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让老板和同事认可岗位说明书-.doc

上传人:天**** 文档编号:3995308 上传时间:2024-07-24 格式:DOC 页数:3 大小:16.54KB
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资源描述

1、让老板和同事认可岗位说明书很多企业存在这样一些问题:1、岗位说明书写出来得不到员工认可.2、岗位说明书没能有效地指导工作改善。3、岗位说明书为“写”而“写”,写完后只“锁”不“用”。4、岗位说明书的撰写成为“雷声大,雨点小”和“劳民伤财”的无效工程.职位分析是人力资源管理的基础,是企业精细化管理的基础,是企业走向规范化管理及提升管理而必须完成的工程。但其效果一直不尽人意,究竟是什么原因呢。从多个企业的实践来看,关键是得不到员工认可及得不到员工重视.员工不认可,关键是岗位说明书的撰写过程不科学;员工不重视,关键是员工不清楚岗位说明书写完后有什么作用,对他们有什么好处。那么岗位说明书应该如何撰写及

2、如何应用呢?一、如何撰写岗位说明书?目前岗位说明书的撰写一般有两种方法。一种是人力资源部提供模板及填写说明,各部门主管或员工撰写后交人力资源部审核、修订、定稿。一种是,人力资源部撰写初稿,后交各部门主管审核、修订、定稿。两种做法都存在一些共同的问题:1、描述出来的基本上是现状,职责并没能得到优化。2、过程中没有得到充分沟通、讨论,结果难以得到上下认可。(一)岗位说明书撰写的一定是“该做的事项,而不是“现实在做的事”。1、现实在做的事,不一定是最合理、最科学的。多年企业辅导中,发现企业现状存在较多与岗位职能定位“错位、遗漏、重叠、交叉”的情况,也就是企业内部经常出现“扯皮或没人负责”的主要原因。

3、2、不思考什么是“该做的”,只是将现状描述出来,实际上是将以往错误具体化、固定化,并没能有效改变现状、提升管理。3、什么是“该做的”,就是企业战略所需做的事,就是企业经营管理所需做的事,就是企业整体经营管理中所需本岗位承担的事。一般来说,首先要明确企业“该做什么,进而明确设置什么部门、岗位,从而将企业“该做的事分解到各部门、岗位承担.只有这样,才能真正撰写出员工“该做”的事,从而优化职责、优化管理。(二)职责优化8步曲为明确“岗位该做的事”,即体现职能、职责的优化,首先要从职能、职责现状分析及优化入手。步骤一、现状及问题分析。将公司各岗位职能、职责现状以系统图的形式描述出来,分析各岗位职能定位

4、是否正确,分析相对应职能定位的职责是否存在错位、遗漏、重叠、交叉的情况.步骤二、选择公司核心职能。结合战略理解及公司核心能力分析,选择公司所需配置的职能(如公司战略定位于研发与销售,那生产职能就可以弱化或放弃)。步骤三、设置部门并明确职能定位。根据公司所需配置的职能,设置相应部门并分解到部门。步骤四、设置岗位并明确职能定位。根据各部门职能及工作量,设置相应岗位并分解到岗位。步骤五、提炼部门关键成果领域.根据各部门职能,提炼为达成职能所需工作的“关键成果领域。步骤六、部门关键成果领域分解到岗位.根据部门关键成果领域,以流程展开,与岗位职能定位相对应,将各关键成果领域所涉的工作分解到各岗位,建立新

5、的“职责系统图“,确保不再出现“错位、遗漏、重叠、交叉”等弊端.步骤七、选择岗位工作要项作为关键成果领域。将各岗位所涉工作中的“主导、主持、负责部分列出来,作为该岗位的关键成果领域。步骤八、根据关键成果领域撰写岗位说明书。(三)如何提高员工认同度1、职责现状及问题分析时让员工充分参与.通过问卷调查,广泛了解各岗位任职者对所在岗位职责“错位、遗漏、重叠、交叉问题的看法,深入了解公司员工对公司职责管理的看法。人力资源部收集、分析意见后,整理、描绘出公司职责现状系统图,将各岗位职责中“错位、遗漏、重叠、交叉”的情况描绘在同一张图中,然后分层级、分部门组织讨论,核实职责问题,统一问题认知。2、职能分解

6、时让员工充分参与。职能逐层分解时,让涉及到岗位的任职者参与讨论,以使各任职者深刻理解岗位职能定位及各岗位间分工协作关系。3、关键成果领域提炼及分解时让员工充分参与。关键成果领域提炼及分解时,让涉及到岗位的任职者参与讨论,以使各任职者深刻理解岗位价值贡献所在及各岗位间分工协作关系。4、岗位说明书让员工撰写。经过前面职能及关键成果领域的逐层分解,各岗位关键成果领域已非常明确,已明确“该做什么事”了,所以岗位说明书可以交给员工来直接撰写。明确成果导向及目标的基础上,让任职者撰写岗位说明书,实际上是让员工作出工作承诺,会进一步提高员工对岗位职责的认同度。二、如何应用岗位说明书?只有有用的东西,只有与员

7、工利益相关的东西,员工才会关心并认同。所以岗位说明书的应用就成为职责才能落实的关键。1、岗位价值评估模型的设计应与岗位说明书内容紧密结合。岗位薪酬的高低取决于岗位的价值,岗位价值的高低取决于岗位价值要素及其表现。岗位价值要素体现一个公司价值分配的哲学,应与岗位说明书紧密结合。如岗位的职责反映岗位的工作及责任大小,岗位的关键成果领域反映岗位的核心贡献,岗位管辖范围反映岗位管理的难度及广度,岗位任职资格反映岗位以往经验及知识的补偿,等等。岗位价值评估要素如果与岗位说明书内容紧密结合,岗位任职者会主动要求承担更大的职责,主动要求岗位任职条件的提高,从而促进公司职责的落实及员工能力的提升.2、套薪规则

8、应与岗位说明书内容紧密结合。薪点表设计后,一个岗位会对应一个职等,从而对应一定幅宽、多个职级的薪点.究竟任职者套入哪个职级呢,与任职者以往的业绩、与岗位任职资格的胜任度有关系。所以在建立套薪规则时,主动将岗位说明书的内容,尤其是任职资格要素涵盖进去,可引导员工关心岗位说明书,针对性地提高自身能力素质,提高与岗位要求的胜任度,从而促进业绩的创造.3、考核指标应从岗位职责中提炼.考核指标除了从上级年度任务中直接分解外,还应从岗位职责中提炼。即分析岗位职责为哪些顾客(内部、外部)服务,有什么产出,顾客对产出有什么要求,从而提炼要完成什么考核指标。通过指标的考核来引导员工关注职责,从而确保职责的落实。

9、4、招聘条件从岗位说明书中提炼。撰写招聘广告时,对岗位主要工作的描述来自于岗位说明书中的“职位目的、关键成果领域及职责”,对招聘条件的描述来自于岗位说明书中的任职资格“知识、经验等硬性条件及能力素质”.实际招聘时,面试维度及面试问题的设计均来自于岗位说明书任职资格的要求。建立招聘与岗位说明书的联系,从而促进各级主管关心岗位说明书;通过岗位说明书的应用招聘到合适、高绩效的人才,可进一步提高各级主管对岗位说明书的信任及重视。5、新员工入职时沟通、学习的工具。新员工入职时,除了员工手册、岗位说明书等资料外,部分先进企业会同时给予职责系统图。仅有岗位说明书,只了解本岗位需要做什么,并不清楚自身工作应如何与同事分工协作,是无法快速理解并做好工作的,所以一定要补充一份职责系统图。这也是大多数公司目前所欠缺的。更为欠缺的是,大多数公司主管只是将相关资料扔给员工,并没有与员工沟通,容易令员工无所适从,或经过较长时间摸索后才能步入正轨,影响了员工绩效的正常、快速创造。从企业的成功实践来看,只要岗位说明书的撰写建立在职责优化的基础上,必能得到老板及各级主管的认可;只要职责优化及职责撰写时让员工充分参与,必能得到员工的认可;只要打通岗位说明书与薪酬设计、套薪处理、绩效考核、招聘管理、入职沟通的关系,并能严格贯彻、执行、实施,必能大大提高员工对岗位说明书的关注,从而促进职责落实.

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