，应理论与实际相结合。我国企业所使用的一些薪酬政策，在西方也尝试得如火如荼，比如工人技能等级工资制，属一种以“投入”为基础的薪酬模式，更符合知识经济对新技术、新技能的要求。“工效挂钩”也与利润分享“制异曲同工”， 我国民营企业薪酬管理充分利用了国外薪酬管理的先进思想以及理论。但是，我国民营企业薪酬管理也存在着问题，比如在西方泛化管理阶段，我国却在实行“福利社会化”。此外，我国的人本管理在理论中已相当成熟，但在实践中却没有真正落实。1.3本课题的目的、意义以及研究方法人力资源作为企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，由人力资源管理方面的失误所导致的人才流失和员工离职，尤其是中高层职业经理人和关键部门的关键人才的流失导致企业发展机会的丧失。对我国民营企业来说，面临日趋激烈的全球化竞争形式，这一点更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何获得人才、留住人才、用好人才是民企的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。如何博取国外的先进经验，尽快建立起以人为本的薪酬制度体系，从而调动员工的积极性和创造性，已成为当前公司企业关注的焦点问题。民营企业要想发展，在竞争中获取持久竞争优势，必须在人力资源中占有优势，必须采用科学的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面，有很多优秀的成果，但是民营企业不能照搬这些观点，要采取批判继承的观点，借鉴这些观点，选择适合企业发展的薪酬管理体系。本文采取提出问题分析问题解决问题的结构框架，理论联系实际。针对民营企业薪酬管理中存在的问题，在前人研究的基础上加以归纳总结，补充其不足，并分析其深层次的原因，提出可操作的优化策略，来说明成功的薪酬管理给我国民营企业带来的成效。由此可见，研究在民营企业中有效实施薪酬管理有关理论和方法，具有重要现实意义。本文的创新点在于分析民营企业薪酬管理方面存在的问题，同时结合其自身的特点，有选择地吸收和融入西方成功企业先进的薪酬管理理念，最终提高我国民营企业的薪酬管理水平和增强企业的市场竞争力。第二章 民营企业薪酬管理存在的误区及原因分析企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须要为员工提供合理的薪酬。因为能否制定出具有竞争力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为企业服务，提高员工的工作满意度和对企业的归属感，促使员工完成企业的目标都是至关重要的。当前，企业的组织管理己进入以人为本的管理时代，调动人的积极性和创造力，成为企业生存发展的头等大事。科学合理地设计薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性，促进员工努力去完成工作目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的环境中吸引和保留一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。作为我国国民经济一支重要力量的民营企业，尽管已取得了巨大成就，但不可否认的是，民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学之处。2.1民营企业薪酬管理存在的误区我国很多民营企业的薪酬管理常常步入误区,难以达到预期的激励效果,表现在:2.1.1忽视薪酬体系中的“内在薪酬”传统的工资理论中,工资就是企业支付给员工的基本工资、职务补贴、奖金、津贴、福利等实质性的东西。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。它包括“内在薪酬”和“外在薪酬”两部分。“外在薪酬”包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等,侧重于物质奖励。“内在薪酬”指为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励如宽松的工作环境、工作具有挑战性、晋升的机会、对工作的满意度等,侧重于精神奖励,工资只是薪酬中的一部分。但是在实际生活中,民企老总们一般理解的薪酬就是工资,即“外在薪酬”,忽视“内在薪酬”。由于对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,员工对自己能获得多少报酬只是一个简单的数字概念,导致的后果是员工中普遍存在着打工的心态,工作心态极不稳定,对企业的满意度极低。2.1.2老板拍板模式由于我国目前的民营企业大多数是家族式企业,老板集资产所有者与使用者于一身,薪酬制度设计、管理往往由老板一个人说了算,带有很大的随意性和偶然性,缺乏科学性、合理性与合法性,进而加深企业管理者与员工之间的矛盾。同时,这种老板拍板式的薪酬制度具体操作中带有很大的局限性,由于凭借老板的主观感觉经验决定员工的薪酬的分配与晋升,因此当企业规模较大时,老板很难了解每个人的绩效,实施起来就较困难。2.1.3 厚福利可以吸引并留住人才员工福利项目可以分成两类:一类是政府规定的强制性福利,如社会保险、医疗保险、养老金保险;另一类是企业自行设计的项目,如旅游、交通补助费、健康检查、带薪假期等。完善的福利政策对吸引、留住和激励人才具有很强的作用,能增强员工对公司的忠诚,同时也具有提高公司社会声望的广告效应。我国的大多数民营企业设计的福利政策仅仅是为了执行国家的相关法律政策,忽略其激励作用。有的民营企业家认为采用高工资、厚福利等物质激励就可以引进和留住人才。不错,高薪的确可以吸引一部分人才,但它不可能吸引企业所需要的所有人才,有时甚至还留不住人才。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励,可以说短期内能够取得一定效果,但是再高的待遇也不可能使人得到满足。马斯洛的需要层次理论指出,人的需求有生理、安全、社会、尊重、自我实现五个层次,高薪能满足员工的生理、安全、社会的需求,属于较低层次的需求,但人的欲望是无止境的,当低层次的需求得到满足时,员工更多关注的是自尊、自我实现高层次的需求,这才是员工追求的最高目标。据调查表明,人才最重视的是个人发展的机会,其次是成就感,再次才是高工资等物质的因素。不少民营企业重视高薪投资引进人才,但是忽略为人才创造发挥才能的宽松环境,使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨,“身在曹营心在汉”、“跳槽热”等现象即反映出企业在用人方面的问题。2.1.4 刚性薪资的激励功能不足现代薪资制度趋向于将员工的收入与个人绩效相结合,发挥薪资的激励效用,而大多数民营企业的薪资表现为刚性,薪资主要体现了其保健作用,员工的工作干好干坏都一样,不会影响个人收入,这种行为导向致使员工不关心工作绩效,员工抱着每天只需按时上下班,做完份内的事情就了事的心态,工作缺乏积极性和创造性。这种状况的出现,又导致老板认为员工工作不负责任,觉得付出的工资成本不能得到应有的效益,从而失去对员工的信任。而由于老板对员工的不信任,员工在工作中更加敷衍了事,缺乏积极性,形成恶性循环。2.2民营企业薪酬管理误区产生的深层次原因分析民营企业出现的上述误区有其深层次的原因:2.2.1民营企业性质和营运特点是根本原因与国有企业和三资企业相比,民营企业的股东多为自然人或私人企业,公司资产的所有权完全归少数“老板”所有。它们绝大部分实行家族式管理(包括单一业主制企业、合伙制的企业、共有制的企业,还有家族成员保持临界控制权的企业集团),一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营,单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权,决策管理时,只需对私人利益或少数投资者负责即可。这种管理模式在创业初期为企业的发展立下了汗马功劳,但是随着企业经营规模的扩大,必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员,而家族企业的天然封闭式的用人制度具有排他性,阻碍了家庭以外人才进入企业的最高管理层。同时,家族外员工包括高级管理员一般不持有公司股份,因而对公司的关切度低。多数家族领袖也不肯让渡经营权和决策权,使家族外员工的能力和智慧不能有效地发挥出来。民营企业的这种家族式管理模式容易导致企业内部人员不合,薪酬体系的不公。2.2.2民营企业家的素质是直接原因民营企业家的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后。除了一些集团化发展的企业以及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外,大部分中小型企业家学历偏低,并缺乏现代薪酬管理理念、技术、方法的把握。如不少民营企业管理者不了解现代薪酬管理中的一个基本理念:员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环,是企业兴旺发达的重要标志,将薪酬视为企业的纯支出,认为对员工越小气,越有利于节省成本,因此厂房、设备方面投资热情颇高,对员工薪酬水平提高却心有不甘,造成薪酬总量投入不足。有些民营企业家也不了解组织战略与薪酬战略的一致性,因而薪酬管理体系设计不能跟随经营战略的变化而变化。2.2.3民营企业家的认识偏差和人生观具有重要影响我国许多民营企业领导人的观念至今仍停留在工业经济时代的薪酬观,认为物质资本是企业发展的决定力量,未认识到今天已进入了知识经济时代,人力资本已经超越物质资本,成为企业增值的源泉和发展的第一推动力,人才竞争是现代竞争的核心,对员工采取的多是“少给马吃草,多让马快跑”的薪酬激励制度,往往忽视企业员工在利益分配上的合理要求,“不公开、不透明、不公正”的分配政策,让许多员工痛切地感受到了实实在在的分配不公。如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视,很快就会在加入WTO过渡期结束后更加激烈的竞争中被淘汰。民营企业家的人生目标、价值取向导致在企业管理上重物质轻精神。由于历史的原因和我国的国情造成我国的许多民营企业在创业和发展初期,多是为了脱贫致富,经营企业主要以赚钱为主,在企业管理上重物质轻精神,重企业利益轻社会价值,使薪酬管理中重视外在薪酬,忽视内在薪酬,只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素,时间一长,形成了思维定势,在企业经营管理上难以实现自己人生目标向更大更高境界的提升,想不到要改善员工工作环境和精神气氛,使员工感到压抑郁闷。以上为民营企业薪酬管理出现的误区和深层原因分析，下章我们就来分析一下优化民营企业薪酬管理的对策。第三章 优化民营企业薪酬管理的对策结合民营企业薪酬管理出现的误区和深层原因分析，我们给出优化民营企业薪酬管理的理论性的对策。3.1将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域3.1.1将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域它是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。同时，“外在薪酬”和“内在薪酬”各自具有不同的功能,前者侧重于物质激励,后者侧重于精神激励,两者各有所长、相互补充。企业可根据企业员工不同层次的需求,灵活运用“外在薪酬”和“内在薪酬”,发挥有效的激励作用。对于企业高层次的人才,则应将“外在薪酬”和“内在薪酬”有机结合起来,运用利润分享等短期激励薪酬、股票期权等长期激励薪酬以及带薪假期等物质激励手段,同时采用颁发荣誉奖、公布优秀员工光荣榜的精神激励手段。而对于一般的员工则以运用“外在薪酬”的物质激励为主,通过增加工资,改善劳动条件,提高福利待遇、给予更多的业余时间和工间休息等激励手段来提高其工作满意度。3.1.2建立弹性的福利计划弹性化的福利又称“自助式福利”,企业根据员工的特点和具体需求,列出一份福利菜单,并规定一定的福利数额,使员工根据自己的需求依照相关的福利政策,自主选择自己所需的福利项目。弹性福利制度在中国企业中的运用是一种趋势，设计出一套科学合理的弹性福利计划，并且对其进行有效地管理和运用，不但可以使企业既定的福利成本得到最合理的使用，同时它也将受到大多数员工的认同和欢迎。我们需要因地制宜、因企业情况而异地运用这种的福利管理办法，来服务于我们人力资源管理工作的需要，服务于企业和员工共同发展的需要。运用得当，这将会成为企业人力资源管理的致胜法宝！3.1.3员工参与薪酬的设计、考评薪酬问题是人力资源管理的核心问题之一,是企业吸引、留住人才,充分发挥员工的主观能动性,提高竞争优势的关键。对于企业员工来说,薪酬不仅为其本人及其家庭提供基本的生活保障,而且对于员工在企业的行为会产生很强的引导和激励作用。在实践中,民营企业员工在薪酬设计和考评过程的参与程度非常低,薪酬设计和考评通常被认为是老板或管理层的特权。实际上,薪酬的设计和考评,员工是应该有充分发言权的,因为他们对自己的情况最清楚的,他们所缺少的仅仅是相关的设计、考评方法。广大员工参与薪酬的设计与考评,不仅能使薪酬制度更加切合实际,薪酬的发放更加公平、合理、透明,同时也有利于新的薪酬制度的推行,因为在参与薪酬制度设计的过程中,通过薪酬政策、目的等各方面的沟通,员工对新的薪酬制度已有一定的了解,更重要的是这种参与活动促进管理者和员工之间的相互信任,员工受到了被尊重、被重视,对新的薪酬制度有较高的认同感。3.2弱化家族式管理3.2.1逐步弱化家族式管理家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整，那么家族式企业才能够在市场经济中“长青长兴”。 民营企业必须理顺企业内部关系,改变家族制的企业治理结构,实现所有权与经营权相分离,建立现代企业制度。实现科学、规范的薪酬管理,特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。3.2.2提高民营企业家的自身素质观念的变革是企业变革的先驱,民营企业要走出薪酬管理的误区,必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。今天,经济的发展已经从工业经济时代跨入知识经济时代,人力资本(或者称为知识)超越了物质资本转变为主导要素,成为价值增值的主要源泉,管理大师彼得德鲁克说过“企业所拥有的,且唯一独特的资源就是知识”。人是知识、信息、技术等资源的载体或承担者,企业要想在激烈的市场竞争中可持续发展,就必须拥有一定数量和质量的人才,企业管理的中心和核心就是为企业的可持续发展提供强大、持久、稳定的人力资源支持和保证。所以,对民营企业来说当务之急是真正提高自身对人才重要性的认识,广纳贤才。领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法,树立现代的薪酬管理理念,改变“我付钱,你干活”薪酬支付观念,尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。3.2.3弘扬先进的企业文化中国传统文化历来强调整体利益的协调发展,主张实现人与人之间、人与社会之间的整体和谐。民营企业家要坚决摒弃“救世主”思想,以为没有自己的投资,员工就没有饭碗,在管理上强硬化,对员工缺乏应有的尊重和关心。要充分认识到人才主宰企业的命运,树立以人为本,和谐发展的管理观念,在制定各种管理政策和措施时,以人为本,以人为先,激发员工尤其是知识员工的活力和创新精神,使他们心甘情愿为企业的发展作贡献。3.3设计科学公平灵活的薪酬制度3.3.1.建立以绩效为导向的薪资结构企业的薪资结构能反应企业薪资的导向作用,企业鼓励员工何种行为,可以通过薪资结构的设计来体现。薪资兼具保健效应和激励效应,采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应,强化出工不出力的行为。设计薪资结构时应设置绩效工资,使员工收入与工作业绩挂钩,通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少,充分发挥薪资的激励效应。在设计绩效工资所占工资比例时应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。绩效评价目标应清楚的表现行为与结果之间的关系,与企业的经营目标相关联,并且是可实现和可衡量的。对于经营不稳定、风险较大的企业,可将企业整体薪资水平与企业的经营效益直接挂钩,根据企业某一时期内实际完成的经营指标与企业经营目标相比照,确定企业的效益系数,企业员工薪资标准采用薪点制,薪点基值随企业效益系数的变化而变动。3.3.2设计公平的薪酬制度美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)的公平理论认为,人们为公司作出贡献的热情取决于他们对将获得的回报是否公平的看法。在公平的条件下,一个人获得报酬与他们对组织的贡献成正比。因此薪酬制度的设计力争做到客观、公平、合理,使员工感到满意,原来的工作热情和行为水平能得到维持,不至于产生不公平感。3.3.3设计灵活多样的薪酬制度民营企业可根据自己生产经营的特点,设计灵活多样的薪酬制度。如对企业经营者可实行年薪制;对管理、技术、辅助生产岗位实行岗位工资制;研发人员实行按岗定酬,按业绩计酬的项目工资制,将其收入与科研成果和技术创新成果挂钩;生产工人实行基于岗位差别的全额计件工资制;营销人员实行与销售收入和货币回笼挂钩提成奖励的制度。本章仅是对民营企业薪酬管理的理论性研究，还要有待于实践的检验。基于对策研究是来源于一定的科学的理论，因此，对策对民营企业优化薪酬管理，必然有一定的积极的影响。结 论综上分析，可以得到以下若干较为简短的结论:1企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的争夺、重新组织和利用，在中国经济发展中肩负越来越重要使命的民营企业也是如此。在中国企业必须与境外企业开展零距离竞争的新的历史时期，引入薪酬管理的现代理念、方法和技术，构建更具竞争性的薪酬框架，是民营企业人力资源管理面临的重要课题。2民营企业在薪酬管理上存在着以下诸方面误区：忽视薪酬体系中的“内在薪酬”；老板拍板模式；“厚福利可以吸引并留住人才”；刚性薪资的激励功能不足。3民营企业薪酬管理误区产生的深层原因：民营企业性质和营运特点是产生误区的根本原因，民营企业家的素质是产生误区的直接原因，民营企业家的认识偏差和人生观对产生误区具有重要影响。4优化民营企业薪酬管理的对策：将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，弱化家族式管理，设计科学合理灵活的薪酬制度5综上所述，作者认为，民营企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。 谢 辞论文搁笔之际，我首先衷心的感谢王立群老师。本论文设计在王老师的精心指导和严格要求下完成，从课题选择到具体的写作过程，从论文初稿到定稿各个环节无不凝聚着王老师的心血和汗水，在此向王老师表示深深的感谢和崇高的敬意！感谢四年以来我所有的授课老师，我每一次的进步，每一点的收益都要得益于老师的知识积累和辛勤授课。此外，我要感谢在论文写作中给了我灵感的诸位专家学者。虽然我们未曾谋面，但是你们严谨的治学态度和良好的学术素质深深感染了我，不仅启发了我，更重要的是给了我继续研究下去的勇气和信心。随着毕业设计的完成，我四年的大学生活已经接近尾声，一个人的成长绝不是一件孤立的事，没有别人的支持与帮助绝不可能办到，我感谢可以有这样一个空间，在此感谢在毕业论文设计这段时间里给我关心和帮助的老师和同学，你们给了我很多的启发，提出了很多宝贵的意见，对于你们的帮助和支持，表示深深的感谢!希望与各位在未来的生活中共勉！参 考 文 献：1 李中斌，曹大友，章守明等.薪酬管理M.中国社会科学出版社,20072 文跃然.薪酬管理原理M.复旦大学出版社,20043 孙剑平.薪酬管理一经济学与管理学视觉的祸合分析M.吉林人民出版社,20064 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