华润6S体系多元化扩张中的集团管控样本.docx

华润6S体系集团多元化扩张中集团管控对于中国企业来说，成为世界500强一员，构建像GE一样企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志企业家梦想，甚至有民营企业家直白说：“企业不能做大做强，我就睡不着觉。” 集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国咽喉要道，集团化，必需面正确一个根本问题就是集团化关键优势是什么？形成假如终极答案是战略协同话，那么为何华润战略协同为何如此困难。 以贸易起家华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业大型控股集团。经过大规模并购扩张，现在华润业务范围包含房地产、啤酒、能源电力、纺织等很多领域，在华润系内存在9大行业，25个利润中心繁杂业务。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团企业管理复杂化困难局面。 在出现问题以后，华润1999年引入6S集团企业管理体系，加强对子企业财务管控。在开始引入BSC加强了对利润中心战略管理，填补原来6S不足，增强集团战略协同性。同时确定集团总部职能和利润中心职责定位以后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型集团管控体系。这么华润集团就像一个车轮，所属利润中心就像车轮辐条，车轮整体性和辐条刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大战车南征北战。 多元化征程 华润企业成立于1948年新中国成立前夕，她饱受惊涛洗礼，所以“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后前30多年历史中，实施中央对外贸易政策，在香港关键从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易企业，贸易额一度占全国进出口总额三分之一。1983年，华润企业改组为华润集团，成为集团化综合性大型企业。 华润作为总部设在香港中资企业，在大陆引发广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业控股权收入囊中。 独特发展历史，在华润身上烙下了很深印记，这个深深烙印，就是多元化。反应在华润独特架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总企业，华润就有华润石化。经贸部有，华润全有。一一对应华润，被称为当初“小经贸部”。华润这些关联度低部门，全部成为一个个二级、三级企业。 华润多元化道路从香港开始，前后涉足零售、地产、食品等很多业务，以后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金和政府背景在中国大肆收购不一样行业多种企业，从而形成了业务庞杂企业集团。 多年发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。比如进入啤酒业初因，一直流传说法是华润集团总经理宁高宁当初看了青岛啤酒招股说明书，被该行业增加前景打动所致。 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺乏行业领导者、没有市场标准产业进行大刀阔斧并购。华润期望借资本优势，打破行业自然整合节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率回报率，并左右行业发展方向。 最能表现华润“产业整合”思绪是啤酒行业。从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业全国布局，和青岛啤酒一起并列中国啤酒行业龙头。 另外，纺织行业也表现出了华润“产业整合”理念。，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂。9月，华润又以中国华润总企业名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股份，成为其绝对控股股东。至此，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。截至现在，华润已稳坐纺织行业老三位置。 在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始“产业整合”。1994年12月，华创入股北京第三大房地产企业华远房地产股份企业（华润置地前身），并于1996年1月成功将其外方股东北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地基础。华润置地坚持全国发展战略，前后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成全部），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强企业之一。 1995年底，华润集团投资和其它多元化收益已占毛利总额51%，标志着华润已完成由贸易为主向多元化发展转变，华润已经实际上成为多元化综合性集团企业。不过因为一系列整合困境，很大程度上抵消了华润在并购和产业整合中所取得众多潜在收益。 大而不强整合困境 在华润集团九大业务类别中，能够很好表现华润“产业整合”理念行业极少。除去啤酒和纺织，其它如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正影响力，“产业整合”更是无从谈起。 以整合最为成功啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损，至今还未恢复元气。 华润虽在中国并购了大量企业，但大而不强则正是业界对华润普遍见解。华润这种大而不强一个根本原因来自于，被收购企业往往和华润集团在行业发展战略和企业文化上存在冲突。这一类矛盾在华润有心关键发展、并主动进行产业整合行业内表现得尤其显著。 华润收购万佳超市后，因为其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”“四个五工程”战略目标和万佳原有“稳扎稳打”战略发生严重冲突，而且华润企业文化也极难和万佳原有企业文化融合在部分，最终造成了以徐钢为代表万佳原有管理团体大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异企业陷入了不停亏损境地。 以上两个例子表现出了华润在产业整合中碰到困难，而且被收购企业越是强势，这么整合困境越为显著。 集团化治理需要何种管理模式 华润逐步演变为多元化发展综合性企业集团过程中，企业数目快速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级企业、三级企业等，机构层次重重合叠。比如很多子企业全部经营房地产和酒店业务；相同加工企业不停在各个子企业反复出现；上游下游产品分属不一样子企业经营等等。而且国企没有改革之前，每一级企业全部和对应行政等级相对应，也和待遇挂钩，很僵化。 企业集团多元化矛盾快速凸现，对下属子企业管理不力，集团对实业和贸易未来发展无明确战略方向和计划。而突出问题表现在财务管理上，财务管理分散、子企业财务信息有失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、关键业务不稳定等。 90年代初，华润就开始建立和实施严格财务管理，不过关键是包干式资金管理，总部仅仅是制订基础要求约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下二级子企业全部不能严格遵守。有些违规经理人所以受到集团严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。 而华润发展方向是什么，是单一还是多元，是有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临猛烈争论。一个声音认为：综合性企业成功极少，资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做大、做精，华润应该走业务单一企业之路，仅做1-2个主营业务；另一个声音认为综合性企业能够分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规模，华润应该走GE模式，定在综合性企业。而长久困扰华润集团多年关键问题就是“多元化经营，还是专业化经营”。 集团管控 一个大型企业集团多元化产业扩张中碰到困境根源不是选择何种产业问题，而是没有形成一套扩张制度，没有内在集团化集团管控式，以致于集团业务组合不可能形成战略协同。因为集团化过程中跨行业、跨地域、跨管理模式发展，造成一个集团组织能力缺位和资源被摊薄。没有战略协同多元化集团，经营风险会快速扩大，造成内部争论不休。 集团企业管理模式提出是为了愈加好适应集团型、多元化企业管理需求。集团企业管理模式是大型集团总部或高层，对下属企业或部门采取管理方法。管理模式是一个层级概念，指是上一层对下一层控制，在同一个企业中，能够出现多层混合管理模式。 集团企业管理模式不是孤立，是和企业组织架构、业务步骤紧密相连，管理模式决定组织架构和业务步骤设置，组织架构、业务步骤反过来影响企业管理模式实施效果。集团企业管理模式地提出是为了愈加好配置企业资源，做到优势互补，相互推进，有效降低管理成本。 大量研究认为多元化策略是发展中国家一个成功选择，多元化集团含有很多优势专一化企业影响力较小。而在发展中地域，速度是占有更多稀缺资源关键，高速发展意味着机遇放大，高速使头口水快速变现，我们管控高速成长手段是什么?在多元化和高速成长集团化发展道路上，需要是什么样集团企业管理体系呢？ 建立6S管理体系梳理多元化问题 针对华润多元化问题，1999年华润发明性提出了一套以强化管理为基础出发点6S集团企业管理体系。具体来说，当初6S管理体系由6部分组成：6S具体内容，包含利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考评体系等六个部分。 6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，预防了绝大多数财务漏洞。经过6S预算考评和财务管理汇报，集团决议层能够立即、正确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营情况和管理水平了解。依据管理汇报制度和预算控制制度，各下级单位只有投资提议权，投资决议权掌握在集团手中。在被收回了“财权”以后，华润二级企业还需要接收严格不定时内部审计，和每个月全部要进行预算方面监测。实际上从华润集团层面上来考虑话，利润中心最关键目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。简单说，就是用了华润集团企业多少钱，就需要“使用者付费”，从利润中扣除对应大小资本成本，返还给集团母企业。 1月6S体系正式实施以后，有力地支持了集团清理、合并过多子企业工作，经过编码体系预防了大型国有企业庞杂无序扩张。编码实施后，利润点得以被清楚识别，集团层面能够清楚地看出一级利润中心下面有多少业务单元。有些业务单元含有上下游产业链关系或业务相同，以后就被逐步合并，比如华润水泥；有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐步从三级、四级企业中提升到集团层面，进入一级利润中心序列关键发展，比如华润电力、华润酒精、华润超市。华润业务深入清楚，管理层次得以扁平化，快速改变了原来以贸易型企业为主业务架构和管理架构，逐步演变为现在由25个一级利润中心、108个利润点组成、主营业务相对突出实业型控股集团管理架构。 6S同时处理了多元化控股企业管理架构下业务怎样实现专业化发展问题。经过6S管理体系，理顺了华润各项业务，在清楚业务基础上促进了各项业务专业化发展。 华润集团6S管理体系涵盖战略管理基础思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全方面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价和考评体系。它建立在战略管理理论基础之上，以战略业务单元为出发点，以全方面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考评为落脚点。 6S体系孤掌难鸣 GE前总裁杰克?韦尔奇曾有一个比方：“企业组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必需把这些墙和门拆除。”当企业达成一定规模时，其运行成本和内部管理往往会成为制约企业发展路径之一，很多企业不是死于外部原因，而是内部原因。建立企业内部战略协同体系是处理这个问题关键所在。 任何集团化战略协同，全部包含两个层面，一是管控层面，一是整合层面。 在管控层面上，集团总部就是人中枢神经，发挥战略管控功效，成为所属企业强有力指挥部，给所属企业在战略决议方面正确引导，必需时给它部分实战战术指导；站在全局战略高度，研究中国外整体市场要素和动向，塑造最具价值集团整体企业形象、打造最具价值统一品牌；制订和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部战略协同功效，审议和策划和之对应各所属企业发展计划和目标。 在整合层面受骗好所属企业后勤部，发挥整合协同功效，要对各项资源进行优化配置，给所属企业最适合服务。对集团带全局性课题和基层中需要总部层面处理难题，要充足利用总部优势，整合全集团一切资源，使资源最大程度地得到应用和共享。这是集团战略协同优势所在。 华润现在以6S利润中心管控体系为基础管理格局，管控了集团财权，对和集团扩张发挥了控制和稳定作用。它显著弱点在于并没有在多元化过程中形成战略协同效应，而这正是集团化关键所在。6S从财务角度梳理和控制了多元化产业，不过这些产业之间战略管理关系需要深入明确。 华润在后在内地大举扩张面临严峻挑战是怎样加强并购企业和原来企业战略协同性，包含集团和利润中心战略职能定位，怎样向已购并企业注入新管理资源，怎样整合被并购企业和华润经营理念和企业文化等。同时在处理集团和利润中心关系方面时候，集团要为自己并未在第一线亲自参与各个不一样行业制订战略，确定其发展方向，极易造成和现实脱节，甚至可能阻碍各利润中心正常发展。 引入BSC加强战略协同 华润开始引入和战略管理亲密结合管理工具平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略协同不足。华润6S管理委员会将6S中第一个“S”一利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心战略管理提到了新高度。 以BSC为框架新6S管理体系，在专业化分工基础上，将集团及属下企业按战略管理标准划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营好坏全部能按战略进行检讨。1S由原来编码体系转变为SBU体系意义在于，每个SBU必需是可制订战略、可实施战略单位。只有愈加专业化，符合华润总体战略要求业务单元，才可能进入SBU序列。设置SBU是利润中心深入专业化发展需要，也是落实华润总体战略关键基础。 创新后6S是从战略开始，而且涵盖战略制订、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程，所以和战略联络愈加紧密，内容比以前也愈加充实。其中业务战略体系构建和确定战略，全方面预算体系落实和分解战略，管理汇报体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考评体系则引导和推进战略。其次，战略还要细化到关键成功原因，再深入追溯到关键业绩驱动力。所以，驱动关键业绩评价指标紧紧围绕战略导向，评价结果则检讨战略实施，同时决定整个战略业务单元奖惩，经过有效奖惩推进战略实施力，从而使6S 成为一套战略管理系统。集团管控三大模式 根据集、分权程度，集团企业总部对下属企业管理模式能够分为三大类财务控制、战略控制和操作控制。集团总部对下属企业控制，最关键是表现在以下四个计划控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类管理模式在四大计划控制中表现出不一样集、分权程度。 财务控制控制方法关键针对企业投资性业务，战略协同控制控制方法关键针对围绕同一产业链相关多元业务，运行控制控制方法关键针对企业战略性、关键性业务。 在投资控股模式下, 集团总部脱离业务运作角色, 转而追求在特定业务领域内投资回报最大化，下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体业务经营。这种模式优点在于集团总部功效简单，定位明确单一，人员精简；业务运作重心下放，业务运作决议速度快；下属企业运作灵活，有利其发展。 在战略协同模式下, 集团按各业务事业部划分在总部管控下追求各自业务利润最大化。这种模式支持企业整体战略实现，业务板块清楚，含有明确目标市场；有利于企业集中管理，避免了下属企业间无序竞争；业务运作重心下移，有利于企业高层领导专注于企业发展方向和战略计划，同时提升日常运作决议效率，管理责任清楚；新业务注入集团时，有利于组织平稳过渡；有效整协议类资源，促进人才、知识和技术共享；提升业务能力、专业管理能力，利于专业化人才培养。 在操作型直线管理模式下，集团总部将具体负责企业各业务领域业务运作决议，下属业务运作单位以实施总部决议为主。这种模式业务运作重心在总部，对下属企业管控力度大，有利于落实总部战略意图；层次少，扁平化。 后华润提出了“再造新华润”战略目标，明确了集团企业和利润中心职能定位，深入理顺集团企业关系，加强了集团企业战略协同性。 华润形成集团化管理模式正是集团企业投资控股管控模式。总部作为一个投资企业，对下属企业而言，是股东，含有人事任免权、财务政策权、资金管理权利、预算和评价考评权全部是股东基础权利。 华润集团在重新检讨本身发展战略时候，依据以往存在问题，确定了集团和利润中心管理标准，并划定了管理权限。华润集团作为控股企业，根据管理关键资产、主营业务和关键利润起源需要，行使对一级利润中心统一管理权力。集团管理要表现母企业应有权力，管大方向、大决议。利润中心作为资产经营者，享受在授权范围内开展业务活动所需要一切经营管理权。 华润集团总部在管控层面上是做四件事情，首先是管战略，确定25个利润中心发展速度、规模、方向；其次是管人，决定关键是利润中心一把手及班子组员组成；第三是管财务，包含资金政策和财务报表政策，各企业实施统一会计政策，不能做假帐等等；第四是管考评和预算，考评各利润中心经营业绩，审核和同意各企业上报预算。在整合层面，做好整体协调和统一形象这两件事情。 漫漫GE路 华润高层曾在多个场所表示，从长久来看，GE是它们效仿对象。而GE成功实质，对华润而言，确实不乏启发意义。 在韦尔奇上任之前，GE虽仍算一个多元化企业，但其业务范围远不如现在广泛，其85%业务集中于制造业；韦尔奇上任后，GE展开了它“疯狂并购”，其业务组合也变成了50%金融业、25%制造业和25%服务业。经过这么一系列并购，GE销售收入从1980年250亿美元增至现在1250亿美元，成为一家倍受市场推崇明星企业。 从根本上说，支持GE多元化经营集团管控体制才是“GE之路”精华所在。这么内在机制包含：建立集团型集团企业中心为框架组织结构，形成高效业务营运管理系统；超越具体业务企业战略GE著名四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是和具体业务相关；目标管理和过程管理结合来推进战略实施；GE企业文化要求价值观上强烈认同，而正是这么文化将GE在全球30万职员紧密地联接起来等等。 从GE成功之道来看，华润未来命运却恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善集团管控体系，有效地组织一个庞大企业集团，这是决定华润未来发展关键要素。 华润集团未来蓝图是在集团控股情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市企业组成控股集团，是华润战略目标和布局。 分析华润集团化集团管控体系探索和实践，给现在多元化、远程化和大型化发展国有控股大中型企业集团治理提供了鲜活案例。任何一个多元化集团企业想要处理企业扩张中困难，根本处理之道在于集团管控模式设计，在于建立集团企业和子企业战略协同。