现代酒店管理中的成本核算和控制.doc

开源节流，创造利润最大化是企业的最终目标。酒店也不例外.在面对激烈的市场竞争而又步入微利时代的大环境中，酒店业若想单方面提高营业收入则要受到种种条件的限制,既然开源受到限制节流就是重中之重。通过构建成本控制体系,减少和控制酒店经营管理各环节的成本，必然能提升酒店的经济效益、增强酒店的竞争能力、增加酒店利润、实现酒店经营管理目标。成本控制也由此成为现代酒店经营管理的一个特别重要的研究课题。 现代酒店成本控制就是按照成本管理的原则和成本预算的要求，对构成酒店经营管理的每一环节进行监督和控制，使酒店的成本管理由事后核算转为事前预防的管理，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定基础.酒店成本包括餐饮、能耗、物耗、人工成本（员工成本和管理成本）。如何控制和核算成本是酒店提高核心竞争力的基础。下面我们就对这几方面进行逐一讨论和研究。第一章餐饮企业如何进行成本控制近年来，随着国内酒店餐饮业竞争日趋激烈，酒店餐饮的高利润时代渐渐已成为过去。面对这种形势，餐饮就要苦练内功，加强各环节的成本控制,通过强化内部管理堵住各种跑冒滴漏、控制成本达到降本增效的目的。众所周知,酒店餐饮的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效的降低原材料的成本和损耗，这些酒店都有一个共同点：就是在采购、出入库、报损报丢以及成本核算和成本控制方面具有非常严格的流程和制度，现总结出以下几点经验供大家参考:一、 应制定严格规范的采购制度和监督机制，以控制采购成本。在酒店中，采购人员往往被员工暗地里称为肥差”，在一些制度体系不规范的酒店采购人员吃拿卡要的现象很多，酒店多为私营企业，家族式管理的居多，面对这些现象，许多老板就安排自己的亲信来担任采购职务，他们认为如果自己人也有问题好歹也是”肥水不流外人田，而并没有一套现代化制度和监督管理体制，对于每天到底应该赚多少钱自己也不是很清楚，所以应制订以下制度：1、 建立原材料采购计划和审批流程。厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本酒楼的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知供货商。2、 建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正，并建立一套奖惩制度。对于每天使用的海鲜、蔬菜、肉、禽、蛋、水果、油、调料等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星急紧采购的物资，须附有经批准的采购单才能报帐。3、 建立严格的采购验货制度。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物,按采购部提供单价，进行入库登记。4、 建立严格的报损报丢制度。对于酒店经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度,并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务库管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的应说明原因。5、 严格控制采购物资的库存量。根据本酒楼的经营情况合理设置库存量的上下限，如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警，及时补货；对于滞销菜品，通过计算机统计出数据及时减少库存量,或停止长期滞销菜的供应，以避免原材料变质造成的损失。6、 建立严格的出入库及领用制度.制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等制订不同的领用手续。二、利用先进的计算机系统,实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系1、 合理制订本酒楼的毛利率.每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的），制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩，餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析.差额应在固定的范围之内.如超出范围要分析原因报知总经理.2、 定期进行科学而准确的成本分析和核算.财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。3、 餐饮应制定切实可行的成本控制和成本核算制度。财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异,有无跑冒漏的及因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节源积极性，大大提高了酒楼的经济效益。综上，可以看出,一个优秀的餐饮管理者都应具有一套成本控制流程和制度，这里不仅涉及采购、库房、厨房的原材料管理，也涉及到各种部门的日常领货等等方面，用这些去防范餐饮企业日常管理上的漏洞,作为餐饮企业的管理者，只有管理控制好成本，才能保证利润的最大化，进而有效率的达到经营的目标.第二章 能源利用如何控制和核算酒店经营中产生的能源消耗主要包括:一是日常消耗;二是设备运行中的能源消耗，这两方面总称为酒店的能源消耗。一般酒店的能源消耗有两大出口:电、水。控制住这两个因素就意味着降低了酒店经营成本、提高营业利润。因此“节能降耗应作为酒店日常管理的一个主要方?面,如何降低酒店能耗也是酒店管理者目前很关心的一个方面。酒店的“节能降耗工作要从细微处着手，同时也要从大处着眼。一、用科学技术降低能源消耗“科学技术是第一生产力。科技的进步加快了人类文明的进程，同时也给现代社会带来新的问题和矛盾。如何利用有限的资源满足更多社会单元的长期消费需求，除要有新的认识和态度外，还要落实到科学的方法和手段上来。酒店管理者应用科学的方法和理念制定一些长期的能源使用计划，根据实际情况制定短期的使用计划.长期计划是建立在酒店长期总结的能源使用情况来建立。利用现今先进的楼宇自控系统和结合现今的计算机网络技术来有效的合理的控制和利用能源.楼宇自控系统是建筑技术、自动控制技术相结合的产物，使酒店具有智能建筑的特性。现代酒店内部有大量机电设备，如中央空调系统、通风系统、公共照明系统、变配电系统设备等，这些设备多而分散.多:即数量多，被控、监视、测量的对象多；散:即这些设备分布在各楼层和各个角落。如果采用分散管理，就地控制、监视和测量是难以想象的。采用楼宇自控系统，就可以合理利用设备、监控设备，自动提取设备运行的数据，这样才能节约能源，节省人力，确保设备的安全运行，加强楼内机电设备的现代化管理， 从而为客人创造安全、舒适与便利的环境，真正实现“绿色酒店”，提高经济效益。结合计算机网络技术开发的软件能够使管理者可以时时刻刻掌握到酒店内部的运营情况和能源的使用情况。二、学的管理降低能源消耗将先进的设备采集的数据进行科学的整理和加工,从而对管理者进行决策和管理酒店提供真实可行的依据。才能制定出科学的管理方法，利用这些管理方法才能真正做到节约能源。第三章 酒店物品损耗控制与核算酒店都要购进大量的低值易耗物，如中西餐餐具、客房用品、员工制服、工程备件等.而酒店运作一段时间后也需要不断补充一些低值易耗品.虽然低值易耗品的价值不及固定资产,但其需求量庞大,数量远比固定资产多得多.酒店管理好低值易耗品就意味着降低了酒店经营成本、提高营业利润。一、中西餐餐具管理中西餐酒店楼面和厨房领入的餐具品种繁多，规格多样,价格差别很大,如有的金银器皿价值就高达一千元以上，陶瓷条匙则低至仅一元多，价格对比非常悬殊.如我们酒店餐具就有四百多种，数量有六万多件，分布在楼面、厨房和仓库的每一个存放点和角落。如果只靠每月盘点来核实各种餐具的数量，一来准确性大打折扣,二来其损耗数和损耗原因不得而知，这不是一种科学的管理方法。作为管理人员应设置餐具方面的备查帐,配合“低值易耗品”帐户对餐具进行分门别类的管理.当酒店每领进一批低值易耗品时，按其品名、规格、数量、单价和金额进行登记,作增加处理.当月末盘点发生损耗时,应在备查帐作减少处理。当发现损耗较大，有异常情况时，应查明原因，追究当事人的责任。由于酒店日常餐具进出频繁,且品种繁多，所以备查帐最好用仓库电脑软件进行设置，以减少繁沓亢长的手工劳动，这样当酒店管理层或餐饮部需要这方面的资料时，就可以及时地和准确地向他们反映这方面的信息，避免餐具的重复购进而加大了部门的费用成本，或造成餐具某个品种的短缺而影响日常运作。二、客房用品管理 虽然客房用品品种不多，就我们酒店而言，品种大约只有十多种，但其库存价值较大，管理不好，会影响客房的费用成本；客房用品虽然价值少，但其品种较多，用量较多，进出较频繁.客用品被领用到楼层后,分布到各房间和工作间，不容易随时掌握和了解其实际的使用量和库存量.一般酒店靠月末盘点来了解其库存量和分布情况，但其用量和损耗没有直接掌握,如有人为因素而影响其用量，平时不容易察觉，对费用成本影响较大。对这些低值易耗品的管理,可以准确地核算客房的费用成本，提高经济效益。三、酒店制服的管理酒店因运作需要招收大量的员工，也因此而需要添置大量的员工制服,对于员工制服的财务管理，相信不同的酒店有不同的核算方法。一般员工制服购进后，会存放到制服仓里管理，员工领用时,作出库处理，如有员工离职,制服交回仓库，作入仓处理。由于员工离职退回制服时，制服因使用过而存在着不同程度的损耗,如果对制服仓按一般的仓库核算，就会忽略了制服的损耗问题，也就虚增了制服的价值。所以制服仓的管理方法不同于一般的仓库管理,笔者认为正确的做法是：当制服购进时，将其价值挂在“低值易耗品”帐户反映,制服领用后按制服的使用年限，其价值逐月摊销。但为了监控制服仓的制服收、发、存情况.可用仓库电脑软件设置备查帐,当制服仓购进或收回制服时,作入仓处理,当领出制服或制服发生损耗时，作出仓处理，每月月末与制服仓核对制服的收、发、存的数量和金额.这样，既能符合国家财务制度规定的低值易耗品的会计处理原则，又可以监控制服仓的日常运作.多年来，我们酒店就用这种方法核算员工制服收、发、存情况，效果较好，事实证明这种做法是切实可行的。 这样，酒店数量庞大的低值易耗品就能处于严格的监控之下，不至于因为失控而盲目购进而造成积压，加大了酒店的经营和管理费用，影响酒店的经济效益；也不至于因为心中无数而少购进某个品种而影响酒店的日常运作。四、工程备件管理酒店在运营过程中，许多设备的配件经常会出现损坏，因此就需要大量的常用备件，这些备件由于不容易随时掌握和了解其实际的使用量和应储备多少。一般酒店靠工程部员工凭经验估算哪些设备需要维修，但是这样就不能够实时掌握到设备的情况，不能预料到一些突发事件，就会影响到酒店的运营。而且酒店大量的机械设备都分散在酒店的个个角落，监控这些设备的运行情况光靠人工是不行的。总上所诉，结合智能化建设的楼宇自控系统就可以随时掌握到设备的运行情况，而且可以预测到设备可能发生的情况，预先做好准备，备好零件，减少库存量.提高设备使用年限和维修效率。第四章 人工成本的核算与控制事情是人做的,员工管理对于任何企业都是头等重要的大事.不论大酒店,还是小酒店,都应该有人力资源管理的意识,因为它是企业稳定和发展的重要基础。员工管理一般包括员工档案、员工考勤和员工绩效这三方面的内容。 酒店企业员工的流动性一般都很大，建立员工档案尤其必要，因为它是进行人力资源规划的基础。员工档案一般应该包括员工的基本资料，如姓名、性别、出生年月、民族、身份证号码、婚姻及家庭状况、血型、学历、工种或职务、个人经历、奖惩状况、兴趣爱好等等,还应包括员工的联系方式，如家庭信址、手机号码、EMAIL地址等等，对于离职员工还应该包括离职时间、离职原因、去了何处、从事何种工作等等。需要强调的是，企业不仅应该建立健全在职员工和后备员工档案的建立和管理,因为离职员工和后备员工也是企业的重要人力资源。员工离职的原因多种多样，很多情况下，并不是员工因为不喜欢这个酒店而离开,而往往是出于自身的无奈，或者是想多挣一些钱,或者是想多学一点手艺其实这些完全是人之常情,无可厚非。另外，由于曾经在酒店工作过，离职人员熟悉酒店的环境、规章和业务流程，这是难得的优势。只要在员工档案中记录好他们的联系方式,酒店经营管理人员定期和他们进行沟通，相信总有一天，他们会在新的层面上和酒店进行合作.比如，原有的服务员可能会胜任领班的工作，原有的领班可能会变成经理等等，因为每个人都在进步，需要的只是沟通和关注以及酒店领导者的开放心态.后备员工可以理解为酒店的经营管理者在酒店行业中的一些朋友，把他们的资料收录在数据库中，酒店缺人的时候先看看他们中间有无合适人选，至少可以减少招聘成本，也为人力资源的储备做一些积累。酒店员工的考勤管理不同于其他企业,因为酒店的员工的考勤将分为两个部分:一、行政人员。二、服务人员。行政人员的上班时间比较固定，服务人员的上班时间就比较分散了,一般一个星期就要轮换。管理酒店员工的考勤就比较麻烦，也是酒店管理者比较头痛的事情。因此酒店应制定适合酒店管理的考勤制度和办法至关重要，好的考勤制度对于员工的管理也是大有帮助的。所谓“没有规矩不成方圆”。许多酒店管理者对于员工的绩效考核存在如下问题：1、 不尊重下属，抹杀他们的成绩,低估员工存在对酒店的重要作用，打消下?属工作激情，束缚下属的管理威信。2、 考核评估员工时，缺乏方法而受个人和感情影响,员工的责、权、利没有得到平衡，做不到客观公正，优秀的员工工作业绩得不到认可。3、 不尊重下属,抹杀他们的成绩,低估员工存在对酒店的重要作用，打消下属工作激情,束缚下属的管理威信;4、 考核评估员工时，缺乏方法而受个人和感情影响，员工的责、权、利没有得到平衡,做不到客观公正，优秀的员工工作业绩得不到认可；5、 员工士气不振，管理者与员工的关系处理不当，酒店内部有太多的怨气和怒气;6、 管理者独断专行，上下没有很好的沟通,不尊重下属意见和工作程序，使人心浮动;7、 管理者与部分下属私人关系过于亲近；8、 不重视人力资源，只注重加强硬件设施，忽略了员工的情感和思想，没有意识到员工和 建立系统高效率的管理模式是企业巨大的无形资产和核心竞争力的原动力.在酒店业有人指出员工是第一位的，顾客是第二位的,没有满意的员工就没有满意的顾客。我们也同样认为：员工的成长、对企业的忠诚、兴趣与协作精神是酒店成功的关键，培养和提高管理人员的素质是我们的首要职责。酒店行业管理权威人士评论导致员工辞职的前10项主要原因是:1、酒店管理不善；2、企业内部缺乏有效的沟通；3、工作环境差；4、酒店员工缺乏教育和培养，缺乏分工协作精神；5、在新员工入职前没有作好企业精神、企业目标、企业经营理念的培训教育，员工没有对企业产生认同感所以与企业文化不协调和不适应；6、工资收入偏低、福利待遇一般等;(此项还不是员工离职的主要原因)7、企业内部职务和责任没有很好的明确划分，导致有权无责或者是有责无权；8、缺乏职业路径，员工从事的不是最专业的管理，没有达到自己的理想状态和管理环境；9、领导大换班子；10、缺乏晋升机会，企业没有建立客观公正的提拔聘任制度。 员工的流失对酒店的影响是消极方面大于积极方面。员工跳槽导致的消极影响比较明显，员工心理不稳，影响员工对企业的信心，破坏企业的凝聚力与向心力。员工的流失对酒店其他方面的不良影响还有：1、服务质量下降:员工高速流动，尤其是熟练员工的流失导致服务质量下降，还增加其他员工的工作量，酒店成了培训学校,酒店花费大量的精力和财力培训他们，等成为熟练员工后又要跳槽；2、客源流失,商业机密泄露：中高层员工的跳槽对酒店弊大于利，因为中高层管理者是企业管理系统的制造者和参与者,他比普通员工更多的了解企业的发展；3、生产率下降：新员工不熟悉酒店的岗位工作,新员工需要管理者更多的投入精力指导、培训； 在我国酒店员工跳槽率比较常见的跳槽率界于1530%之间，正常员工流动率控制在8%左右最为合适.酒店的发展依赖于员工的进步和成长。员工掌握着酒店最前沿的管理模式和特有的工作流程，没有稳定的员工队伍,企业很难在激烈的市场竞争当中得以发展扩大。员工是企业最大的财富,把企业比喻成一个巨人，各个部门和员工就类似巨人的各个器官和细胞.只有巨人的各个器官和细胞健康平衡的协调发展，充分的发挥应有的机能作用,才能保障巨人正常的发挥应有的能量和核心竞争能力。