怎样建立岗位管理体系.doc

怎样建立岗位管理体系
一．    实行岗位管理的意义
1．    对于降低离职率
① 员工明确了解本岗位职责及他部门（岗位)职责,有利于了解团队的整体运作，知道自己工作的意义。（角色感)
② 员工了解任职资格，有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标,对于想成长到的岗位也有了较明确的认知，进一步强化了职业发展目标。（目标感）
③    技能资格体系的建立，使员工有了成长目标，并通过资格等级的评定，使能力各异的员工有了相对公正的评价。（成就感）

2．    对于招聘
①    对于求职者,能较明确地了解应征岗位的主要职责范围和资格要求，有利于吸引合适的候选人，预筛选不胜任人员.
②    对于公司，能更直观、有效地筛选出合格的候选人。
③    在进行内部招聘时，能给员工更明确的指引.

3．    对于业务流程
①    能更明确岗位间的组织关系和业务关联，强化业务链。
②    在梳理岗位、明确职责的过程中，能不断发现现有问题，改善业务流程中的不合理点。
③    规范了岗位的新增和删减，避免了管理中的随意性,也从而避免了在此过程中造成的职责重叠和职责疏漏.

4．    对于人才储备
①    部门可以据此对现有人员的任职资格进行盘点,系统地、有计划地展开补足性教育,
②    部门可根据较高阶岗位的职责和资格需求,有计划地在部门内部培养后备人才。

5．    对于考核和薪酬
①    可基于岗位职责展开业绩考核。
②    可基于任职资格展开能力评估。
③    可基于岗位价值评估结果建立岗位工资体系。

二．    岗位管理的基本阶段
1．    进行岗位盘点，建立岗位列表及职系、职族、职种体系.
①    部门充分交流,对作业内容和资格要求类似的岗位进行合并，对少量辅助性的岗位可主动忽略，以尽量简化公司的岗位体系。②    可考虑对岗位按重要程度进行简单的区分，即:A类（关键岗位），需编制岗位说明书，并明确目前担当者的姓名；B类（一般岗位），只需进行基本职责的描述，控制在5条之内；C类（辅助岗位），只需列入岗位列表。③    确定岗位的归属.有些部门组织机构比较复杂，甚至有职能交叉等现象，应尽量利用与部门沟通的机会进行梳理，明确该岗位在组织序列中的位置。
④    确定岗位名称。岗位名称须简洁,需与岗位的任务、职责匹配，名称十分重要,能反映基本岗位信息。如：“财务部经理"这个岗位名称,反映1、岗上之人在财务部;2、该岗位主管财务工作;3、职务是经理；4、在行政划分上属于中层管理岗位等信息。
⑤    确定岗位编号。首先要确定编号的标准,岗位编号应直观、简洁，具唯一性。
⑥    确定岗位基本职责。此时只是为了对各岗位进行区分和确认,所以只需要用尽量简洁的语言进行描述。
⑦    确定定员人数.部分岗位没法准确定员,可给出模糊性数据（或人数范围），有的岗位是根据作业量进行人数浮动，可列出单位标准。
部门    岗位编号    岗位名称    定员人数    岗位基本职责    备注

2．    建立关键岗位的岗位说明书及一般岗位的职责描述。
①    与部门充分交流，甄别关键岗位。关键岗位的基本特性是:在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司的业务后果产生较直接、重大的影响，岗位相对固定,难以被其它岗位替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。②    确定岗位说明书的标准模版和实施流程.确定模版时可先在一、两个有代表性的部门进行试操作,经反复交流后确定既简单又有效的模版。
③    对部门参与说明书编制的人员进行培训，并形成《岗位说明书》编写指南之类的文件.
④    在公司展开关键岗位《岗位说明书》的编制，同时督促各部门编制一般岗位的职责描述.

3．    岗位说明书的保管与更新机制.
①    岗位说明书应采用电子版形式保存在公司服务器上，并在各部门设置查询窗口和权限。
②    建立岗位管理规范和岗位说明书变更流程，岗位有变更或职责、任职资格等主要项目有变化时及时更新服务器上的岗位说明书。③    在招聘、培训、考核等工作开展时，要求遵循岗位说明书的基本规范。

4．    实施标杆岗位的岗位价值评估
①    在各个业务领域选出具代表性的岗位,作为岗位价值评估的标杆岗位。
②    确定评估工具,成立岗位价值评估委员会，就评估工具的使用对委员会成员进行培训。
③    评估委员会先对一、两个岗位进行试评估，邀请该岗位担当者参与。
④    根据评估过程中产生的问题,进一步细化评估标准，形成可操作的指导性文件。
⑤    全面展开标杆岗位的价值评估,并参照最终得分建立基本的薪酬曲线。
⑥    参照标杆岗位情况，将其它岗位对应到薪酬曲线的相关位置。

三．    岗位说明书编写注意事项：
1．    应与该岗位的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务，及岗位的日常作业特点和范围;
2．    应充分观察直接作业人员的日常工作，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，整理所取得的职务信息；
3．    应搜集该岗位的典型工作事例，对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类,得到有关工作内容职责等方面的信息.
4．    资格要求要精炼,切合岗位实际，一般性素质要求(如敬业、有责任心等)不需列入。
5．    注意以下要素：
◇    对事不对人
◇    尽可能具体,可操作
◇    表述准确
◇    剔除废话
◇    任职资格与岗位责任对应
◇    建立工作系统，完善任务与岗位的关系
职位职责设计需要注意的问题
职位职责设计是组织结构设计和组织运作的前提条件.在进行职位职责设置时，应该遵循怎样的设置原则至今还没有一个统一的定论。依据笔者在咨询过程中的一些经验，认为以下几点是在进行职位职责设计时需要注意的问题：
1、设计的职位职责要体现公司战略的要求，体现组织对此职位职责的要求
　　战略、职能、结构、职责往往存在如下关系：公司的战略决定所需要的职能，职能和业务流程决定公司的组织结构，组织结构决定职位的职责。也就是说职位是流程与组织结合的集合体。任何一个职位存在的理由就是它能够对公司的战略发展有直接或间接的贡献，如果公司的战略不需要某项职责，那么它就不应该存在,我们不能感觉或者认为某些职责应该有,而人为设置某项职责。
2、不能把职位职责设计得过窄，这样可能导致此职位职责对员工没有激励作用
　　有相关研究表明，某个职位对员工的吸引力要素中，职位职责的吸引力与薪酬福利不相伯仲。工作本身给员工带来的乐趣和成就感，对员工具有巨大更大的激励作用。如果在职位职责设计时，将某个职位的职责设计得过窄，没有适度的发展空间，那么任职者很快就能胜任此职位，任职者在此职位上成长的空间很小，那么,职位职责工作本身对任职者的激励作用就会大大降低.例如，在财务工作里面有出纳一职，这个职位经常会在财务部内部进行轮换,轮换的目的有两个：一个是防患风险，另外一个就是因此职位职责过窄，工作时间一长，很容易让任职者感到乏味，从而降低员工工作的积极性。
3、把职位职责的内容设计得过大，结果导致需要天才才能胜任这样的职位
　　有一家高科技企业,该公司的制造部门的计划部经理一职，一年换了5个人，老板说管公司计划的人很难找，这样的人才很缺,为这个职位的人选感到很苦恼。公司通过网络、猎头等多种途径去寻找过这方面的人才,都没有成功。结果在后来的咨询过程中，对计划部经理进行了职位分析，发现这个职位的职责内容跨度大太，如果要胜任此职位,需要懂得生产计划制定、制造、品质管理、5S管理、外协厂商管理、采购、财务、甚至法律等职能。而这个职位在公司的定位较低，公司的定位决定了此职位的薪水不可能太高.用一个不高的薪水，去吸引一个需要跨多职能的高级人才怎么可能做到呢？另外，市场上这样的人就太少，甚至根本就没有,太个性化了。公司用现有职位的职责去要求相应的任职者，是很难找到合适的人选的.后来在职位分析的过程中，将此职位的职责进行了拆分,就很好的解决了这个问题，任职者也很快找到了。
4、职责重叠和职责盲点
　　在对一个制鞋企业的咨询的过程中，发现此企业原来在对员工工伤这一职责进行归口时，规定行政部经理和人力资源部经理都要对员工工伤送治进行负责，以表示对此事的重视。而对工伤事故后续调查和处理却没有一个部门进行跟进，发生了职责盲点.导致在实际执行过程当中，在处理员工工伤这一事情过程中，经常会相互推诿，导致工伤员工贻误，工伤事故不能得到有效处理等。只需一人管的多人管,需要人管的没人管.
5、没有考虑到具体任职者的能力，这一点是最容易被忽视的问题
　　因事设职,还是因人设职,这是一个争论了多次的话题.依据笔者在咨询工作中的实际观察，认为因人设职还是普遍存在的。特别是在公司的中高层管理职位，更容易出现这种情况.比如有一个制造、出口贸易型的公司，在前任人力资源部经理离开后，发现这个公司的ISO质量体系维护和SA8000体系的管理总是存在很多问题。最为严重的是,在SA8000体系年检的时候,竟然差一点没有通过.通过职位分析后发现,原来ISO质量体系维护和SA8000体系管理的职责,本来应该放在品质部,但是因为原来的品质部经理对这方面知识没有原来的人力资源部经理有经验，于是将此工作一直放在人力资源部.新进的人力资源部经理根本不懂得公司ISO质量体系维护和SA8000体系管理体系的相关知识，也难怪这方面会出问题。这个时候，要具体考虑到任职者的相关能力，来对其职位职责进行相关的调整.这也从另外一方面说明了定期审视职位职责的重要性,特别是人员更替之时，显得尤为必要.

职位职责设计五注意:
1。体现战略要求
2。避免职位设计过窄
3.避免职位设计过宽
4。走出职责重叠与盲点
5。考虑任职者能力