预算成本管理体系的构建模式样本.doc

预算成本管理体系构建企业以盈利为目标，给投资者带来最大利润是每个经营者天职，而预算是对企业生产、运行、人事、管理、建设投资等进行控制最简捷也是最有效方法。在经济发达国家中，几乎全部企业全部有自己 预算管理体系和未来几年现金流量估计，很多企业甚至直接将预算作为企业管理工具和业绩考评依据。中国尚没有形成一套完整预算管理理论和完善预算管理体系，对预算管理研究还处于不停探索中。在长久计划管理环境下，中国企业内部管理和成本控制积累了很多宝贵经验，如班组核实、费用归口管理等，有至今还在发挥作用。不过这并不意味着“计划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语变换。这是因为，生产技术计划、财务计划关键是生产计划，技术计划是对生产计划确保，而财务计划是生产技术计划隶属品，也就是说，在计划经济时代，当企业生产和技术计划确定以后，因为产品、设备、材料、人力价格和供求数量全部是国家计划既定，只要财务做简单加减乘除计算，成本和利润就能够确定无疑。在计划经济体制下企业首要关注是安全生产，只要按时完成产品生产任务，盈利上缴国家，亏损由国家填补，造成企业各级人员中成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重浪费现象，经济效益、经营效率低下。定义预算是一个系统方法，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业既定战略目标。企业能够经过预算来监控战略目标实施进度，有利于控制开支，并估计企业现金流量和利润。全方面预算反应是企业未来某一特定时间（通常不超出十二个月或一个经营周期全部生产、经营活动财务计划），它以实现企业目标利润（企业一定时间内利润估计额，是企业奋斗目标，依据目标利润制订作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目标，以销售估计为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行估计，并编制估计损益表、估计现金流量表和估计资产负债表，反应企业在未来期间财务情况和经营结果。意义全方面预算管理则指在企业管理中，对和企业存续相关投资活动、经营活动和财务活动未来情况进行预期并控制管理行为及其制度安排。和传统计划安排相比，全方面预算有其特定含义。（1）全方面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。因为产品、设备、材料和人力价格和供求数量由宏观主体确定，企业成本和利润是确定，所以不重视成本效益。生产和技术计划，在市场经济下仅仅反应了企业管理活动部分，价格由市场确定，而且企业经营行为依靠于对市场信息拥有度，所以，生产和技术计划并不能成为企业预算全部。（2）全方面预算不是目标利润目标成本管理。在转轨期，中国企业作为市场经济中自负盈亏经济主体在不停转换经营机制，很多企业开始实施目标利润目标成本管理，企业对未来经济估计由计划转变为预算。即使目标利润目标成本管理推进了企业经营思想和管理方法转变，但她们是一个比较粗放预算定时方法，在具体实施过程中，企业只重视利润指标，而对资金使用效率、资产质量等方面没有给足够重视。（3）全方面预算是一项科学控制行为。全方面预算涵盖企业投资、经营和财务等企业所能包含全部方面，含有“全方面、全额、全员”特征，作为一个控制手段，已成为现代企业管理国际通例。在大型企业，有强大现金流、物资流和复杂法人治理结构，全方面预算能够起到统合全部这些庞杂支节干流作用和科学导向作用，促进企业从粗放型向集约型转变，并使预算管理关注关键从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。（4）全国预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、实施和分析考评技术性、复杂度全部很强，尤其是大中型企业，因为其所面临市场选择广泛性和内部治理结构层次梯级复杂性，预算体系建立、预算内容确实定和预算运作全部十分繁杂。借助计算机技术，依靠网络信息系统，实施全方面预算信息化，是推行全方面预算高效选择。所以，全方面预算管理导入还意味着企业管理控制信息化、网络化，它是企业管理信息网络化切入点。1.1.系统总体设计框架1.1.1.全方面预算管理总体框架全方面预算总体框架图（一）实施企业全方面预算管理，是把企业经济运行看成一个整体，以企业目标利润为根本，使整个预算管理活动围绕目标利润展开。所以，全方面预算首要工作是经过科学估计确定企业目标利润。1.1.2.全方面预算管理业务体系以市场导向为标准，构建以业务预算为龙头，涵盖投资预算、采购预算、维修预算、成本费用预算，最终以财务预算为终点预算管理体系。在财务预算方面产生损益表、资产负债表、现金流量表，全方面揭示企业估计年度整体经营结果、财务情况及现金流情况。预算编制中，编制对象为具体计划，经过具体计划汇总生成各专业预算报表。业务预算作为驱动原因直接和其它各专业预算关联，财务预算则将各专业预算进行整合表现企业整体情况。预算编制体系图（二）为反应企业发展战略目标要求，同时争取企业各个层次广泛参与，确保编制预算能反应企业各个层面经营发展实际情况，预算整体编制过程采取“三下两上”步骤。预算编制步骤图（三）1.2.业务模块1.2.1. 预算编制预算编制要将预算目标经过数量体系表现出来，并将这些指标分解落实到每个部门，甚至每个职员，使预算编制、实施达成责、权、利统一。1.2.1.1.业务预算业务预算以企业经营预算目标为基础，分析用户需求、资费标准、市场份额和市场竞争情况，对预算年度各业务用户发展数量等进行估计，并以此为起点编制业务收入预算。同时依据业务发展需要，估计业务促销、委代办等支出，编制业务发展费用预算，最终形成业务预算。1.2.1.2.投资预算投资预算包含固定资产投资预算和对外投资预算。固定资产投资预算依据业务预算确定业务发展所需增加通信能力，并结合生产维护预算更新改造部分进行编制。对外投资预算依据省（市）企业对外权益性投资或债券投资实际情况进行编制。1.2.1.3.维护预算维护预算由生产维护部门依据设备运行情况和维护规程提出年度设备维护计划，包含：日常维护计划、设备大修计划、更新改造计划等进行编制。1.2.1.4.采购预算采购预算由各类物资使用部门依据业务发展、生产维护和日常使用需要，提出各类物资使用计划，然后依据物资使用计划进行编制，关键包含备品、备件采购预算和材料采购预算。1.2.1.5.成本预算成本预算由各责任中心依据本责任中心预算年度工作计划汇报书和以前年度费用使用情况进行编制。1.2.1.6.财务预算财务预算是在以上预算基础上，结合企业各项财务政策，编制财务收支预算，最终形成估计资产负债表、估计损益表和估计现金流量表。1.2.2.预算审批1.2.2.1.初步审核各责任中心所报预算草案间数据勾稽关系和逻辑关系是否正确；预算草案是否和上级下达预算目标保持一致；预算草案是否和年度工作计划汇报书相符合。1.2.2.2.预算批复关键是看预算是否和企业发展战略相符，是否和预算目标一致，是否落实了预算编制各项标准，并给出上级单位批复意见及批复数值。1.2.3. 预算调整1.2.3.1.预算调整目标经过预算调整，使预算目标一直和经营目标相同，从而确保预算能够正常发挥对经济活动指导和控制作用，确保预算严厉性和权威性；使企业在猛烈改变和竞争环境中，仍能使用预算作为决议依据；使预算考评含有正确衡量依据和标准，确保预算考评连续性；使上下级管理人员之间进行充足沟通，从而提升管理工作针对性。1.2.3.2.预算调整标准及分类因为出现预算调整原因，致使预算和实际发生较大偏差，而由预算实施单位依据环境或政策改变，和预算分析等资料提出预算调整申请，经过预算管理办公室和预算管理委员会审批后，对预算目标进行修订甚至变更，从而对预算总额或预算内部项目进行调整。预算调整必需建立在预算分析基础上，通常地，在经过预算分析实施汇报已经发觉预算偏离实际程度较高，对偏离趋势进行分析后，才能进行调整。预算调整分为两类：预算整体调整、预算局部调整。预算整体调整：因为企业体制改革、业务经营范围变更、国家宏观政策调整、市场竞争形势发生重大改变、对经营环境含有较大影响不可抗力事件发生时，需要依据环境改变，从整体上调整企业经营目标，从而使预算目标发生整体性改变，需要对预算总额进行调整。预算局部调整：因为内部管理变动，造成部分预算实施单位管理工作发生变动，比如省企业各部门或各市级企业之间、市企业各部门之间或各区县级企业之间管理关系变动等，从而在预算总目标和预算总额全部不变情况下，部分预算实施单位经营目标发生变动，需要调整该预算实施单位预算目标，在预算项目之间进行调整原因。预算调整要分级调整，哪级发生预算调整事项，只在本级进行预算调整，其上级预算通常不进行调整。1.2.3.3.预算调整申请内容预算调整申请采取预算调整申请汇报形式，其关键内容有：预算调整部门、项目名称、项目类别、调整原因、调整金额等项目，并具体列明需要调整金额。1、预算调整部门：指提出预算调整，并对预算调整负有责任预算实施部门。2、预算调整项目名称和项目类别：指需要进行预算调整相关收入、成本和费用项目，和相关考评指标。3、预算调整金额：指对需要进行预算调整项目标金额。4、预算调整原因：指导起预算调整预算目标改变及其改变原因，包含预算目标整体变更原因和预算目标局部变更原因。1.2.3.4.预算调整程序1、预算调整申请2、预算调整审核和审批3、预算调整实施4、预算调整立案1.2.4.预算实施预算实施控制和帐务系统紧密结合，在实施过程中确定这一项目是否是本责任中心预算内项目，其活动和价值额是否和已同意预算或工作计划汇报相符。预算内事项申请书包含申请实施预算内事项活动和金额、该事项在预算书和工作计划汇报书中对应编号或类别名称、该活动估计进行时间和提出申请责任部门或责任人、经办部门或经办人等内容。预算外事项申请书则需要经过其它多种审批程序，最终提交预算管理部门，如获同意则进入预算实施、考评、分析等范围。1.2.5.预算分析预算分析是预算管理中关键步骤，由预算实施部门和预算管理办公室对预算进行分析，发觉预算和实际情况差异，追述原因，分析预算目标和实际实施偏差，使经营管理活动能够有针对性地纠正不利偏差，从而提升预算科学性、严厉性和权威性，达成加强预算管理目标。1.2.5.1.分析目标了解预算实施中差异，为预算考评提供依据，并作为考评和奖惩基础；了解预算和战略配合程度，为预算调整提供分析资料等依据，从而充足发挥预算指导作用和战略价值；为下期编制预算，积累经验，使预算编制和基于预算管理愈加成熟，使管理工作更含有针对性，从而保持和提升预算管理权威性。1.2.5.2.分析内容1、差异性分析：定时监测实际实施结果和预算比较，提供差异性分析，为预警提供依据。2、一致性分析：分析预算实施情况和企业长久目标及基础目标一致性。3、例外事项分析：分析因为例外事项引发对整体预算目标影响情况。4、差错分析：分析因为目标分别了解不一致而造成填报错误内容。5、进度分析：对各项预算目标进度进行分析，为考评工作提供依据。6、各专业内部分析。1.2.5.3.分析方法1、原因分析法因为预算差异是受企业内外很多原因影响造成，所以，在分析预算差异影响原因时，要从数量上确定各原因对预算实施影响程度，抓住关键矛盾，再进行逐步追踪，找出最终问题所在。比如，对销售收入预算差异分析，能够以下进行：图（四）业务收入差异可能有销售单价和销售业务量两方面原因造成，所以，在预算分析时，应一分为二地来分析判定，追踪产生差异关键原因，从而纠正偏差。在对收入分析完业务量和单价差异影响以后，可使用一样方法，对销售业务量能够分为产品销售数量和销售成本差异影响分析，以下图所表示：图（五）2、敏感性分析法在进行预算分析时候，要考虑事件影响预算实施敏感程度，可能某一事件较小变动，将会影响到其它预算大幅度变动。3、比较分析法将预算实施差异和部分“标杆”进行比较，能够进行本身纵向比较，如差异最小水平；也能够进行行业横向比较，如同期本行业最好、平均水平等。经过比较，对照本期和“标杆”有哪些不一样影响原因，找出问题，处理问题。1.2.6.预算考评预算考评目标以关键财务指标为关键目标，兼顾服务、运行、创新和发展等方面目标；考评对象是参与预算各责任中心。预算考评采取定量和定性相结合方法。投资中心和利润中心侧重于对量化预算指标完成情况和预算管理行为考评；成本中心和费用中心除考评其量化预算指标和预算管理行为外，还应合适考评其工作计划汇报书中所包含工作完成情况。预算考评关键应侧重于对预算本身考评，包含对预算实施情况考评和对预算管理情况考评。前者是考评预算所包含事项及计划汇报书完成情况，后者是考评各责任中心预算编制、预算实施、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项申请、实施行为立即性、规范性和严厉性，二者在预算考评中所占权重由各级预算管理委员会依据企业情况确定。