民营企业发展问题研究工商管理.doc

摘 要近年来，我国的民营企业呈现出了良好的发展势头，具有关资料统计,我国民营企业的产值已经占到GDP的三分之一,在有些地区，已超过50%，甚至达到70%80%。很显然，民营经济将成为我国国民经济中一个新的经济增长点。但也存在着宏观经济政策环境不够配套、企业内部治理结构不够合理等诸多问题，影响着民营企业的发展。然而，不可否认的是，在民营企业的发展过程中，也存在着一定的问题，尤其是我国加入之后，我国的民营企业又将面临新的挑战。因此，对我国民营企业的发展现状进行分析和研究，具有一定的应用价值和现实意义。本文以企业生命周期理论并结合民营企业科利华软件集团发展过程，来分析民营企业不同生命期的各个阶段的特点和发展战略，以及发展过程中遇到的问题。关键词：民营企业、治理结构、企业生命周期、发展战略AbstractIn recent years，our country has good development on the private enterprise，according to the census private enterprise put value in our country that are about tree point tree percent in GDP，in some place which are more than a half，even though it can reach seventy percent to eighty percent. Obviously，the private economy will become a new light in the state of the economy. But it also has some problems with macro-economy which is not suitable and the manage construction is not rational in enterprise and so on. However，there are also some problems on private enterprise especially when we join the WTO，our private enterprise will face to a new challenge. So it has the value and sense need us to research and analyze of the state sector of the economy when it is developing. This article analyzes the problem strategy and character on the different part and different enterprise life cycle with the clever software group.Key words: private enterprise manage construction enterprise life cycle develop strategy目 录前 言4第一章 民营企业的生命周期及战略选择51.1 初创期51.1.1 依附战略51.1.2 资源战略51.2 成长期61.2.1 联合、购并战略61.2.2 成长型战略61.2.3 竞争型战略71.3 成熟期71.3.1 多元化战略81.3.2 购并战略81.4 衰退期8第二章 民营企业发展问题分析102.1企业的指导思想102.2 企业的战略思路112.3 企业的经营策略122.4 企业的财务管理132.5 企业的人才组织14第三章 结 论16致 谢17参考文献18前 言科利华软件集团成立于1991年，以做教育软件起家；1996年底收购著名的晓军公司，同时投入2000多万元开发餐饮管理软件系统，进军管理软件行业；1998年，投入1亿元人民币推广1000万册学习的革命一书； 1999年，科利华收购阿城钢铁成功的借壳上市； 2000年2月，科利华股价攻克38.72元的历史最高点，当年科利华董事长宋朝弟也荣登福布斯杂志评选的“中国大陆富豪榜”第10位；2005年5月被暂停上市。本文首先解释民营企业在不同生命周期的特点及战略选择，第二章以科利华软件集团为研究对象，以五个方面来论述该企业在不同的生命周期所遇的问题，来反映我国的民营企业在发展的过程中遇到的问题。第一章 民营企业的生命周期及战略选择我们这里可以把民营企业的整个生命周期划分为几个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。衰退期可能贯穿于民营企业的整个生命周期之中，根据国外的调查，企业的平均寿命一般不过三四十年，也就是两三代人的时间。在我国，尚缺乏严格规范的市场体系和完善周密的法律制度，因此民营企业的发展呈现兴衰更迭的周期律是很正常的事。我国的民营企业的第十年是很难度过的一个坎，科利华就在经营到第十年的时候进入了衰退期。当然，不同的民营企业有不同的生命周期。1.1 初创期民营企业草创之初，基本上处于资本原始积累阶段，完全是业主个人投资，因而产品市场规模一般都比较小，所涉及的领域也较为单一，管理不规范，缺乏企业形象，破产率较高。这个时期的经营决策大都控制在业主个人手中。该阶段民营企业一般也有自已的决策层和智囊团，成员多为业主的家族成员或至亲好友等，内部人心一致、思想稳定，较少磨擦与冲突，意见容易统一；机动灵活、敢冒风险，有强烈的成本意识、进取精神和开拓精神，崇尚实干，在以利润为中心的同时并不放弃社会责任感。这个时期民营企业的心态和行为总体看来是兢兢业业、小心谨慎，但在机会面前能当机立断、把握机遇、放手一博。总的来说，初创期在企业生命周期中至关重要。毕竟创业时期的战略为企业选择了今后的经营领域和发展方向，是企业未来收益来源的保证和持续发展的基础。所以民营企业在这一时期应主抓市场开拓、产品定位、完善企业的激励机制和建立一定的规章制度。完成以上诸项活动后，对尚处于开创之初的民营企业来说，要考虑的主要是生存。在这一阶段可以运用依附战略、资源战略等。1.1.1 依附战略依附战略就是在民营企业实力有限的情况下为大企业产品进行配套加工、工程外包或其他服务，最终与之形成密切、稳定的分工协作关系。1.1.2 资源战略资源战略就是以民营企业所在地的特定资源为依托（自然资源、经济资源和人文文化资源），为社会提供主要由这样资源构成的产品和服务。对初创期的民营企业，采用这种战略，可以免除许多额外的宣传及开发成本，同时形成与其他竞争对手的差异化，创出自己的特色。1.2 成长期民营企业的成长期相当于人迅速成长的青春期。这恰恰是民营企业最需要营养补充和能量投入的时期，心理上也充满了焦虑和渴望、躁动和不安。面对外界的各种诱惑，常常失去平静祥和的心态，使民营企业失去主见，容易冲动，导致在市场上随波逐流、冒然出击，难免遭到沉重打击。在成长期，民营企业的一般特征为：企业的生产经营已具有一定规模，产品已逐渐打开市场并且形成了规模化，使得成本降低、技术日臻成熟，利润、销售额快速增长，产品在市场上占有了一定的地位，创新能力强，开始形成自已的核心能力，并开始进行多样化经营，民营企业的发展开始步入良性轨道。但随着产品的丰富和生产规模的扩大，民营企业人员也相应增多，组织不断壮大，管理的复杂程度不断提高。此时，管理层的决策量明显加大，准确性和时效性的要求进一步提高，单靠原来决策层的知识和经验恐怕不足以驾驭这个复杂的系统，一种普遍的做法是向外界聘请经理人员充当经营者的角色。此时的民营企业面临问题较多，也常因为快速发展，但又不够稳定、不够成熟而陷入发展的误区，因而，企业应更多地考虑民营企业整体发展的前途方向，抓住做强和做大的矛盾关系，抓住自已的核心技术和核心产品不放，加快发展，尽快确立自已的核心竞争优势，早日成熟起来。成长期的发展战略：一是联合、购并战略；二是成长型战略；三是竞争型战略。1.2.1 联合、购并战略由于单个民营企业资金薄弱、生产技术水平不高，难以利用规模效益作为优势。因此可以在平等互利、风险共担的原则下，联合或购并其他企业，结成较为紧密的联合体，互相取长补短，共同积累资金，开发新技术、新产品和新市场等，来更好地发展壮大，增强企业竞争优势，实现快速扩张的发展方式。1.2.2 成长型战略成长期的初期，首先考虑的自然是以自我发展为主的成长型战略，如市场渗透、市场开发和产品开发等。市场渗透，就是将现有产品更大量地投放到现有市场上，以进一步增加销售量，提高市场占有率。实行市场渗透的目的主要是稳住老顾客，同时吸引新用户。采用市场渗透战略时，由于熟悉产品和市场，所以风险相对要小。市场开发，企业的现有市场基本饱和，把现有产品放到新市场中去销售，这种做法就是市场开发。如进入新的地区销售；寻找潜在的用户；增加新的销售渠道等。产品开发，企业改进老产品，利用新技术增加产品种类，来扩大原有市场的占有率并增加销售额。只有进行产品开发，才能真正主动适应市场变化，把握市场脉搏。1.2.3 竞争型战略包括新产品竞争、价格竞争、售后服务的竞争等，可以运用低成本战略、产品差异化战略、市场集中战略。低成本战略，指民营企业在较长时期内保持全行业范围内的低成本地位，通过低廉的价格来扩大市场占有率，从而取得竞争优势的战略产品差异化战略，指民营企业提供的产品与服务在产业中具有与众不同的特色，表现在产品设计、技术特性、销售方式、促销手段等方面。差异化产品容易赢得用户的信任，对价格的敏感度下降，在特定领域形成独家经营市场，获利较高，可长期保持优势地位。市场集中战略，指通过满足特定消费群体的特殊需要，来建立民营企业的竞争优势及市场地位。1.3 成熟期成熟期的民营企业正处于历史上的最好状态，利润、销售额都达到历史的最高峰。它可能已拥有了一系列的多样化产品，开辟了好几个市场，拥有一支庞大的员工队伍和一定的企业规模。但由于职能部门增多，管理层次也相应增加，组织结构及管理模式的复杂化和多样化易导致民营企业内部各部门间的矛盾冲突不断发生，协调起来更加困难。另外，随着民营企业与外界接触面不断拓宽，使其面临的内外部环境更加复杂。而多方利益相关者对民营企业的不同期望又会使冲突加剧，使民营企业受到来自好几个方面的多重压力。再加上民营企业本身固有的潜力已挖掘殆尽，而产品的市场需求也不再迅速增长，其市场占有率有所下降；市场上的竞争者大量出现，产品竞争更加残酷。而民营企业的员工在此时也多显疲态，缺少创业初期的那种热情，凝聚力下降，人才的流失严重等等。因此，成熟期的民营企业不仅要关注外界环境的变化，同时更应该警惕其内部的嬗变；不能仅仅被动地、简单地适应环境，还要学会利用环境，把握机遇，挖掘民营企业潜力，关键是能否继续开发出令消费者满意的产品，以尽量推迟衰退期的出现，缩短衰退期的时间。所以多元化战略、购并战略不失为成熟期民营企业的理想选择。1.3.1 多元化战略是指一个民营企业同时经营两种以上经济用途基本不同的产品。多元化战略分为两种形式：一种是纵向多元化，它是指民营企业从事的各项业务是生产过程的上下游产品，多项业务整合在一起，节省了交易费用，但同时增加了管理成本。另一种是集成多元化，是指民营企业从事的各项业务之间在技术、市场、生产及生产过程上都没有任何联系。处于成熟期、具有一定基础和实力的民营企业也可适当采用相关多元化，以增强其市场的竞争力和适应性，同时达到规避风险的目的。1.3.2 购并战略购并战略的最终目的主要是使生产规模和产业结构与市场需求相适应，促进资源的优化配置，从而提高生产效率。1.4 衰退期盛极而衰可以说是客观世界的普遍规律，民营企业进入衰退期以后，有两种结果，一是消亡，一是重生。在创立时期的民营企业，很少会考虑到可持续发展问题。民营企业往往到了衰退阶段才醒悟过来，但最佳时机已经错过了，要想恢复元气并非易事。所以一般来说，民营企业的可持续发展战略的制定和实施是贯穿于整个生命周期始终的。要想实现这一变革，可采用的战略有稳定型战略、危机管理战略、创新战略等。稳定型战略。民营企业在内部管理的完善上下功夫，努力提高产品质量，降低成本，加强技术改造和革新，在市场上赢得信誉，提高产品竞争力，为民营企业的持续发展打下基础。危机管理战略。民营企业要学会避免和应对危机，但更重要的是防患于未然，长期树立危机意识，实行危机管理，要能准确预防危机并能及时处理危机，就一定要建立快速、灵活的预警机制和危机反应体系，密切关注可能引发危机的各种征兆，改革内部管理。创新战略。是一种对组织内资源进行有效配置的新方式和新方法，可以使民营企业适应环境变化，保持长期的领先地位和竞争优势。应该把创新作为民营企业发展战略的重要组成部分，把创新能力视为其核心能力，据此制定创新战略，同时协调公司各个部门的创新活动，实施全面的创新管理。对真正的创新型民营企业而言，产品和技术层面的创新还是相对次要的。要想通过创新获得民营企业的可持续发展，就必须从知识创新、文化创新、乃至管理创新、制度创新上着手。第二章 民营企业发展问题分析近几年来，我国的民营企业呈现出了良好的发展势头，国家也出台了多项优惠政策来支持民营企业快速发展。但企业发展到一定规模后，就出现发展前景渺茫或者破产等情况。下面我结合科利华实例，从五个方面：指导思想、战略思路、经营策略、财务管理、人才组织来分析民营企业面临的问题。2.1企业的指导思想从1991年放弃出国下海经商开始，宋朝弟提出量子理论来解释科利华的经营特点。那就是：E代表企业的业绩，M代表企业的物质基础，而至关重要的C则代表创新的观念(创意)，即EMC。1997年，宋朝弟依据这套“量子理论”，在IT行业圈内外引起不小的震动。1998年春天，宋朝弟到人民大学、清华大学做演讲，引起轰动效应。宋朝弟一直在实践这种思路，发展速度极快，令其它企业难以望其项背，如借壳上市这样复杂的资本运作，他仅用两个月的时间就完成了。宋朝弟的观点是：软件市场不是一步一步开拓的，而是可以跳跃的。这个跳跃点来自于一种灵感，一种策划。而灵感和策划是不连续的，是跳跃的。在这一点上宋朝弟做得并不差，科利华主要软件产品的设计创意差不多都是他思索的成果。不过，虽说人的创造力是无限的，但是如何把创造力变成现实的价值，可不是那么容易。这要求必须遵循市场规律，在一定的物质基础上才能实现。而失去了物质的依托，只能是空中楼阁。在物质基础不充分的情况下去完成想象力，就像是一个运动员缺衣少食、精疲力竭之时，要他去参加比赛，一旦哪个环节出现问题，整个人就崩溃了。宋朝弟不顾企业资源的薄弱和其他相应能力的欠缺，不断地对新项目进行投入。因此，一旦资金链条出现了问题，整个企业马上陷入瘫痪也就在所难免。客观条件的限制使得量子理论实践于企业经营时，更多地表现为一种投机意识。宋朝弟以600元人民币起家，在创业期时时刻刻都面临资金短缺的威胁。而他正是靠着一次次近似于赌博的冒险，带领科利华死里逃生，度过难关。那时，科利华面临着巨大的债务压力，民营公司的小规模使其不可能从银行取得贷款支持，运营资金只能靠东拼西凑、拖欠供应商货款等形式挪用而得来。幸运的是1995年9月，科利华成功地举办了“电脑家庭教师”的销售活动，一举摆脱了财务危机，为后续几年的发展奠定了物质基础。偶然的成功挽救了企业的失败，然而，宋朝弟对此不仅没有好好进行一番总结，反倒开始将量子理论引来作为自己偶然冒险成功的理论佐证，由此上演了以后的一幕幕悲剧。自1998年餐饮软件销售失败后，科利华走上了投机之路。1999年凭借学习的革命带来的企业效应，开始运作上市。不过，上帝这次没有再次青睐科利华，虽然付出了巨大代价，仍然没有融资成功。接下来，宋朝弟发现了一个更令他兴奋的赚钱点子：为何不做一个中国的“亚马逊书店”呢？于是，科利华转而投资1000万元搞BtoB交易场，决心整合全国图书渠道，创建中国的网上图书交易市场。虽一度有召集国内出版界会盟的威风，但最终全国购书网仍难逃倒闭之运。随后，科利华又投资1000万元搞起中运网，本来可以赚钱，运作不久，香港某集团出资两个亿收购该项目，但由于赌徒心理在作祟，依旧折戟。为了在短时期取得巨大利润，科利华抓住社会热点，投资1000万元，大搞名为我们赢了的庆祝申奥成功VCD光盘销售，幸好在赔了几十万后悬崖勒马。随后，科利华又投资1000万元，搞2002年高考冲刺试题销售活动，结果只收回400万元。一次失败是偶然或者是经营不善，但多次失败就要从指导思想上找根源。所以说指导思想是一个企业的灵魂，也是一把双面剑，合理运用指导思想，企业就会良性的运转起来，否则将产生的一系列其他不良反应。指导思想直接影响的，就是企业的战略思路。2.2 企业的战略思路科利华自1991年成立，即凭借一种对市场的敏锐判断而选择了教育软件市场。在取得先发优势之后，经过1994、1995、1996年市场的成功运作，企业发展由初创期进入成长期。这时就需要对企业的未来做一个总体设计，建立一套行之有效的战略方针。但是，轻率的处理让科利华出现了一个又一个重大失误。为了实施多元化战略，1996年底，科利华收购了名噪一时的晓军公司，同时投入2000多万元，开发餐饮管理软件系统，踏入管理软件行业。由于受到产品质量、销售政策、管理水平等的限制，科利华在耗费两年时间进行开发和销售运作之后，不仅一无所获，而且产生了巨大的坏账损失和费用。1998年，科利华为了扭转被动局面，公司试图通过炒作学习的革命这本书，来找到企业新的利润增长点。于是开展了闻名遐尔的“学习的革命”全国市场推广活动，这使得原本默默无名的科利华几乎在一夜之间声名鹊起。但从企业的经济效益上，却没有太大收获。科利华为了尽快的融到资金，闪电般的与阿城钢铁进行了资产重组，创造了当年我国资产运作的一大经典案例。后来人们才发现，这次重组的真正赢家是阿钢集团，他们成功地金蝉脱壳，溜之大吉。而科利华公司却被套上了负债7个亿的壳。为了办理配股或增发，从资本市场上套取资金，就必须解决大股东欠款等上市后遗症。为此，科利华陆续从银行、投资机构贷到了总额7亿元人民币左右的贷款，来偿还阿钢的债务。但随着国家监管力度的加大，配股或增发一次次冲击的失败，企业资源逐渐走向枯竭，科利华渐渐走入了财务危机的阴影之中。由于战略目标出现失误，科利华不得不吞下了后续恶性循环的苦果。宋朝弟努力求索，力图寻找新的量子式“跃进”，更要命的是，由于对教育软件行业的发展前景判断失误，科利华付出了更为惨重的代价。科利华只依托部分产品，取得了教育软件市场的领先地位，还有相当多的教育软件产品等待开发，市场中还有相当多的空白需要填补。然而，科利华非但不对已成功的教育软件产品从广度和深度上进行推进，还在没有形成强有力的企业发展后劲和稳定的利润来源之际，贸然进入管理软件市场，实在是以己之短克他人之长，项目失败也就在所难免。再者，科利华对于自身的核心竞争力认识不清。业界人士公认，对中国教育体制、教育产业市场的领悟和强大的教师队伍、研发能力以及对学生心理把握的独到之处，是科利华的优势。但它不仅没有在此基础上强化自身核心能力，反而只顾抓时代热点，投资管理软件和网络经济，完全忽略自身核心能力的真正所在。正是由于这方面的失误，使公司的发展越来越背离企业的真正发展方向。而战略思路的错误又必然导致经营策略的错误。对于战略目标的选择，民营企业应该结合其外部环境及内部资源和能力的状况，审慎制定，以求得企业生存和长期稳定的发展，并不断提高竞争优势。2.3 企业的经营策略科利华在市场信息管理上没有建立一套完整的客户档案管理系统。整个集团没有专业的市场分析人员，对于市场的动态、需求、发展方向、竞争对手情况、国家政策等方面了解不够，不能有效地应对变化，及时适当调整销售政策。1993年科利华推出“校长办公系统”的教育软件，一举成名，奠定了在教育软件领域老大的地位。1998年推出“CSC电子备课系统”系列，也极具竞争力。同年，提出以“软件建网”概念为核心的校园网整体解决方案，被科技部授予“863星火计划”，在同行业中处于绝对领先地位。在家庭教育软件市场方面，1994年诞生的“科利华电脑家庭教师”软件几乎是君临天下无敌手，加上销售政策颇具创意，销售额逐年递增，是科利华稳定的收入来源。但借壳上市后，公司领导层认为，“教育软件市场与资本市场相比，利润太小，是浪费时间和精力，是农业时代的产物，已经不能适应信息时代的要求。信息时代要追逐网络经济，以电子商务为龙头，搞资本运作。”从此，在家庭教育软件市场上1998年还占有43.9市场份额的科利华家教软件被打入冷宫，资金支持、市场宣传力度陡降、各地的代理商大幅度减少，相关的展示会也销声匿迹。其他以校园网络技术和软件为主营业务的公司，争抢科利华有点不屑的教育市场大蛋糕，正是科利华经营上的失误给了竞争对手充分赶超的机会。当年科利华最成功的地方在于销售，宋朝弟个人的销售能力带动了科利华营销能力的延伸。像买软件送电脑、万人大测试、考大学落榜赔款等，都取得了市场轰动效应，战果累累。科利华每年组织的软件展示大会，动辄牵动数十万个家庭，波及数十座城市。然而，这几年科利华却没有根据产品的特点以及市场的消费心理变化，拿出更新更有效的销售政策。2001年科利华在市场结构和销售渠道上曾尝试由直销制改为分销制，逐步退出二级市场。但受资金问题局限，不到1年又将分销制改回到直销制。结果造成销售渠道不畅，销售成本大幅增加。在分销渠道的设立上，代理的级次杂乱无序，总代理、办事处、分代理设置不明，不能发挥各自的优势。而且，自身销售队伍的建设也跟不上，人员流动过于频繁，新员工经验有限，把握市场机会的能力不足，不能有效地打开局面。另外，科利华市场反应迟缓反映在各个业务部门没有自主权，必须听从公司最高领导的意见。往往是市场人员认为可行之事，因为没有经过批准，就不能执行，只能眼睁睁看着很好的市场机会溜走。2.4 企业的财务管理公司的老员工们对这样一件事记忆犹新：有一次因为财务人员工作量大，完不成任务，公司就安排行政人员帮助财务做账，将账簿记录得一塌糊涂，在税务检查时，让人根本无法看账，结果遭到了处罚。主管财务的领导根本不具备对整个公司的财务状况进行全局把握的能力，对于企业的内控制度建设、财务风险防范手段、财务计划的编制和实施等方面一无所知，因此无法给公司领导层提出一个有价值的参考依据，这也助长了公司领导对财务的不信任。科利华所聘用的财务人员水平一直不高，不能适应现代企业财务管理需要无法对公司的经营状况做出正确的分析。像事前预测、事中控制、事后监督等财务控制的基本程序，科利华都没有做到。在资金使用上，都是由公司领导说了算，没有资金使用计划，对于用款时间、金额大小、回款时间，财务部门都不清楚，对于资金的流入、流出无法做出总体安排。公司在进行项目投资时，根本不考虑财务方面的问题，甚至不让财务人员参加，不要求做出项目评估报告，不做项目预算管理，不做项目风险防范措施，财务无法实现事前预测的功能。在费用管理上，由于各个业务部门没有费用计划，没有支出标准，财务部门也就制定不出考核依据，无法发挥事中控制作用。在各部门的业绩评价上，由于公司不对业务部门进行业绩考核，不对销售状况、费用状况、成本状况、利润状况、现金流量状况进行考评，因此财务部门也没有必要对上述项目进行财务分析，无法发挥事后监督的作用。财务问题是公司的重中之重，科学的、合理的管理财务是一个企业做强做大的有力保证。2.5 企业的人才组织科利华强调以信息为核心实施管理，反对强调条条框框，规章制度。但事实是，科利华的管理形如一盘散沙，这导致其人才大量流失，组织结构失调。科利华的领导们在公司内部管理上，一直基于创建时的思想根源，采取自由式的、松散的管理模式，人员随意组合，组织结构随意变更。一谈到建立规章制度，就认为限制了企业的发展和员工创造能力的发挥。结果呢，由于公司没有建立岗位责任制，员工对自己的工作任务、责任、权利不清楚，造成人浮于事，互相推诿。科利华的人事部形同虚设，其日常工作就是考勤、做工资表、到劳动局和人事局及人才市场办理一些事务手续、招聘员工等等。在招聘方面，整个公司没有一个全面的人力资源计划和安排，没有建立相应的绩效考评机制，没有岗位责任制，没有奖惩措施，这极大挫伤了员工的积极性。不仅如此，科利华没有建立人员培训机制，员工对于企业的未来发展方向和自身在企业中的前途不清楚，看不到希望，只好另谋高就。而且，公司的薪酬管理体制不健全，加薪的时间和依据都不确定，有时加薪并不是根据业绩的大小，而是根据领导的心情，更难以忍受的是工资不能及时发放。由此来看，科利华的人才严重流失也就不足为奇。不仅是人员个体日渐涣散，科利华本身在组织上也是弊端重重，科利华的组织结构看上去十分复杂。众多子公司之间、子公司与母公司之间相互控股，还成立孙公司，将整个股权结构搞得很是混乱不清。由于科利华占有大股东的地位，使得董事会形同虚设，董事长可以任意操纵董事会，一个人说了算。这样，监事会根本不起监督作用。董事会下边也没有设立任何管理委员会，起不到对风险的控制作用。所以人才组织在企业发展到一定阶段，是非常紧迫的问题。第三章 结 论民营企业在生命周期的不同阶段遇到的问题也是各不相同的，所以选择不同的发展战略是非常重要的。但民营企业究竟应选择什么样的发展战略，还必须要结合企业的环境、条件来确定。民营企业发展到一定阶段后，必须理性地制定企业的发展战略，否则，民营企业不可能长期、健康、持续发展。作为我国民营企业的一个代表，科利华在发展过程中所遇到的问题可谓集中了其它民营企业在发展过程中所遇的问题，也集中了民营企业大部分的优点和缺点，其经营理念、经营手段、内部管理、人才及财务方面等都与其他民营企业有极其相似之处，希望通过本论文能给正处于各个阶段的民营企业一些启迪，我也坚信随着时间的推移，民营企业的发展问题越来越能够受到国家的关注和支持，相应的政策法规及监管力度也能越来越完善。致 谢四年的学生生涯即将结束，心中难免有些不舍。回顾这四年，记忆里充满了老师的细心指导和同学的快乐相伴，他们让我的生活充实而富有活力，让我在生命的又一里程碑上刻下了重要的篇章，在此我要向他们表达最真诚的感谢。首先要感谢我的毕业论文指导老师张凤荣老师，她为我指引了论文的选题。在本论文的撰写过程中，张老师从收集资料直至成稿一直给予我重要的指导和帮助，为我解开了无数的困惑，提出了很多关键性的建议。另外还要感谢我们的班主任穆老师以及沈阳工作站所有的老师，是他们让我在课堂上学到了丰富的知识。最后，衷心感谢在百忙之中抽出时间审阅本论文的专家教授。参考文献1. 杨云生. 中小民营企业成败的思考. 广东经济出版社.2006.12. 李亚. 民营企业产权融合. 机械工业出版社. 2006.013. 本社. 中国民营企业成功模式分析. 中国华侨出版社. 2005.124. 郑学智. 中国民营企业启示录. 北京大学出版社. 2005.065. 李亚. 民营企业企业文化. 中国方正出版社. 2004.036. 王子雄. 中国民营企业失败原因分析. 中国工人出版社. 2004.17. 何志毅. 民营企业案例. 北京大学出版社. 2003.118. 李亚. 民营企业创业管理. 中国方正出版社. 2004.039. 路文志. 科利华纵横录. 上海证券报.2000.01