人力资源管理案例分析汇编.doc

北京市高等教育自学考试课程考试大纲课程名称:人力资源管理案例分析 课程代码：41758 2012年6月版第一部分 课程性质与设置目的一、课程性质与特点本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一,它是一门理论联系实际、应用性较强的课程.本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例,从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用.二、课程目标与基本要求设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑.通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理,提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力,培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识.三、与本专业其他课程的关系本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程,具有较强的实践性与综合性。它是人力资源开发与管理课程的延伸课程，与人员测评、工作分析、人力资源开发、人力资源实验等人力资源管理专业其他课程相配套.在学习本门课程前，需先修人力资源开发与管理等课程，掌握相关管理学和经济学等理论.第二部分 考核内容与考核目标第一章 人力资源管理发展史：以福特公司为例一、学习目的与要求通过本章学习,理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程,了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例.二、考核知识点与考核目标识记: 福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解： 福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念日薪5美元政策的意义福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因福特公司的人类工程思想福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素第二章 人力资源管理战略：以西南航空公司为例一、学习目的与要求 通过本章学习，了解人力资源管理战略的概念、类型与特点，理解实践中企业如何制定人力资源管理的战略,如何将人力资源战略与组织战略相结合，掌握人力资源战略确立的原理与方法.二、考核知识点与考核目标识记: 西南航空公司的人力资源管理战略内容 理解：西南航空公司独特的商业定位与组织战略西南航空公司总体战略与人力资源战略的关系西南航空公司人力资源战略与人力资源各个部分的关系 应用： 分析不同企业的组织战略下各类人力资源战略的优势与劣势 分析人力资源管理战略制定过程以及需要考虑的要素第三章 组织结构：以IBM为例一、学习目的与要求通过本章学习,理解不同组织结构的特点、功能、优缺点，掌握人力资源管理实践中常见的组织结构和这些组织结构与组织战略、人力资源结构的关系。二、考核知识点与考核目标 识记: IBM公司的超级矩阵结构的特点和运作形式 IBM的组织战略、人力资源结构与组织结构的关系IBM的组织结构对人力资源管理提出的要求理解：IBM公司的超级矩阵结构的变迁原因IBM公司如何解决超级矩阵结构领导多元的矛盾IBM公司的员工在超级矩阵结构中的职业管理 应用： 比较分析以下组织结构的优缺点和适应性：直线制组织、职能制组织、直线-职能制组织、模拟分权制、事业部制、矩阵制、委员会制、多维立体组织结构等 分析组织结构设计时以下关键因素如何影响组织设计:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化等第四章 工作分析与工作设计：以德胜洋楼为例一、学习目的与要求 通过本章学习，掌握工作分析与工作设计的具体方法和程序,熟悉工作分析与工作设计的结果的运用.了解实践中企业如何根据具体情况进行工作分析与工作设计。二、考核知识点与考核目标识记： 工业生产类及服务类公司员工的工作的特点：以德胜（苏州）洋楼为例理解： 德胜(苏州）洋楼的工作特点与工作设计的关系 德胜（苏州)洋楼的精细化管理的方法德胜（苏州）洋楼工作规范的制定 德胜（苏州）洋楼的劳资定位与工作设计应用： 学会工作分析与工作设计的基本方法第五章 内部选人：以GE公司为例一、学习目的与要求 通过本章学习，掌握组织内部选聘人才的原则、方法和流程，理解内部选人与对外招聘各自的优缺点以及各自在什么情况下运用.了解实践中知名企业内部选拔人才的方法.二、考核知识点与考核目标识记：GE公司对内部所选聘人才的能力要求理解：GE公司轮岗计划的意义：培养管理人才，提供内部选人基础 GE公司培养人才计划提供内部选人空间 GE公司留人与选人相结合的综合战略应用：GE选聘人才的方法与流程 分析企业在什么情况下适合内部选人，哪些适合外部招聘第六章 员工培训与开发:以丰田公司为例一、学习目的与要求通过本章学习，了解人力资源培训与开发的原则与意义，掌握人力资源培训与开发的方法与流程，对不同层次的员工的培训与开发的区别，培训与开发的效果评估和反馈。二、考核知识点与考核目标 识记: 丰田公司注重人力资源培训与开发的原因理解： 丰田公司对员工的职业教育的内容 丰田公司对员工的非正式教育的内容：解决人与人的关系问题 丰田公司的人力资源培训开发与丰田文化应用: 丰田公司团体活动的设计 丰田公司个人接触（PT）运动的设计 丰田公司人力资源培训与开发的效果评估方法第七章 员工激励：以海底捞为例一、学习目的与要求通过本章学习，了解人力资源的激励的理论和意义,理解员工激励的原则、方法和意义，掌握员工激励的一般内容，熟悉如何分析在何种情况下采取何种激励结构的方法。了解实践中的企业激励方法的创新以及效果.二、考核知识点与考核目标识记： 海底捞的员工在良好激励下如何改善和保持对客户的服务水平理解： 海底捞的物质性激励：薪酬、福利、住房等 海底捞的在社会关系上的激励：安排熟人共同工作等 海底捞的晋升成长性激励：管理型人才从服务员开始应用： 用人力资源激励理论分析海底捞的员工激励经验 分析海底捞的管理人才从服务员中选出的优势、劣势 分析企业中允许熟人甚至亲人一起工作的优势、劣势第八章 绩效考评与管理：以阿里巴巴为例一、学习目的与要求 通过本章学习，了解绩效、绩效考评与绩效管理等有关概念，掌握绩效考评的程序和方法以及如何构建绩效管理体系，了解企业中常见的绩效管理体系。二、考核知识点与考核目标识记： 阿里巴巴对绩效考评与管理的重要性的认识理解： 阿里巴巴的关键考核指标（KPI）的制定以及SMART原则的运用 阿里巴巴的绩效考评的周期 阿里巴巴绩效考评中如何解决沟通难题 阿里巴巴绩效考评与薪酬、晋升的关系应用： 阿里巴巴绩效考评的落实的方法第九章 劳动关系:以富士康为例一、学习目的与要求通过本章学习,了解我国劳动关系的实践案例，理解劳动关系对企业的重要性，学会分析影响劳动关系恶劣的原因和改善劳动关系的办法.二、考核知识点与考核目标识记： 富士康的劳资关系所存在的问题理解: 富士康“十连跳”事件的原因应用: 分析富士康劳动关系的深层原因和矛盾 反思富士康劳动关系，提出改善劳动关系的方案第三部分 有关说明与实施要求一、考核目标的能力层次表述本课程的考核目标共分为三个能力层次:识记、理解、应用，它们之间是递进等级的关系，后者必须建立在前者基础上。其具体含义为:识记:能知道有关的名词、概念、知识的含义,并能正确认识和表述,是低层次的要求。理解:在识记的基础上,能全面把握基本概念、基本原理、基本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系,是较高层次的要求.应用：在理解的基础上，能运用基本概念、基本原理、基本方法联系学过的多个知识点分析和解决有关的理论问题和实际问题，是最高层次的要求。二、指定教材人力资源管理实践案例分析，句华著,北京大学出版社，2012年版三、自学方法指导1、在开始阅读指定教材某一章之前,先翻阅大纲中有关这一章的考核内容和考核目标,以便在阅读教材时做到心中有数，突出重点，有的放矢.2、在了解考试大纲内容的基础上，根据考核内容和考核要求，在阅读教材时，要逐段细读，逐句推敲，并学会融会贯通，将案例所介绍的内容与人力资源管理方法相结合进行系统思考，在头脑中形成完整的内容体系.3、在自学过程中，既要思考问题,也要做好阅读笔记，把教材中的案例加以整理，这可从中加深对问题的认识、理解和记忆，以利于突出重点，并涵盖整个内容，可以不断提高自学能力;同时在对一些知识内容进行理解把握时，联系实际问题思考,从而达到深层次的认识水平。4、为了提高自学效果，应结合自学内容，尽可能地多搜集一些案例，以便更好地理解、消化和巩固所学知识，培养分析问题、解决问题的能力。在做练习之前，应认真阅读教材，按考核目标所要求的不同层次,掌握教材内容，在练习过程中对所学知识进行合理的回顾与发挥,注重理论联系实际和具体问题具体分析,解题时应注意培养逻辑性,针对问题围绕相关知识点进行层次（步骤）分明的论述或推导,明确各层次（步骤)间的逻辑关系。四、社会助学的要求1、应熟知考试大纲对课程提出的总要求和各章的知识点.2、应掌握各知识点要求达到的能力层次，并深刻理解对各知识点的考核目标。3、辅导时，应以考试大纲为依据,指定的教材为基础，不要随意增删内容，以免与大纲脱节。4、辅导时,应对学习方法进行指导。提倡“认真阅读教材，刻苦钻研教材，主动争取帮助，依靠自己学通”的方法。5、辅导时，要注意突出重点，对考生提出的问题,不要有问即答,要积极启发引导.6、注意对应考者能力的培养，特别是对自学能力的培养，要引导考生逐步学会独立学习，在自学过程中善于提出问题，分析问题，解决问题的能力.7、要使考生了解试题的难易与能力层次高低两者不完全是一回事,在各个能力层次中存在不同难度的试题.8、助学学时:本课程共3学分,建议总课时不少于54学时，其中助学课时分配如下:章次课 程 内 容助学学时1人力资源管理发展史62人力资源管理战略63组织结构64工作分析与工作设计65内部选人66人力资源培训与开发67人力资源的激励68绩效考评与管理69劳动关系6总 计54五、关于命题考试的若干规定1、本大纲各章所提到的内容和考核目标都是考试内容。试题覆盖到章，适当突出重点。2、试卷中对不同能力层次的试题比例大致是：“识记”为5%、“理解”为35、“应用为60.3、试题难易程度应合理:较易、中等难度、较难。较难部分比例不超过30，建议20。4、本课程命题采用的基本题型包括简单案例分析题和综合案例分析题等.5、考试采用闭卷考试，考试时间150分钟，成绩按优、良、及格、不及格四级制计分。六、题型示例（样题）（一）简单的案例分析题（一）简单的案例分析题IBM公司:非同一般的激励美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司,该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度.该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予”IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。 它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在： 1、有选择自己所追求的设想的权利.一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动,必须等待公司批准. 2、有犯错误的权利。没有自己的资金,一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金,他就只须向自己负责。 3、有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 4、有通过自己的勤奋获得利益的权利. IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是种经济奖励,它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新. 摘自红旗出版社 哈佛商学院MBA教程系列 人力资源管理 问题：1。IBM公司给予员工的自主权激励包括哪些方面的激励？2。IBM公司采用的这个激励制度为什么会产生如此效果？ （二）综合类案例分析题华为的组织结构的变化：以直线式结构开局1996年前,由于员工数量较少，华为公司内部门比较单一,产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此其一直采用的是在中小企业比较普遍的直线式管理结构.这种管理构架主要靠的是企业家的英明决策来拉动企业的发展,其优点就是：1、结构中责任与职权明确，便于企业领导比较容易和迅速的作出决定；2、权力集中,指挥统一；3、垂直联系，责任明确。华为公司在运用直线式结构的时候具体操作如下：任正非直接领导公司综合办公室，而综合办统一领导下属五个大的系统,各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权；每个部门员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累的任务，作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也变得更加容易贯彻。矩阵式结构因势而变 到了1995年，随着高端路由器在市场上取得的成功,华为的员工总数也从最初的6个人发展到800多人，产品领域开始从单一的交换机向其它数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，单纯的直线管理的优点在不断弱化,缺点却日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重,难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时,一时很难找到替代者；部门间协调差. 此外，由于华为所在的电信产业变化迅速,每个月就会发生一次大的技术创新。为跟上这一系列急剧变化的速度,华为必须建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构.在任正非看来，人才、资金、技术都可以引进,实行“拿来主义”，而企业的组织管理只能依靠全体员工共同努力去学习消化先进的管理理念,并与自身的实践紧密结合起来，形成自己的有效的组织管理体系。华为通过学习、理解西方先进的管理经验，在早期直线式管理的基础上进一步完善创新,形成了属于华为，并且只适合华为的独一无二的组织管理体系：灵活的矩阵管理结构。即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司,作为华为最主要的两个利润中心,由事业部和地区公司承担实际盈利的责任,加快公司的发展速度. 战略决定结构是华为建立公司组织的基本原则。从理论上讲，华为建立起的组织结构是由一个静态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统组成。一旦出现具有战略意义的关键业务和新事业生长点,华为就会在组织上建立一个相应的明确的负责部门,这些部门是公司组织的基本构成要素。当市场出现新的机遇的时候，这些相应的部门就会迅速出手抓住机遇,而用不着整个公司行动。在该部门的牵动下,公司的组织结构也将随之产生一定的变形。在变形过程中，组织结构内部相互关联的要素(流程）并没有发生变化，发生变化的是联系的数量和内容。任正非所倡导的就是在华为内部,一个系统发生变化,所有系统都跟着变，但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后,就会恢复到常态。这是一个从不平衡到平衡的过程。 随着企业的进一步发展，这种灵活的矩阵结构逐渐代替了早先的直线结构，给华为的组织架构带来了新的活力。可以看到，通过不断的摸索和实践，以事业部和地区公司共同构筑的华为的矩阵型组织结构在未来的日子里将会更加的完善和科学。摘自华为的管理模式 王伟立 深圳出版发行集团，海天出版社 2010年问题：1。 根据材料比较直线式结构和矩阵式结构的优缺点 2。 华为的矩阵式组织结构对华为的工作人员提出了什么新要求?7