联想OFDI的动因、决策与绩效分析.doc

联想FDI的动因、决策与绩效分析【摘 要】全球经济一体化的背景下,越来越多的优秀企业正在以全球视野寻求企业的可持续发展道路，跨国并购已经成为中国企业对外直接投资的主要形式和战略决策.本文从联想集团并购IBM PC部门的案例为出发点,介绍并购时双方产业情况,联系邓宁的OLI理论和新新贸易理论，分析联想集团并购前的动因、决策过程以及并购后绩效。分析讨论本收购案例中值得我们学习的地方。【关键词】联想；IBM PCD；直接投资；跨国并购Abstract: Along with the global economic integration， more and more enterprises are seeking the way of sustainable development worldwide. As a means of direct investment in foreign countries, cross-border merger and acquisition has become an important means for transnational enterprises to realize their global strategy. This paper focuses on the Lenovo Group acquiring IBM PC Division, fully analyses its merger process and post-merger integration。 The study of the success and failure of Lenovos practices is meaningful for other Chinese enterprises who are in the process to go aboard. Key Words： Lenovo, IBM PCD； FDI; Cross-border M&A一、 企业介绍作为信息处理工具的PC和由此形成的庞大的PC行业,20多年来深刻地影响和改变了人们的生活,从而引发了人类文明史上一场从技术到文化的深刻变革。中国PC市场是内需拉动型市场，供大于求，促使众多企业为塑造品牌而大量投入，为消化库存和扩展市场而不断降价,最终导致利润空间越来越薄。PC生产具有明显的规模经济性，市场中寡头垄断正在形成,其竞争中心正在由技术和产品转向应用和服务.联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，合并IBM个人电脑事业部之后，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务,在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。IBM,即国际商业机器公司(International Business Machines Corporation)的英文缩写。1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。20世纪50年代进入计算机领域后，在不到十年的时间里，IBM便以不可阻挡之势席卷了整个世界的计算机市场。多年来，IBM称霸于世界大型计算机产业及相关市场,主宰着国际信息时代的步伐。作为典型的跨国公司，IBM的经营机构遍布全球,经营触角伸及各地。在美国，IBM公司也被看作是美国工业中凭技术实力、技术进步而立足的技术型“垄断的象征。二、 联想FDI动因分析1. 并购的外因(1) 联想集团多元化业务受阻2001年,受全球经济影响,尤其是全球lT产业衰退、互联网泡沫破灭影响,中国IT市场增长放缓.联想正式启动一个“从单纯生产电脑的硬件厂商向全方位的IT服务提供商”的转变，由此，联想集团进行了组织结构的调整。联想集团在多元化领域通过不断地收购和注资行为，使其资产不断加大.但是另一方面，由于联想集团在面对这些新业务时并没有做好详细的规划，未能将这些资产加以合理的应用，使得联想的多元化之路一波三折，困难重重.图1所示为联想集团多元化战略下六大业务群的经营业绩.图1 联想集团多元化战略下六大业务群的经营业绩 单位：百万港币分析联想集团的多元化战略可以看到,包括互联网、手机和IT服务三个多元化业务的选择主要是看到了这三个市场的潜力，而并未详细研究这三个产品如何与联想现存业务的融合问题,也并未能深入探索联想现有的能力是否能够应付多元化经营的问题，使得联想的多元化业务陷入困境.而此时PC的销售仍然是联想主要的盈利来源。因此，联想决定进行战略调整，由多元化回归专业化，专注于PC业务。(2) 国内市场PC业务竞争激烈个人电脑在中国经历了20多年的发展之后，增长开始趋于相对稳定阶段，市场由“井喷式增长转向理性增长，行业平均利润下降。而此时的联想也面临着不小的困惑，由于其产品一直走中低端路线品牌优势不明显。加上激烈的价格竞争,其PC的利润空间越来越小,市场份额也出现萎缩的迹象。如图2所示。图2 三年间联想国内市场占有率的对比同时正如上一节的行业分析中所提到的，由于PC企业主要是将上游硬件企业零部件进行简单组装,再安装相应操作系统软件，从而形成自有品牌的PC产品，斟此这行业的准入门槛较低。方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争，加上国内市场开放，戴尔、惠普等PC国际厂商的进入，使得联想的PC业务风光不再。在联想集团实施多元化战略以后，由于人部分的人力、物力和资金投放于其他业务,而忽略了国内PC消费市场的变化，以致不能及时随市场变化做出相应的策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升,反而有所下降。而国内市场近30%的市场占有率使得继续扩大份额的边际效益明显不经济。因此，国内PC市场的激烈竞争促使着联想集引向外寻求新的市场。事实上，联想早在实施多元化业务之时就进行了开启国际化之路的探索。其先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人刊，培训范围包括技术,产品，市场部门。同时,联想开始将部分产品销往国外，并在美国，英国，荷兰，法国，德国，西班牙,奥地利建立了超过100家的海外营销渠道。但是海外渠道太长,运作不顺,物流成本过高.截至2003年，联想国际化收入占其收入的比例不到5。开拓海外市场面临两个问题：第一在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品牌PC,所耗成本极高；第二渠道组建相当困难。因此，依靠自身力量无法打开国际市场的联想集团,也期望通过并购的方式能够帮助其在较短时间内实现国际化战略。2. 并购的内因面对多元化业务受阻和国内市场竞争激烈双重压力的联想集团，希望能借助并购顺利完成它的转型之路.联想对并购IBM后的战略设想是：联想主打中国市场，IBM主打国外市场；IBM主打行业和高端市场,联想主打消费类产品，同时合并后的新联想将规模更大，并且能够享受到规模采购带来的价格优势和制造成本更低的优势。并购IBM PC不仅有外在压力，也有着内在动力，表现在以下几个方面：规模上：并购IBM PC部门后，联想集团的资产规模和销售收入将迅速扩大。企业规模的扩大有助于联想集团提高对上游厂商的议价能力,增强控制供应链的能力.一直以来由于在全球范围内市场规模有限,联想集团公司在PC主要构件(处理器)上的成本受到Intel公司的钳制，影响了联想集团PC产品的成本竞争优势。实施对IBM PC部门的并购以后，成为全球第三大电脑商的联想集团必将加大对Intel的讨价还价能力。市场份额上：联想集团此次对IBM PC部门的并购可以迅速扩大市场份额，使自身形成世界级的产业规模。在中国台式机/笔记本电脑市场，联想以29.3%的份额列总体市场第一，远高于第二名DELL的8.7的市场份额。联想与IBM合并后，总体市场份额为35.1%。实施并购战略后，联想集团拥有的资源使其能够在全球市场上与DELL和HP展开竞争,同时IBM这个强劲对手也不存在了。因此，实施并购活动有助于联想集团在站稳国内市场的同时提高其驾驭国际市场的能力.地域上：联想集团公司的业务区域主要集中在亚太地区，其中国内业务占了95，整个国际市场的份额还不到其自身业务5，其在欧美等市场上几乎为零。而相比较而言,IBM的PC业务则在欧美市场上有较好的表现.因此两者在地域分布上具有明显的互补性.能形成区位优势。渠道与客户资源上：联想集团公司的主要服务对象是中、低端客户，而IBM PC长期以来在金融、电信等领域拥有大量客户资源，以高端客户的服务为主.IBM在企业客户渠道中做的很成功，但是对向家庭客户、低端客户的共享渠道管理并不内行,恰好联想集团在这一方面具有独特优势。能形成内部化优势。产品结构上：联想集团公司由于技术能力的限制，其产品属于中等层次。IBM则以强大的技术能力和高标准的服务理念使它的产品始终在高端产品行列。此外，联想集团的主要成功产品体现在台式机上，而IBM却以笔记本的表现为亮点。因此二者的结合将会使新联想集团拥有更广泛的客户群。管理能力上：尽管联想集团在国内PC业界做的很成功,对国内市场的管理具有成熟经验，但却缺乏国际化运营经验.实施并购战略后，原IBM PC部门的已有资源将丰富联想集团国际PC经营的管理能力,提供一批具有国际化运营经验的人才，为今后的国际化管理水平的提高提供了基础。能形成所有权优势。科技能力上:IBM的科研能力一直举世闻名，其强大的科研力量支持着其推陈出新的产品，实施并购战略有助于联想集团获得IBM先进的研发能力，提高其产品的技术含量.亦能形成所有权优势.总而言之，本次收购投资中,联想主要看重的是IBM PCD的科学技术、管理经验和国际影响力的优势。通过实施并购有利于IBM的技术、管理、科研与品牌优势与联想集团规模生产的成本优势紧密结合，同时IBM的渠道、销售力量、客户金融服务以及IBM全球客户服务的资源，都是联想值得利用和整合的优势资源。三、 联想FDI决策过程分析经过长期筛选，联想集团对IBMPC业务尤为关注，联想集团并购IBMPC业务可以获得生产上的规模效应，有利于其国际化战略的实施，提高集团研发能力和品牌核心竞争力。但并购IBMPC业务也存在着诸多风险,其主要风险为能否管理和运营IBMPC业务，如何保住人才，减少并购造成的人才流失,如何保持IBM在PC市场的占有率,保住IBM的原有客户，这些问题给联想集团提出了新的挑战1. 联想跨国并购的主要收益(1) 产生规模经济效应并购可以提高企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大,控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。IBMPC部虽然一直处于亏损状态但是毛利率高达24%,联想可以用自身降低成本的能力对其进行改造。联想集团成功实施并购之后，成为世界第三大PC厂商.其次，并购战略的实施会形成更大规模的采购和制造，这样会带来固定成本的下降，降低单位产品的生产和经营成本.所以，由于规模经济效应的出现,可以使联想在产品生产制造成本上更迸一步降低，有助于在价格上与DELL、HP相抗衡.(2) 利于国际化战略实施联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型,回归主业并决心打造成为国际品牌.联想在以往国际化的路途并不平坦，海外收入不到总收入的一成,并且业务主要是生产加工和产品出口没有品牌业务。并购战略的实施可以使联想的市场范围迅速扩展，有利于联想在全球范围内与竞争对手展开竞争。可以使联想得到全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think,并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。收购PC业务可以使联想相对轻松的进入欧美市场，与IBM成为战略合作伙伴，可以得到优质的IT服务与国际性的方案推荐。联想无法从出口方式中得到如并购IBM方式如此诸多好处。而从垂直一体化角度上讲，在PC制造业中联想的制造水平并没有那么高端有优势。从时间角度上讲,联想与IBM PC合并后各地区市场占有率如图3所示。图3 联想与IBMPC合并后各地区市场占有率2。 联想跨国并购的主要风险（1） 运营风险联想将总计17。5亿美元的购买金额,收购IBMPC业务，虽然只付出6.5亿美元现金，但这对于一个年营业收入仅29。7亿美元，净利润1.35亿美元的联想集团来说压力过大。因此联想积极融资解决收购资金,向银行财团贷款6亿美元，引入3。5亿美元的战略投资。在融资问题解决之后，最重要的是联想如何能够将IBMPC部在短期内扭亏。IBMPC部2001年亏损3。97亿美元，2002年亏损金额为1.71亿美元，2003年上升到2.58亿美元，2004年上半年亏损1。39亿美元，较上年同期扩大43%，连续几年的亏损联想是否有能力在短时间内改变局面,如果不能做到这点,必将拖累原联想业务的盈利能力,使整个集团业绩低迷造成连锁反应波及联想股价,将面临着较大的投资市场压力。联想一直是一个中国本土化的公司，缺乏国际化的管理人才和全球性企业的管理经验，如何确保集团运营的正常进行,提高运行效率是严峻的考验。（2）市场风险IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可,能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18的客户资源流失.不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区.对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力,服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。（3)文化风险联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年,文化的深度自然不能相提并论.地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化？突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的IBM员工的心理冲击是巨大的,如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。四、 FDI绩效分析1. 销售收入构成分析(1) 按产品分类从产品角度，我们观察下联想集团销售收入的业务构成情况，由此可看出其产品创新方面的变化。如图4所示。可以看到，联想集团的销售收入来源集中在它的PC业务。在并购IBM PC部门之后，集中比例更是达90%以上。最新2007财年报告显示，PC业务占所有业务销售收入的比重高达96。03%.这说明联想集团经过并购之后，发展PC业务的战略意图更加明显。集团实施专注策略后逐步减少非核心业务,采用新机制发展IT服务、主机板等业务，确保了集团的管理资源和财务资源集中有效的投入到核心业务上，保证了核心业务的发展。因此,其收入构成非常的单一且集中，可以说PC、世务关系到联想集团发展的兴衰成败.图4 联想集团各产品所占销售收入比重 单位：百万美元(2) 区域分类联想集团收购的主要目的就是进军世界市场。根据联想集团的财务报表显示,并购后收入来源按区域共分为四个部分。如下表所示，单位为百万美元.合并之前,联想集团的业务90以上都集中在大中华区。合并之后联想集团的销售收入共来自四大地区，事实上形成了全球化经营。可以看出，联想集团的销售收入主要来自于大中华区和美洲区。两地区合计贡献收入达65%以上。2. 市场份额分析市场份额是指一个企业的销售量(或销售额）在市场同类产品中所占的比重。直接反映企业所提供的商品和劳务对消费者和用户的满足程度,表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额越商，表明企业经营、竞争能力越强。如图5所示，根据国际市场调研公司IDC在2007年10月发布的最新的全球个人电脑市场报告的调查数据显示，得益于新兴市场的兴起和消费市场需求的不断扩大，全球PC销量增速明显,第三季销售量增长了15.5,为近两年最高。其中,笔记本电脑增速超过了台式电脑，而市场的主要推动力来自欧洲,中东和非洲的新兴市场。IDC在其PC市场份额报告中说，第三季度惠普的市场份额为19。6，并且连续第五季蝉联了全球市场龙头的宝座。戴尔以15。2%的市场份额排在第二位，其销售量为1020万台,增长了3.8。同时，伴随着欧洲、中东和亚洲电脑销售市场的迅猛增长，2007年第三季度，联想集团和台湾宏碁该季的出货率也都大幅增长.其中,联想集团以8.2%的市场份额排在第三位，这一比率与并购前联想与IBM PC全球市场份额简单相加之和8。3相比基本持平，说明联想在总体上保住了全图5 2001年第三季度全球PC市场份额排行球的市场份额，然而与行业领先的惠普和戴尔相比,依然存在不小的差距.五、 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