我国电信未来五年内信息化发展规划样本.doc

中国电信未来五年内信息化发展计划1.0版中国电信集团企业1 企业信息化战略计划概述1.1 企业信息化战略计划背景 伴随中国加入WT0后电信行业开放步伐加紧，电信南北拆分后“5+l”竞争格局形成，中国电信市场竞争日趋猛烈。为了适应市场快速改变，满足用户日益增加个性化服务需求，运行商必需从原有面向产品和业务经营模式向面向市场和用户经营模式转变。集团企业由此提出了“全方面创新，求真务实，努力奋斗，努力争取用五年左右时间，把中国电信建设成为世界级现代电信企业集团”战略目标，并主动探索“以市场为导向、以用户为中心、以效益为目标”新型企业运行模式。 中国电信业务种类多、用户规模大，含有运行实时性要求高、数据处理量大、业务流程复杂等特点，对信息化高度依靠，企业信息化已经成为实现企业发展战略关键保障。周德强总经理在集团工作会议汇报中指出： “中国电信能不能提升管理水平和运营水平，在某种程度上决定于企业管理信息化水平。不管是五项机制创新、五项集中管理，还是步骤重组全部需要企业信息化做支撑，没有企业信息化，就谈不上管理现代化。”因此，利用信息技术“整合、优化、完善企业信息化体系，提升运行支撑和企业管理水平”，是中国电信面对竞争和加紧发展肯定选择。 长久以来形成“谁使用、谁建设、谁管理”工T系统建设和管理模式，曾支撑了企业高速发展，但伴随市场竞争加剧和企业改革推进，这种模式已经成为企业信息化发展制约原因。多年来，因为电信行业高速发展和不停改革重组，中国电信在企业信息化建设中未能进行统一计划，立即制订统一标准和规范，造成了应用系统孤立、数据分散、投资效益低、专业工T人员分散和供给商管理不足，制约了企业信息化发展。要处理所面临问题，必需从战略高度进行整体计划，制订和企业发展战略相适应企业信息化战略，打破信息孤岛，有效支撑企业运行和管理，全方面保障企业发展战略实现。1.2 企业信息化战略计划范围中国电信企业信息化由技术体系和管理体系组成。1.2.1 企业信息化技术体系企业信息化技术体系由管理支撑系统(MSS：Malq_agement Support System)、业务支撑系统（BSS：Business Support System）和运行支撑系统（OSS：Operation Support System） 组成，简称CTGMBOSS (China Telecom GroupMBOSS)，图1.1。 MSS是面向管理支撑系统，包含财务、人力资源、工程管理(项目管理、采购管理、库存管理)、信息数据管理(统计分析)和企业信息门户等； BSS是面向用户和业务支撑系统，包含用户关系管理、计费帐务、数据采集、综 合结算等； OSS是面向网络运行支撑系统，包含网络资源管理、服务开通、服务管理等；MSS、BSS、0SS中共性基础部分称为CTGMBOSS基础架构，包含企业应用据仓储、数据仓库)、数据中心、企业工T内部专网等。数据架构(数据模型、运行数MSS BSS OSS财务 用户关系管理服务开通 人力资源 服务产品目录服务管理 工程管理 计费帐务 施工调度 信息数据管理数据采集 网络资源管理 企业信息门户综合结算 综合网络管理 欺诈管理 信用管理 国际电路管理 应用整合平台(E厶，) 企业盯内部专网数据中心 数据模型 运行数据仓储(ODS) 数据仓库 中国电信企业信息化技术体系传统上各专业网管由网络运行维护部门按专业条线进行建设和管理，考虑到专业网管更贴近运行网络，在征求各方意见后，将其纳入运行网络范围，而不纳人工T战略计划范围。1.2.2 企业信息化管理体系 企业信息化管理体系包含信息化组织架构、管控机制和支撑体系。 组织架构是指在集团、省、当地网三个层面建立专业化信息化部门，为企业内全部部门提供信息化服务。 管控机制是指为协调业务部门和信息化部门关系、确保工T正常运作而制订一系列步骤和制度。 支撑体系是指对集团研发机构、主实业(控股)企业和外部开发商(集成商)等信息化支撑单位进行有效整合，构建企业信息化支撑服务体系，保障信息化可连续发展。1.3 企业信息化战略1.3.1 企业信息化战略目标 企业信息化战略作为集团九大战略之一，是中国电信企业发展战略关键组成部分，其目标是共同努力，根本打破信息孤岛，全方面保障企业发展战略实现。 企业信息化指导思想是以企业发展战略目标为指导，根据“统一计划，分步实施，数据共享，应用导向”方针，经过企业信息化战略计划(ITSP：Information Technology Strategy and Plan)实施，建设一个优异信息化体系，全方面支撑企业运行和管理。 企业信息化工作应紧紧围绕企业信息化战略目标，着重处理好信息化发展计划和近期工作关系，新建系统和已经有系统关系，分散和集中关系，理顺使用、建设和维护管理关系，确保信息充足共享和企业信息化可连续发展。1.3.2 企业信息化发展战略为落实企业发展战略，实现企业信息化战略目标，依据企业信息化指导思想，制订以下信息化发展战略： (1)统一计划、分步实施集团企业制订信息化战略计划，对企业信息化技术体系和管理体系进行统一计划，各省依据战略计划制订本省三年滚动计划，全集团信息化工作按计划实施。MSS采取统一组织，自上而下实施方法，优异行试点，取得经验后，逐步在全国推广。BSS0SS采取统一组织，以点带面实施方法，以数据整合和步骤整合为关键，以前端向后端整合梳理，经过试点形成规范，逐步推向全国。 (2)集中管理、资源共享将IT人员、数据和应用系统等信息化资源进行集中管理，达成资源共享目标。一要专业IT人员逐步集中，为整个企业信息化工作服务。二要经过建立统一数据模型，将分散运行和管理数据逐步规范、整合、集中，支撑管理决议，提升运行水平。三要经过统一整合平台(EAI)将各类系统进行整合连接，确保业务步骤自动化。 (3)制订标准、逐步规范逐步制订多种技术标准和规范，建立健全信息化标准化体系。逐步规范多种信息化管理步骤，确保信息化规范运作。经过标准化、规范化和专业化确保信息化可连续发展。(4)均衡发展、平滑过渡信息化技术体系和管理体系要均衡发展。同时，依据信息化特点和规律，分阶段、分步骤推进信息化发展，处理好新建系统和已经有系统、分散和集中关系，并高度重视IT承载网络、各类数据和应用系统安全，保持平滑过渡。(5)有效整合、专业支撑经过专业IT人员集中，建立企业内部负责支撑维护专业队伍；整合电信主实业(控股)企业IT队伍组成第二级专业维护、集成、开发支撑队伍；利用和发挥有良好资质外部开发商(集成商)，组成第三级支撑服务队伍。1.3.3 企业信息化基础标准在信息化发展过程中，应遵照以下基础标准：(1)信息共享标准应用系统新建和改造，要经过多种技术和管理手段，充足确保用户、产品、资源、管理等数据统一性和一致性，确保信息资源在整个企业内共享。(2)规范需求管理标准规范需求管理和需求变更管理步骤，并尽可能采取成熟商用软件包(COTS)，确保应用软件稳定性和可靠性，以利于应用软件版本标准化和统一。(3)重视投资效益标准信息系统新建和改造要进行投资管控和效益分析，要集中采购，集中建设，充足利旧，尽可能延长系统生命周期，节省投资成本。(4)责任明确，分工合作标准信息化工作必需从企业整体角度考虑，做到归口管理，具体应用系统建设和维护要明确责任部门和配合部门，做到职责明确，分工负责。(5)急用先行标准在遵照前述标准前提下，确为企业发展急需系统，能够先行建设过渡性系统，以满足运行和管理急需。1.4 企业信息化战略计划方法为实现企业信息化战略目标，有效支撑连续发展、服务品牌、全方面创新、集约化管理、业务步骤重组(BPR：Business Process Reengineering)和人才兴企等企业发展战略，中国电信制订了企业信息化战略计划。企业信息化战略计划是中国电信五年信息化计划，计划过程分三个步骤进行。首先以业务为导向，从信息化技术体系和管理体系两方面对信息化现实状况进行全方面评定；其次，经过对全球关键电信运行商最好作法比较分析，结合企业发展战略，制订了信息化技术体系和管理体系远景目标；最终，提出了计划期内需要实施信息化项目，并进行优先排序，制订了企业信息化转型实施计划和方法。信息化战略计划包含技术体系和管理体系两方面内容，在计划过程中充足考虑了二者平衡。图12所表示，技术体系方面，从应用、数据、技术、基础设施四方面对MSS、BSS和OSS进行了分析和计划；管理体系方面，从组织架构和管控机制两方面对工T组织和支撑体系进行了分析和计划。技术体系重T组织 ： 支撑体系 管理体系图12信息化战略计划方法1.5 计划关键内容和结论第一章对企业信息化战略计划背景、范围、方法和关键结论进行了总体介绍，并提出了企业信息化战略目标、发展战略和基础标准。第二章从信息化技术体系和管理体系两方面分析了国际关键电信运行商在信息化方面最好作法。第三章从信息化技术体系和管理体系两方面对中国电信信息化现实状况进行了诊疗，并结合国际最好作法进行了差距分析。关键结论包含：中国电信和全球领先电信运行商相比，在信息化技术体系和管理体系方面全部存在着显著差距；造成这种差距根本原因是“谁使用、谁建设、谁管理”工T系统建设和管理模式，和缺乏统一信息化计划和严格IT技术标准和规范。第四章依据现实状况诊疗和差距分析结果，计划了中国电信企业信息化技术体系和管理体系五年远景目标。关键结论包含：技术体系方面，要建立统一企业IT内部专网，采取统一企业数据架构，明确定义应用系统功效和边界，并经过企业应用整合平台进行整合，在数据中心集中存放和管理关键应用系统和数据；管理体系方面，在集团、省和当地网三个层面建立专业信息化部门，建立规范化管控机制，建设信息化支撑体系。第五章以信息化现实状况为起点，以信息化远景为目标，制订了信息化转型实施策略。主结论包含：从信息化基础架构人手，实施和推广关键和急需应用，逐步过渡到信息化技术体系远景；MSS由集团企业统一组织，自上而下实施，根据集团企业和省企业两级集中模式建设；BSSOSS转型以省为单位，由省企业统一组织，以前端到后端逐步实施，集团经过试点形成相关标准和规范，指导各省BSSOSS转型。在转型过程中逐步集中专业IT人员，并建立健全信息化管控机制，实现技术体系和管理体系平衡发展。第六章针对企业信息化支撑体系现实状况，提出了支撑体系建设内容和建设策略。附录包含名词术语定义、目标应用系统功效表、现有系统和目标系统映射表、投资析参考方法等。2 国际电信业信息化发展概况市场改变和IT技术发展是电信企业信息化发展两大驱动原因。电信运行商为了应对市场改变和用户需求，不停采取优异IT技术，提升管理运行水平。电信市场放开后，竞争日趋猛烈，运行商为了适应市场竞争、降低成本、提升效益，采取了重组并购、业务步骤重组、IT转型等一系列方法。在转型过程中，她们面临着分散建设、“信息孤岛”等众多问题。部分领先运行商面对挑战，依据本身特点和发展需要，建立于专业化IT组织管理体系，引进优异管理理念和信息技术，制订了信息化发展战略计划，经过采取统一标准规范，进行数据、应用系统和基础设施整合，取得了很好成效。这些运行商IT技术体系和管理体系代表了电信企业信息化发展方向，对中国电信企业信息化发展有一定指导和借鉴意义。2.1 信息化技术体系2.1.1 应用系统国际领先电信运行商通常采取标准化、模块化方法设计应用系统架构，以确保系统可扩展性和灵活性；参考eTOM模型划分系统功效，关键系统分为用户关心、计费、服务开通、服务保障、资源管理、企业管理等，系统功效覆盖了75左右企业运行和管理步骤；采取统一标准和集中化管理方法进行系统设计、评定、版本控制和升级维护，大部分应用由唯拥有者负责定义业务需求和需求变更；系统通常采取商业软件包(COTS： Commercial Off The Shelf) 构建。如美国SBC企业，全企业绝大部分专业IT人员集中在一个专业化IT部门，负责管理全部应用开发和维护，统一开发关键应用，统一制订应用系统架构，使得针对每个地域个性化控制在20以内，便于统一管理，以此实现规模效益。其服务开通已基础完成系统整合，在整个集团内通用，现在正在整适用户关心平台以实现对用户单一界面，同时对计费平台进行整合以实现统一和综累计费。经过整合缩短了开通和新产品引入时间(据数据，一般电话住宅用户开通时间为0 45天、ADS+开通时间为10天、新产品引入时间为3周，加紧了市场响应速度。2.1.2 数据国际领先电信运行商通常在整个企业采取统一数据标准和规范来构建数据架构，进行数据整合，以提供单一企业视图(用户产品计费资源等)。关键方法是采取企业级数据模型统一定义企业数据架构，全部应用遵照此架构，以确保数据一致性，实现数据共享；明确定义数据全部者、使用者及其关系，以确保数据起源唯一性；分析型数据和运行型数据分离，全部关键数据全部在数据中心集中存放和维护，分析型数据保留在数据仓库中，以提供多层次多维度分析处理。2.1.3 技术国际领先电信运行商通常全部主动参与制订并遵照电信行业和IT行业标准，并在整个企业范围内制订统一技术标准。现在，其应用系统通常采取三层架构体系，用户端多采取浏览器方法，并采取门户技术，以个性化用户界面提供访问系统和数据单一入口，以方便获取相关信息，提升用户服务能力。她们主动采取优异企业应用整合技术进行系统整合，统一定义数据和应用接口，以快速配置和实现新电信业务和服务步骤。2.1.4 基础设施国际领先电信运行商经过建立标准化大型数据中心进行应用系统整合及系统、数据和设备集中管理，并不停整合以降低数据中心数量，确保运行效率和规模效益。如AT&T已经将其在美国大部分基础设施整合到三个数据中心，美国SBC企业按地域将原有四十多个数据中心整合为9个，并将深入整合为5个数据中心。数据中心之间采取内部专用网络进行连接，确保整个企业内部终端用户能和数据中心互连。数据中心和内部专网日常操作和维护由网络操作中心(NOC：Network Operation Center)负责。建立标准操作环境(SOE：Standard Operation Enviroment)，统一选型标准，以控制供给商数量，如美国SBC企业对IT供给商进行严格控制，其硬件平台、数据库、开发语言、存放设备等选型范围均控制在23种类型。采取规范步骤、方法和工具支持IT开发、管理运行和维护，并经过测试试验室，来统一测试、加速实施、降低风险。2.2 信息化管理体系2.2.1 信息化组织架构国际领先电信运行商全部设置专业化IT部门，由首席信息官(CIO)负责，并直接向总裁(CEO)汇报。IT组织般采取联邦式(集中和分散相结合)架构。在企业内设置总部和地域IT部门，地域IT部门经理直接向总部CIO汇报。IT人员通常占职员总数8至8.5，其中约20从事项目管理和行政工作、20从事系统维护、60从事面向业务步骤系统分析和架构设计。IT战略由总部统一定义、地域IT部门负责IT战略在当地落实。总部负责制订系统架构、数据架构、技术标准和供给商选择等方面指导方针，地域IT部门依据指导方针实施，以确保统标准和有效管理。2.2.2 信息化管控机制国际领先电信运行商全部采取规范管控机制来管理IT投资和运作，确保预期建立充足授权指导委员会来指导和审批汀投资，并严格实施预算制订和审批步骤，协调IT支出。明确定义IT部门和业务部门之间责任、权力和利益。IT部门关键负责系统计划、设计、实施、运作维护和预算控制，业务部门负责确定项目目标、范围和业务需求。IT部门和业务部门经过服务水平协议(SLA：Service Level Agreement)定义相互间关系，并保持亲密合作。建立规范IT步骤，如计划、设计、开发、测试、实施和维护等，对IT生命周期进行统一管理。3 中国电信企业信息化现实状况多年来中国电信围绕着生产运行和职能管理前后建设了计算机综合业务管理系统(97系统)、计费帐务系统、用户服务系统(1000号、170、114等)、网络资源管理系统、办公自动化系统(OA)、财务系统等，在一定程度上满足了生产运行和管理基础需求，曾有效地支撑了企业高速发展，同时也积累了信息系统建设和维护管理宝贵经验，培养了批懂技术、懂业务、懂管理复合型人才，对企业发展起了巨大推进作用。伴随中国加入WTO和电信市场开放，市场从卖方市场变成买方市场，竞争焦点从网络竞争、规模竞争向用户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务步骤重组，管理模式由职能型向步骤型转变。内外环境改变对企业信息化提出了更高要求，而现有IT技术体系和管理体系已经极难满足电信业务快速发展和企业内部管理要求，难以有效支撑企业发展战略。经过对集团企业总部、部分省企业和当地网调研，发觉IT系统缺乏关键功效及有效整合、数据分散难以共享、系统间接口自动化程度低、基础设施类型众多、IT人员分散、IT投资效益低等汀问题，造成难以快速响应市场需求、灵活地支持市场营销策略和差异化服务，无法提供可靠信息以支持经营分析和管理决议，不能提供立即正确财务报表以满足企业管理和外部披露要求。这些问题归根到底是因为没有统一企业信息化战略计划，缺乏严格IT技术标准和规范，和“谁使用，谁建设，谁管理”IT系统建设和管理模式所造成。下面从信息技术体系和信息化管理体系两个方面对中国电信目前信息化存在问题进行具体剖析。3.3 信息化技术体系eTOM (Enhanced Telecom Operation Map)模型是电信管理论坛(TMF)制订电信企业运行和管理步骤框架，已成为业界广泛接收行业标准。eTOM模型对电信企业运行、战略基础设施和产品和企业管理这三大步骤区域进行了具体描述，图32。其中，运行步骤区域服务实现、服务保障和服务计费三个端到端步骤群组和企业管理步骤区域是其关键。下面将以这四项内容为参考，从业务步骤、应用系统、数据、基础设施和技术五个方面对中国电信技术现实状况进行评定。本计划中调研应用系统包含97系统、计费帐务系统、用户服务系统、资源管理系统、财务系统、办公自动化系统等。3.3.1 业务步骤（1） 缺乏通用业务步骤模型和明确步骤拥有者，步骤灵活性差应用系统中实现业务步骤是依据各业务部门当初业务需求设计，没有从企业整体角度进行统一计划和协调管理。比如，在服务实现步骤方面，依据不一样业务需要设计了多个服务开通步骤，步骤一致性差、灵活性差，无法形成通用步骤，难以实现统一服务受理和服务配置。（2） 业务步骤自动化程度低，存在大量手工操作据调研，某当地网营销和销售领域80以上为人工步骤，服务开通75以上为半自动化步骤，跨省开通步骤中有多达十处以上人工步骤。服务保障50为人工步骤，只有10为自动化步骤。步骤中大量人工步骤存在造成工作效率低，立即性和正确性差。（3）业务步骤设计未能表现业务策略，不能灵活支持SLA原有业务步骤是以产品为中心而设计，无法支持以用户为中心运行模式。在服务实现和服务保障中未能充足考虑不一样类型用户不一样需求，无法对大用户提供优质服务。在开通步骤中，内部SLA和状态跟踪没有有机结合。在服务保障领域中，不能将网络中止和服务故障相关联，缺乏SLA监控和服务质量汇报，没有针对用户服务水平协议服务保障步骤。计费步骤中多采取每个月一次脱机下载数据方法，无法灵活定义计费周期。财务步骤中关键重视总帐处理而不是财务分析上，缺乏成本管理和效益分析。3.3.2 应用系统(1)关键应用大多是紧耦合设计，缺乏独立工作流调度，系统灵活性差关键应用系统模块大多根据紧耦合设计，无法灵活地支撑新业务开展。比如，关键负责服务实现97系统，从功效上划分为营业受理、配线配号、定单调度、机线资源管理和综合管理查询五大模块，因为模块根据紧耦合设计，步骤调度固化在程序代码中，步骤配置不灵活、扩展性不强，难以支持新业务自动受理，以快速地响应市场改变。(2)系统间功效界定不清楚，既缺乏一些关键功效，也有部分功效反复原有应用系统由各个部门建设，系统间功效反复，一些业务和关键步骤却没有系统提供支持。依据调研统计，现有系统功效仅覆盖了25左右业务运行步骤和企业管理步骤，不能有效支持步骤化管理。如97系统和计费帐务系统全部有用户管理功效，却缺乏用户行为分析功效，无法灵活支持个性化营销方案；用户服务系统关键提供了电话信息查询、故障申告、帐务查询、电信信息查询、投诉等用户服务，但缺乏以用户为中心用户关系管理功效；计费系统不支持灵活费率设置，不能灵活实现打包、捆绑、批价、跨地域打折等功效，无法立即支持多种优惠套餐；财务系统只是基础会计系统，只能支持总帐处理和报表，而不支持其它财务步骤和财务分析。(3)应用系统种类多，设计缺乏统一标准，版本多样，升级和维护困难现有系统以产品为中心设计，如针对语音业务有97系统、计费帐务系统，针对数据业务有数据97系统、数据计费系统；系统种类繁多，如调研发觉某当地网电信企业拥23个应用系统。同一类系统在不一样当地网含有不一样版本，比如某省仅97系统就有四个不一样开发商，采取了不一样设计方法，系统差异大，升级维护困难。3.3.3 数据(1)缺乏统一企业数据模型，数据共享困难，信息孤岛众多以用户、产品等数据为例，用户服务系统、97系统、数据97系统、计费帐务系统全部存放了这些关键数据，却没有统一数据模型，每个系统中数据定义、命名、编码全部各不相同，使得数据交换和共享很困难，形成了众多信息孤岛。(2)数据分散，没有清楚数据全部权，造成数据正确性和可靠性差数据分散在不一样层面不一样系统中，造成统计取数困难，一致性差。如用户数据分散在用户服务系统、97系统、数据97系统和计费帐务等系统中，数据起源多，主从关系不明确，以致难以搜集到正确完整用户信息来支持用户群细分，提供差异化服务和主动营销等功效。这些分散、不一致数据难以整合到企业级数据仓库中，无法有效支持企业范围经营决议分析。3.3.4 技术(1)缺乏统一技术标准和规范，造成开发和维护成本较高，整合难度大“谁使用，谁建设，谁管理”I丁建设和管理模式，造成各业务部门依据自己需求制订了各自业务和技术规范，各当地网在系统建设过程中，结合当地特色对规范进行了补充修改，造成各地版本不一，没能形成规模效应，开发维护成本高。如97系统由集团给出指导性规范，各当地网依据当地特色自行开发，并进行了不一样程度升级改造，造成各地版本不一致，难以整合。(2)软件体系多为CS两层架构，缺乏业务逻辑层，灵活性差中国电信IT系统发展较早，大部分采取CS两层架构，如某当地网应用系统中73为CS两层架构，17为BS两层架构，3为单机，只有7为三层架构。因为两层架构缺乏业务逻辑层，业务逻辑分散在用户端和数据库服务器，对于业务步骤改变及新产品开发无法提供有力支持，在实现系统调用、平台迁移及系统整合时有较大难度。(3)系统间采取点对点方法连接，接口复杂，用户界面繁多，应用集成和业务步骤自动化困难系统间采取API调用、系统接口通信机、数据层远过程调用、接口表共享等多个方法进行集成，关键是点对点连接方法，且没有统一接口标准。每个系统全部有各自界面，没有进行整合，操作复杂，工作效率低。3.3.5 基础设施(1)IT基础设施高度分散，集中程度低，系统间没有统一网络连接系统分散在相关业务部门，大部分省和当地网没有将服务器集中管理，如某当地网应用系统存放在7个物理地点。各省和当地网依据功效不一样建立了不一样网络，如承载97、计费帐务等业务系统97网、承载OA系统和其它企业管理系统OA网、承载网管系统DCN网络，首先造成投资反复，其次这些网络在组网时没有统一技术标准规范，各个网络之间相对独立，在网络架构、应用规模、地址计划等方面存在较大差异，造成整合困难。(2)对供给商缺乏统一管理，缺乏针对软硬件管理、备份或灾难恢复步骤和工具基础设施采取多家厂商产品，缺乏统一选型标准，种类多而分散，造成应用环境复杂。如某当地网应用系统有12家左右供给商提供，有7种不一样类型数据库、7类服务器、11种服务器操作系统，同一类型产品也有不一样版本，由不一样厂商提供。缺乏统一基础设施管理制度，关键网络、服务器、应用和数据备份和灾难恢复水平相对较低，造成关键系统存在较大故障隐患。企业范围内缺乏统一安全策略，存在潜在安全风险。3.4 信息化管理体系3.4.1 信息化组织架构现IT组织很分散，多数IT人员全部在当地网层面，且分散在不一样业务部门内，缺乏专职和专业IT组织，无法形成协力，为整个企业提供信息化支撑服务。据不完全统计，IT人员占总职员数百分比低于国际标杆。IT人员技能分布不合理，关键分布在设备及系统维护方面，项目管理能力、面向业务步骤优化和深层次业务支撑能力显著不足，无法有效支持企业信息化发展。以某当地网为例，IT人员仅占总职员数 5.5，却分散在12个部门中。IT人员中8从事项目管理行政、49从事系统维护、43从事面向业务步骤系统分析和架构设计，而国际标杆中IT人员通常占职员总数8至8.5，其中约20从事项目管理和行政工作、20从事系统维护、60从事面向业务步骤系统分析和架构设计。3.4.2 信息化管控机制现在，中国电信总体上缺乏规范管控机制来管理IT投资和运作。在决议层面，缺乏有效机制支持管理层对信息化战略、投资和重大项目等问题进行决议。在管控操作层面，缺乏规范化需求管理、应用交付、供给商管理等步骤对IT系统整个生命周期进行管理，也没有统一规范IT预算步骤来监督和控制IT投资。在IT投资方面，据不完全统计，多年来中国电信每十二个月IT投资占年收入百分比约在3.85到5.26之间，低于国际运行商5.8平均水平；而且因为IT投资缺乏总体协调，分散开发、反复建设造成IT投资效益低于国际标杆。4 中国电信企业信息化计划在企业发展战略指导下，借鉴国际电信运行商最好做法，并结合中国电信实际情况，本计划制订了中国电信企业信息化技术体系和管理体系五年远景目标。4.5 企业信息化总体目标中国电信信息化远景应从技术体系和管理体系两方面考虑，全集团采取统一技术体系和管理体系，平衡发展，使中国电信达成世界级电信企业信息化水平，图12。信息化技术体系总体目标是构建和世界一流运行商相适应技术体系，实现业务步骤自动化和数据透明共享，有效支撑企业运行和管理。应用系统方面，明确定义应用系统功效和边界，采取标准化、松耦合方法构建系统，并经过企业应用整合平台进行应用整合；数据方面，采取统一企业数据架构；基础设施方面，建立统一企业IT内部专网，在数据中心集中存放和管理关键应用系统和数据。信息化管理体系是技术体系得以落实保障，必需和技术体系平衡发展。信息化管理体系总体目标是建立专业信息化部门，建立健全管控步骤，规范IT运作；建立有效IT预算管理机制，IT预算单项列支、集中管理；建立完善信息化支撑体系，以掌握IT关键技术，提供信息化支撑服务，保障企业信息化可连续发展。4.6 信息化技术体系计划信息化技术体系计划包含业务步骤、应用系统、数据架构、应用整合平台和基础设施计划，几者之间亲密相关。技术体系计划应围绕对运行和管理步骤全方面支撑来进行。在计划应用系统时应结合数据架构计划，应用系统架构和数据架构结合，是实现系统间数据共享、消除信息孤岛必需条件。应用系统架构建立在系统整合架构之上，在新建或更新应用系统时，不能只考虑应用系统本身设计，还应符合系统整合架构要求，以降低系统之间整合难度。应在集团层面统一定义业务功效、业务步骤模型、工作流和EAI接口标准。4.6.1 业务步骤计划eTOM模型作为已为业界广泛接收行业标准，提供了电信企业运行和管理步骤框架。业务步骤计划将参考eTOM模型进行。从整体上看，eTOM可分为战略基础设施和产品、运行、企业管理三个关键步骤区域。eTOM模型步骤框架以纵向和横向步骤群组方法组成，纵向步骤群组代表端到端业务步骤视图，横向步骤群组代表和业务功效相关功效视图，图32。(1)战略基础设施和产品步骤区域涵盖了计划和生命周期管理，它包含制订企业战略和决议、建设基础设施、开发和管理产品和开发和管理供给链步骤，这些步骤起着指导和保障运行步骤作用。(2)运行步骤区域涵盖了支持用户运行和管理关键部分，它包含日常运行支撑过程，也包含为这些运行支撑提供条件准备过程，和销售管理和供给商合作伙伴关系管理。(3)企业管理步骤区域涵盖了企业层面管理步骤，包含财务管理、人力资源、工程管理等。这三个步骤区域中，运行步骤区域是eTOM关键。运行步骤区域纵向步骤群组包含服务实现、服务保障、服务计费及运行支持和准备：服务实现步骤负责将用户需求转化成处理方案，从企业服务产品清单中选择特定服务产品立即地交付给用户以提供服务。此步骤可跟踪并通知用户定单状态，确保定单立即完成。服务实现步骤从销售活动开始，受理用户订单，依据订单进行服务配置、网络开通、网络配置、线路设备安装、测试、激活，最终为用户开通服务，并开始计费。图41显示了经典服务实现步骤所包含一系列工作步骤，并用不一样颜色标明了每一个子步骤包含应用系统。对部分简单、事先已经配置好资源服务，步骤将对应简化，并不是全部要经过一个完整服务实现步骤才能完成，而对另外部分复杂或有新SLA需求服务，可能需要增加步骤步骤才能实现。服务实现步骤和服务保障步骤、服务计费步骤之间存在接口。服务保障步骤负责实施主动和被动服务保障活动，确保提供给用户连续可用、达成SLA或QoS性能要求服务。服务保障步骤经过搜集网络数据进行性能和通信量分析，以确定潜在故障并在未影响到用户之前排除；经过搜集告警事件数据，主动探测可能故障，并对这些故障进行隔离、恢复和维修。同时接收用户报障，对故障进行诊疗和修复。负责监视和管理用户服务质量，向用户汇报服务性能、发送故障警告，通知故障处理状态，并依据SLA实施情况通知计费步骤进行相关计费调整。图42显示了服务保障一个经典步骤，并用不一样颜色标明了每一个子步骤包含应用系统。为了提升服务质量、降低成本，服务保障步骤应从被动向主动发展，增强自动监测和恢复能力，降低用户故障投诉，并能够管理用户SLA，为用户关心提供支持。服务计费步骤负责立即、正确地生成帐单，进行收费；为用户提供帐单查询并处理计费争议；同时该步骤还支持预付费业务。图43显示了一个经典服务计费步骤所包含一系列步骤，并用不一样颜色标明了每一个子步骤包含应用系统。经过搜集、汇总网络使用数据形成清单，对清单进行批价，依据服务类型、相关政策、服务质量或用户协议进行折扣等处理，并汇总生成帐单，以进行收费和提供帐单查询。运行支持&准备步骤负责为服务实现、服务保障和服务计费步骤提供准备和支持，确保服务实现、服务保障和服务计费运行条件准备就绪，以缩短用户需求响应时间。此步骤并不关注单个用户和服务，而较多关注于它们集合，关键支持用户自助服务。横向功效步骤群组包含用户关系管理、服务管理和运行、资源管理和运行、供给商合作伙伴关系管理：用户关系管理(CRM)负责提供识别、获取、增强和保持用户所必需全部功效：经过营业厅、电话、Web或现场服务等方法为用户提供服务和支持；进行用户忠诚度管理、交叉销售、向上销售和直接营销等以达成销售目标；进行用户信息搜集，并利用这些信息为用户提供个性化和集成化服务，以提升用户对企业增加价值机会。服务管理和运行负责为用户提供通信和信息服务运行和管理所需全部功效，如短期业务能力计划、为特定用户进行服务配置等。它强调服务交付和管理，而不是基础网络和信息技术管理。资源管理和运行负责管理和维护全部资源(包含网络、IT系统、服务器、路由器等)；确保网络和信息技术基础设施平稳运行，以支持端到端服务交付；同时，它也负责聚集资源信息，进行集成、关联和汇总。供给商合作伙伴关系管理负责支撑关键运行步骤，提供和供给商合作伙伴直接接口。包含公布标书、发出购置订单、跟踪交付、问题处理、有效结算和授权支付和质量管理等。中国电信业务步骤计划应参考eTOM业务步骤框架，经过五年左右时间，在应用系统整合过程中，实现服务实现、服务保障、服务计费和企业管理四大关键步骤领域标准和自动化。4.6.2 应用系统计划应用系统计划包含计划标准、总体架构、系统功效、系统管理等几方面内容。4.6.2.1 应用系统计划标准(1)满足“以市场为导向、以用户为中心、以效益为目标”企业运行模式要求(2)参考eTom模型划分系统功效，清楚定义系统边界；(3)架构设计应遵照松耦合标准，使系统架构含有灵活性、可扩展性和可维护性；(4)IT系统集中管理和维护；(5)在满足运行和管理需求前提下，尽可能采取成熟悉商用软件包（COTS）最大程度利用国际最好作法。应用系统包含MSS、BSS和OSS系统，经过EAl平台进行整合，图44。总体而言，应用系统远景目标架构是集团和省两级架构，在当地网仅保留少部分系统。关键应用系统将集中到集团和省级数据中心进行统一管理和维护。省级数据中心系统包含MSS：财务系统、人力资源系统、工程管理系统、信息数据管理系统、企业信息门户等；BSS：用户关系管理系统、服务产品目录、数据采集系统、计费帐务系统、综合结算系统、欺诈管理系统、信用管理系统；OSS：服务开通系统、网络资源管理系统、服务管理系统、施工调度系统等。集团级数据中心包含省级数据中心全部应用系统，还包含集团特有应用系统，如国际电路管理等。当地网应用系统包含综合网络管理系统、CRM中呼叫中心功效等。4.6.2.2 应用系统功效应用系统功效界定是应用系统计划关键内容。参考eTOM模型，应用系统从功效层次上可分为用户关系管理层、服务管理和运行层、资源管理和运行层，和企业管理层。应用系统功效应结合计划期内业务需求，并以灵活架构支持不停改变业务步骤，包含端到端服务实现、服务开通、服务计费和企业管理，图45。用户关系管理系统(cRM)目标是建立面向全部用户(大客商客公客)、支持全业务市场营销、销售、用户服务管理平台，以缩短销售周期和成本、开拓市场和渠道、提升用户满意度和忠诚度、争取和保留优质用户、发明用户价值、提升企业盈利能力。CRM为用户和企业交互和资料搜集提供了多个接入渠道(用户经理、电话、WEB、电子邮件等)；为市场营销、销售和用户服务提供全过程自动化管理和协同合作，以支持企业经营战略(如四大营销渠道