如何组建团队.doc

组建成功团队的必要条件-市场总监-1、共同的奋斗目标。2、团队的个人成功要依靠其他成员。3、一致认可的策略。4、团队的知识与技能互为补充。5、人数不宜过多，一般少于20人。 然而，怎样才能把一个团队组建好呢？以下8个方面，是组建一个团队的必要条件。是否有组建团队的必要 也许，你所在的公司或所在的部门形态决定了你的团队根本就没有必要组建一个团队。如果，你发现你的同事或团队的其他人只是来“分享”这份美好的午餐，那么你组建的这个团是失败的。你要想组建好你的团队，你一定要明确一件事，就是要想把这件事处理好而其他成员一定是来实现团队目标的。 团队是在某一个人能力有限时，需要外界的力量来完成这一特定的任务时所产生的。它的最大特点是“1+12”，并且相互合作。 比如，你在一个公司规模还不是很大的公司中任策划部经理，而你的企划能力足以应付公司的全年运作，这时你就不应该组建一个策划队伍。因为，你的工作能力及效率能满足公司的发展，而公司的现状也阻止了你的想法，这时组建团无非是在谋杀你的劳动成果，以及浪费公司的人力、财力。你该组建一个什么样的团队 一般来说，团队可以分为以下几种模式：1、职能性团队 一般是由2个相同职能的人员，或部门组成的团队。比如，市场部与销售部的合作，他们的职能有其共同之处。2、跨职能性团队 跨职能性团队，是由不相同的职能人员，或部门组成。比如，将销售部与生产部、技术部门组成一个团队。但是，这种跨职能性团队却需要很强的管理能力。因为，每个部门的职能不同有可能造成人员的分工出现冲突。3、项目团队 项目团队，通常是临时组成的一个群体。比如，产品研发团队，他们有着很明确的目标。等目标完成之后，就各分东西。4、自主团队 自主团队，是由有共同目标的人不约而同所组成的团队。他们的自律性非常强，但是他们的管理却是非常难的。因为，你有可能为由谁来领导而头痛。5、远程团队 远程团队通常不见面，沟通工具一般依靠电话、网络、E-mail来实现。所以，远程团队在组建过程中基本上是无法实现的。 假如在团队选择方向上，你就出现了错误，如销售部门是一个团队，你让它与生产部门、技术部门组建成一个新型团队，那么必然将造成很大的管理难度，在职能划分上也会出现很大的分歧。团队目标过高或过低 目标的制定，一定要符合“SMAT”原则。如果，你制定的目标太低则在执行过程中团队成员就会感觉到没有挑战性。但是，你制定的目标太高的话，就会大大地降低团队成员的热情。所以，要想你的团一直能得到健康的发展，你一定要根据你所在公司的实际情况再加上全年目标制定出一个合理而又有挑战性的团队目标。同样，你可以为你的团队设立短期目标与长期目标。团队目标不等于个人目标 团队负责人在制定目标时只注重于团队目标的发展，却忽视了个人。一个团队的发展是大家同心同力的结果，如果你在制定团队目标时没有注意到团队中个人目标的实现，那你制定的团队目标再可行也是无法达到的。因为，你要记住一件事情你的团队目标最终是靠团队中每个人的共同努力实现的。 如果，你现在正在制定团队目标的话，请你立马打住，因为你还得做一件事就是你要搞清楚你团队中每个人到底需要什么，想得到什么回报。你把这些事情全部弄清楚之后你再来制定整个团队的目标，这样才能保证每一个人都能付出自己最大的潜能。个人需求将影响团队的发展 个人目标与个人需求，虽然在文字表面上没有什么大的区别，但在其内部有着实质的区别。比如，一个人的个人目标是想做到团队主管的位置，但是他为了达到他的目标他现在所需要的是学习，通过自身能力的提高使其个人目标提高。 故个人需求是满足个人目标实现的前提。所以，要想使团队得到健康有效的发展，你一定要知道团队中每个人的个人目标。然后，以“扶上马，送一程”的模式帮助团队成员的成功，从而保证团队的整体发展。团队的协作 故事：曾经有一个知名家电A企业经理在与其竞争对手的B公司经理交流时，为了突出其所在公司的优越感说到公司是如何如何地好。对经销商的政策又是如何的如何。最后，他们谈到市场最重要的一个组成部分销售人员。A公司人员说他们公司每一个人都是业务精英，不论是产品宣传促销，还是代理商的沟通都很强。故他们公司的销售人员都是一块玉。这时，B公司的负责人却没有反驳他说的话，而是笑着说到“你们公司的人员都是人才。的确，他们都是一块玉。而我们公司的销售人员，我只把他们当成一块砖来培养”。在事后的一年里，B公司的销售业绩突飞猛进，大有超过A公司的势头。玉在世上的确是无价的，其珍贵使得它只能放在一旁作为观赏、作为身份的炫耀。而砖虽然本身的价值很低，但是如果把一块块砖彻成长城，那它却无比坚固。所以，团队的力量与团队的协作才是最无价的。 从团队的定义来看，我们就不难看出，团队是个人能力无法完成特定任务而需要依靠其他人的协作而组建的群体。其协作的结果是大于其个人能力的累加的。故团队成员的协作精神就显得非常重要。 组建团队，在制定发展目标时，应该考虑到每个人的优势与劣势，从而达到有效的互补。比如，你所在的是一家IT公司的销售部门，那你就要考虑到哪类型的人是纯销售人员，哪类型的人才是技术类销售型人才。因为，电脑与家电或者服装更关注技术含量，所以你在组建这个团队时能注意到这方面的问题，就可使其相互合作协助，甚至会事半功倍。文化差异 一个公司的人才流动，有95%的人会说是因为不适应公司的企业文化。故企业文化将影响到一个员的工作热情与团队的发展。 团队需要足够的培训与拓展。因为，与传统方式的管理环境相比，要谋取团队协作环境中的效率成功需要更多的技能。 如果，公司创造了一种人人都有机会了解其自身的文化，学习他人的成功，从他们所从事的工作中得到学习机会，那这里将是一个非常理想的工作场所。但是，如果企业给出了一个这样的学习环境，你同样不一定能得到提升，因为你必须让自己变成一块“海绵”，使其能吸收企业的文化，向他人学习成功的方法，从而提高你自己的业务能力。此时，你给员工的学习机会与学习环境，或者公司的管理制度等都在无形地给他塑造你的企业文化。缺乏团队的沟通 试想一下这种局面：“一天，你到一面馆吃面。你走进这家面馆就向服务员点了面，然后就低下头吃，然后掏钱最后离开面馆。”此时，你已经在无形之中传递了一个信息给周围的人：你不想与他们交流沟通。最后，你将失去他们，你最后到面馆吃面也只得到了一碗面。过了一天，你什么也没有。 一个团队要成功，就必须要时刻与团队保持良好的沟通，随时了解其团队的发展状况，了解其队员的心态是否偏离了团队需求的目标，并根据你所了解的这些情况，制定出一套有效的解决方案。 团队的建设，是一个长期的过程。经过各种磨合，最后才能保持团队的健康。iReader从优秀到卓越你知道如何组建团队吗（上） -企业资料下载大全-3722资料搜索网四、 人力资源配置之如何组建团队前面几篇文章，我们谈了火箭队年龄、组成、板凳球员等问题，中间也将一些优秀球队拿来和火箭队进行了对比，分析了很多数据，直言了火箭队下赛季的改进方向。火箭队本赛季的比赛全部结束了，但对于一直想成为总冠军的球队而言，球队的改造还远未中止，甚至从某种意义上来说，球队的改造才刚刚开始。说起组建团队，我们可以看看几个NBA球队的数据，或许可以寻到一点组建优秀团队的灵感。表一、部分NBA球队本赛季和上赛季战绩比较04-05赛季 03-04赛季胜 负 胜率 胜 负 胜率太阳 62 20 .756 29 53 35.4热火 59 23 .719 42 40 51.2火箭 51 31 .621 45 37 .549湖人 34 48 .414 56 26 .683魔术 36 46 .439 21 61 .256网队 42 40 .512 45 37 .556森林狼 44 38 .536 58 24 .707步行者 44 38 .536 61 21 .744休斯顿和奥兰多去年做了个惊天大交易，火箭队换走了弗朗西斯、老猫和卡托，换来了麦迪和霍华德。常规赛结束，看看这次交换的结果：火箭队比去年多取得了6场胜利，常规赛排名从去年的第八升到今年的第五。抛却开始阶段磨合因素对战绩的影响，我们有理由相信火箭明年会取得更好的成绩；而魔术队呢，开局不错，尽管最终结果令人失望，但从去年的21胜提高到今年的36胜，进步也还可以。交易后两赢的局面还不止火箭和魔术，太阳和小牛也不错。纳什的加盟，彻底盘活了太阳队，他们大打攻势篮球、速度篮球，从上个赛季的25胜到如今的62胜，不但创造了球队历史，更是进军了西部半决赛；小牛队呢，反对出售纳什的老尼尔森离开后，约翰逊接替了他，小将军成功改造小牛队，强调防守的结果就是常规赛取得了较上个赛季多6个胜场的好成绩，最终名列西部第四。当然，交易也并不全是成功的结果。奥尼尔游到了迈阿密海难，热火队常规赛从42胜提升到59胜，列东部第一，并且最终取得了东部总决赛的第二名；返观没有了鲨鱼的湖人队，从56胜落到34胜，从去年的总决赛球队沦落到今年竟然落选季后赛，各种甘苦只有科比知了。还有一只球队没有什么大的交易，但也值得一提，那就是森林狼队。大家知道，去年以加内特、“狂人”、“外星人”等“地狱三匹狼”为主组成的明尼苏达森林狼是西部的常规赛冠军，尽管最后输给了湖人没能进入总决赛，但这样的球队无疑是未来一年总冠军的有力争夺者。然而事与愿违，森林狼队今年的战绩是44胜38负，最后竟没有进入季后赛，令所有人大跌眼镜。森林狼的没落源于球队内部，尽管本赛季球队变化不大，但赛季之初先有“外星人”卡塞尔的涨薪要求，后有“狂人”斯普雷维尔的罢训革命，森林狼元气大伤，加上伤病和前述二人的消极比赛，取得那样的结局也就不奇怪了。回到团队组建的话题上来，其实组建项目团队和挑选队员有许多共同之处。1. 要挑选核心成员核心成员和核心球员一样，是团队成功的核心保障。假如你是NBA球队的教练或总经理，面对着奥尼尔的2次常规赛得分王、6个赛季投篮第一、10次入选全明星阵容、5次入选全明星“最佳阵容”、3次总决赛MVP。等等这些会不动心？有人置疑加内特的NBA第一高薪，但看看加内特的全能表现，连续6个赛季平均20以上得分、10个以上篮板、5个以上助攻，放眼全联盟，有谁能做到？不说别的，5个以上助攻就是帮助队友得到10分以上！别忘了，他可不是专司组织的控卫。技术型行业里有比尔盖茨所说的聪明人“倍增效应”，即优秀人才有感召力，能吸引更多优秀人才加盟，同时，优秀人才在一起工作会激发彼此的潜能，提升工作效率。2. 要围绕核心成员制定战术近日，中国男篮外籍主教练尤纳斯在十运会考察队员时接受了新浪体育记者的专访。在被问及谁将是新的国家队和精神领袖时，他有如下回答：当你拥有姚明在队伍之中时，你不再需要花时间去为球队再找精神领袖。姚明将是我们全队的核心人物，我们将会围绕他制定一些技战术，这一点毫无疑问。但是话又说回来了，篮球是一项集体的运动，需要全队所有人的整体努力，才能取得比赛的胜利。你不能单单依靠姚明一个人去击败对手，必须依靠所有人的发挥去争取胜利。核心成员确定了，其他成员是围绕他们来配置的。问题是，其他成员配置的出发点是弥补他们的不足呢，还是帮助他们发挥自己的优势呢？我是典型的“姚蜜”，对本赛季范甘迪总是安排姚明进攻时前提给麦迪做墙很是不理解。姚明的长项是在三秒区外投篮准确，能吸引对方的多人包夹，给队友创造机会。缺点是要位不好，力量不足，体力也稍差。范甘迪的这样的安排是让他以己之短克人之长，浪费了他宝贵的体力，投篮的准确率也下降了。但从另一个角度讲，范甘迪在赛季之初是以姚明为核心的，后来的改变，只能说明姚明不是核心，真正的核心是麦迪，姚明的作用是帮助麦迪更强势的发挥，如此说来也就好理解了。四、 人力资源配置之如何组建团队前面几篇文章，我们谈了火箭队年龄、组成、板凳球员等问题，中间也将一些优秀球队拿来和火箭队进行了对比，分析了很多数据，直言了火箭队下赛季的改进方向。火箭队本赛季的比赛全部结束了，但对于一直想成为总冠军的球队而言，球队的改造还远未中止，甚至从某种意义上来说，球队的改造才刚刚开始。说起组建团队，我们可以看看几个NBA球队的数据，或许可以寻到一点组建优秀团队的灵感。表一、部分NBA球队本赛季和上赛季战绩比较04-05赛季 03-04赛季胜 负 胜率 胜 负 胜率太阳 62 20 .756 29 53 35.4热火 59 23 .719 42 40 51.2火箭 51 31 .621 45 37 .549湖人 34 48 .414 56 26 .683魔术 36 46 .439 21 61 .256网队 42 40 .512 45 37 .556森林狼 44 38 .536 58 24 .707步行者 44 38 .536 61 21 .744休斯顿和奥兰多去年做了个惊天大交易，火箭队换走了弗朗西斯、老猫和卡托，换来了麦迪和霍华德。常规赛结束，看看这次交换的结果：火箭队比去年多取得了6场胜利，常规赛排名从去年的第八升到今年的第五。抛却开始阶段磨合因素对战绩的影响，我们有理由相信火箭明年会取得更好的成绩；而魔术队呢，开局不错，尽管最终结果令人失望，但从去年的21胜提高到今年的36胜，进步也还可以。交易后两赢的局面还不止火箭和魔术，太阳和小牛也不错。纳什的加盟，彻底盘活了太阳队，他们大打攻势篮球、速度篮球，从上个赛季的25胜到如今的62胜，不但创造了球队历史，更是进军了西部半决赛；小牛队呢，反对出售纳什的老尼尔森离开后，约翰逊接替了他，小将军成功改造小牛队，强调防守的结果就是常规赛取得了较上个赛季多6个胜场的好成绩，最终名列西部第四。当然，交易也并不全是成功的结果。奥尼尔游到了迈阿密海难，热火队常规赛从42胜提升到59胜，列东部第一，并且最终取得了东部总决赛的第二名；返观没有了鲨鱼的湖人队，从56胜落到34胜，从去年的总决赛球队沦落到今年竟然落选季后赛，各种甘苦只有科比知了。还有一只球队没有什么大的交易，但也值得一提，那就是森林狼队。大家知道，去年以加内特、“狂人”、“外星人”等“地狱三匹狼”为主组成的明尼苏达森林狼是西部的常规赛冠军，尽管最后输给了湖人没能进入总决赛，但这样的球队无疑是未来一年总冠军的有力争夺者。然而事与愿违，森林狼队今年的战绩是44胜38负，最后竟没有进入季后赛，令所有人大跌眼镜。森林狼的没落源于球队内部，尽管本赛季球队变化不大，但赛季之初先有“外星人”卡塞尔的涨薪要求，后有“狂人”斯普雷维尔的罢训革命，森林狼元气大伤，加上伤病和前述二人的消极比赛，取得那样的结局也就不奇怪了。回到团队组建的话题上来，其实组建项目团队和挑选队员有许多共同之处。1. 要挑选核心成员核心成员和核心球员一样，是团队成功的核心保障。假如你是NBA球队的教练或总经理，面对着奥尼尔的2次常规赛得分王、6个赛季投篮第一、10次入选全明星阵容、5次入选全明星“最佳阵容”、3次总决赛MVP。等等这些会不动心？有人置疑加内特的NBA第一高薪，但看看加内特的全能表现，连续6个赛季平均20以上得分、10个以上篮板、5个以上助攻，放眼全联盟，有谁能做到？不说别的，5个以上助攻就是帮助队友得到10分以上！别忘了，他可不是专司组织的控卫。技术型行业里有比尔盖茨所说的聪明人“倍增效应”，即优秀人才有感召力，能吸引更多优秀人才加盟，同时，优秀人才在一起工作会激发彼此的潜能，提升工作效率。2. 要围绕核心成员制定战术近日，中国男篮外籍主教练尤纳斯在十运会考察队员时接受了新浪体育记者的专访。在被问及谁将是新的国家队和精神领袖时，他有如下回答：当你拥有姚明在队伍之中时，你不再需要花时间去为球队再找精神领袖。姚明将是我们全队的核心人物，我们将会围绕他制定一些技战术，这一点毫无疑问。但是话又说回来了，篮球是一项集体的运动，需要全队所有人的整体努力，才能取得比赛的胜利。你不能单单依靠姚明一个人去击败对手，必须依靠所有人的发挥去争取胜利。核心成员确定了，其他成员是围绕他们来配置的。问题是，其他成员配置的出发点是弥补他们的不足呢，还是帮助他们发挥自己的优势呢？我是典型的“姚蜜”，对本赛季范甘迪总是安排姚明进攻时前提给麦迪做墙很是不理解。姚明的长项是在三秒区外投篮准确，能吸引对方的多人包夹，给队友创造机会。缺点是要位不好，力量不足，体力也稍差。范甘迪的这样的安排是让他以己之短克人之长，浪费了他宝贵的体力，投篮的准确率也下降了。但从另一个角度讲，范甘迪在赛季之初是以姚明为核心的，后来的改变，只能说明姚明不是核心，真正的核心是麦迪，姚明的作用是帮助麦迪更强势的发挥，如此说来也就好理解了。 iReader从优秀到卓越，你知道如何组建团队吗（下） -企业资料下载大全-3722资料搜索网3. 要保持骨干成员的稳定NBA里各种各样的组合就是骨干的概念，像火箭的MM、热火的奥尼尔韦德、步行者的小奥尼尔阿泰斯特、太阳队的纳什斯塔德迈尔，没有这些组合，球队的胜利是没有保障的。在企业里，骨干可以定义为掌握重要技术、市场、产品或其它重要资源的人。骨干之所以重要，就是没有他/她，企业会受损，承受不可承受之疼。用“骨干”来形容重要的成员，实在是太贴切不过了。骨干是构成躯体（团队）的重要支柱，其它成员依附于他们构成完整的组织。没有骨干的组织是不可想象的。团队骨干成员的稳定非常重要，它是项目成功的决定性因素（抛却选题因素）。我们看看中国的企业，做得好的多是骨干成员比较稳定，要么创业的伙伴没有因不能“同富贵”而不欢而散，要么本身就是带有很强烈的家族特色、小团体特色，大的如联想、国美、盛大，小的如金山、江民、豪杰等，莫不如此。这是华人企业的共通现象。骨干成员分崩离兮导致项目失败、企业倒闭的例子不用举了，这样的戏剧中关村里每天都在上演。如果说机体的生长靠细胞分裂的话，项目本身的分裂远不及项目组成员分裂的速度快。这也直接导致了中国乃至整个华人企业中，多是阶段性昙花一现的时代新秀，鲜有长盛不衰的百年老店。怎样稳定骨干员工队伍？这是技术性的问题，以后章节中我们可以再深入讨论。4. 要保持一定的流动率有的人说我们现在企业的从业人员心气浮躁，人员的流动率太高，不利于企业和个人的成长。我不敢苟同。前面我们讲了，纳什的跳槽，同时带动了太阳和小牛成绩的提升；休斯顿和奥兰多的交易，双方也都从中获益。可见人员流动未必就是一件坏事。有的朋友会问，你一边强调稳定骨干，一边强调加强流动，岂不是自相矛盾？其实不然，这里面的主要区别是两个字：主动。我也见过许多IT IT公司，号称技术人员很稳定，但稳定并没有带来业绩的飞速提升。究其原因，我发现他们的技术人员普遍存在一种疲态，这种疲态表现在创新的丧失和激情的泯灭，没有了这两样东西，开发人员只会修修补补，缺乏推翻原有思路的再造勇气；产品人员只会3.11、3.12版本的前进，在产品性能提升上裹足不前；市场人员只会机械重复从前驾轻就熟的市场操作手法，只管埋头推广，不管推广的实际效果。稳定骨干员工是必须的，保持一定的流动率也没错。问题是，项目的领导者要注意去主动促进流动，而不是坐等流动，用看得见的手代替看不见的手，让流动由无序变为有序，这才是科学的人力资源配置。5. 要注意组成结构的调整在很多企业里，经常有“高级工程师刷试管”的现象，生活中也不乏“三个和尚没水吃”的现代版寓言。造成这种情况的原因主要是团队结构的问题。技术行业里，项目有两种类型，一种是研究型，面对的是全新的事务，没有目标结果，没有成功的先例；一种是开发型，主要是在前者的基础上，对具体应用的发掘，实现预期的特性。项目的特点是周期和成本，所以项目组里高、中、初级人员不但要各司其职，还要进行科学的搭配。国外有专家通过研究认为项目组里三类人员的比例应为1：6：10比较恰当，效率最高。但根据我自己的总结和经验来看，也不可太僵化，应该用下面两句话进行修正，即：研究型的项目向前压缩，开发型的项目向后靠拢。6. 要注意后备人才的使用和培养现在的骨干人员决定企业的现在，后备人才决定团队的未来。前面我们说了，中国的一些中小企业长不大、活不长，尽管原因很多，但其中最重要的一条原因是缺乏后备人才的培养，这是笔者在工作中感受最深的一点。有些老板可能会讲，现在生存都是问题，拿什么培养人才？这样说是有失偏颇的。第一，培养人才不要只想象为冗余配置一条，有很多种途径，首要的问题不是你有没有这样的财力，而是你有没有这样的意识；第二，人力资源管理对目光长远的企业是必不可少的，但对于小富即安或者整天为生存而战的企业是可有可无的。如果你是后者，建议你先不要往下看了，用更多的时间帮助自己谋划如何活下去，什么时候“仓廪实”了再看不迟。7. 要勇于剔除“狂人”类成员人是世界上最复杂的生物，复杂的生物凑在一起，会生出更加复杂的事情来。“狂人”斯普瑞维尔这个赛季的年薪是1460万美元，在现役NBA球员的薪水榜中排在第九位。他的工资是步行者队阿泰斯特和活塞队汉密尔顿的两倍，而这两个人都比斯普瑞维尔年轻五岁，而且在各自球队里的贡献被公认为比他大。 “狂人”自打成名那天起，就没摆脱过“睚眦必报”的恶名。联盟里备受教练苛刻要求的球员多了，但掐人脖子的他是第一个；被无名小辈寻衅滋事的大牌球员多了，但打人不成却把自己的手骨一拳打折的却非他莫数。本赛季因要求加薪未果被自认“被森林狼戏弄了”的“狂人”开始革命，不但在常规赛前和“外星人”形成攻守同盟，共同罢练，而且在整个赛季表现的都很“消极”，统计上除掉失误翻倍增加外，其它数据全部下降，平均每场得分比上赛季减少了整整6分，是狼队没能晋级季后赛的头号罪人。在所有的公司、项目、团队里，恐怕都有“狂人”的身影，只不过程度不同罢了。对于“狂人”型成员，我的看法是这样的：1) 特点和缺点是相伴而生的，使用上首先尽量发挥他的特点，不要先考虑抑制他的缺点和不足。这一点在前述文章中有说明，大家可以参考；2) 明确缺点可以触及的底线，不能闯红灯；3) 爱护的本质是帮助改进而不是姑息，否则会传达出错误的信号；4) 在原则和底线上失守后，不要尝试去弥补，要敢于放弃。森林狼队的老板没有勇气，作为公司的老板或者项目的负责人，你有勇气吗？iReader当前话题团队建设中的“五把刀”团队建设从来都是说起来容易做起来难，现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。按照马斯洛的需求理论，利益毕竟是 人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求，有了钱要权，有了权要地位，最后为了确保地位就必须向老板要要股份。当这些要求得不 到满足后，就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。很多公司在团队建设过程中，自己的团队的品质非但没有提高，相反在市场上培养了一大批的竞争对手，成为了行 业的黄埔军校。经常听到很多企业家感叹，培养人才难，留住人才更难。企业是商业组织，利益既是企业最基本的出发点，也是最终的归宿点。但是，企业也是由人组成的，企业内部和外部的各种各样关系始终也是摆在企 业面前的大事。企业在创业初期和规模较小的时候，一切都在老板的掌控中，老板需要的仅仅是几个帮手和帮工作下手，问题和矛盾不是很突出。而当企业达到一定 规模，因经营规模和员工人数的不断增加，达到老板的能力和精力极限的时候，各种各样的问题就会随之而来。因而老板就需要借助别人的力量来帮助他经营企业、 管理企业。此时，如果老板依然还是归原来的思路，把经营者和管理者当成自己的雇工和下手，小打小闹可以，但做大必然会乱，做强必定不能。在利益面前企业如 何处理好投资者、经营者、管理者以及员工的关系，尤其是如何培养出人才和留住人才，确实一直都是摆在企业和企业家面前的难题。面对这样的难题，企业该怎么办？素有中国指甲钳大王之称的广东聚龙集团的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法。他首先在自己公司提出了“一个 人的事业不叫事业，一个人的成功不是成功”的理念，并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念，在利益共同体的基础上把企业培养成全体员 工的事业共同体和命运共同体，与此同时自己的团队分成管理者团队、经营者团队和生产者团队，公司管理层和员工除了享受基本的工资待遇外，还能通过各自的团 队享受到业绩的考核和奖励，并且可以根据在公司的年限、业绩和贡献享受到一定的股权激励。把企业当作全体员工的利益、事业和命运的共同体，确实是一个非常 得的也是难能可贵的思路和做法。笔者在为聚龙集团等众多企业担任管理律师顾问过程获取的经验和教训，以及自己在律师行业中培养和打造团队的实践，深深认识到，在团队建设过程， 要能培养出人才留得住人才，关键在机制，包括：利益机制、协作机制、成长机制以及规则和文化机制，通称为团队建设的“五把刀”。一、利益机制有道是“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。此话虽说有些绝对，但是能来企业的人无论投资者和员工，肯定都不是为学雷锋而来的。利益的需求 是企业的参与者的最基本的出发点，这是企业经营和管理的不二法门。所以，“兵马未动，粮草先行”同样是企业经营管理中必须遵循的法则。在团队建设中，基本 的利益保障是团队存在的前提和基础，先养兵、再用兵，也是企业无法回避的成本。实践中最普遍、最原始，也是最通行的利益机制就是找一帮“打工者”为老板打长工，企业的命运只与老板有关而与员工无关，双方按照劳动合同和协议 办事，也就是所谓的雇佣军团队，采用的是简单的利益机制。显然这样的团队问题多多，不能适应企业长期发展地需要，否则就不会团队建设的需要和必要了。因而 企业为了发展的需要，就必须要建立稳定而长久的团队，无论是经营、管理还是生产，都必须要有稳定的队伍来支撑。为了能增强团队的吸引力和凝聚力，从利益导 向出发往往都设置基本薪酬、绩效考核、奖励和激励机制，在此我们称之为高级利益机制。利益机制的设定，各行各业都有自己约定俗成的模式和标准，一个企业在不同的发展阶段也会有不同的要求，从技术层面上讲方法更是层出不穷。但从团队建设的角度看，基本问题大致有二：1、要不要的问题企业应该在什么时候开始摆脱雇佣军的作业模式，开始真正的团队建设。假如老板的能力和精力足够掌控局面，并能有效的维护企业经营管理活动的正常 进行，显然这样的企业是不需要团队支撑，因而也就只需要简单的利益机制。相反，当老板对企业的经营管理力不从心的时候，显然企业就需要团队来支持和支撑， 同时也就需要引进有经营管理能力的人才来帮助组建团队，并对团队进行有效的管理。同时，在发挥人才的价值和作用的时候，必须给人才以回报，因而必须在利益 机制上加以改进，改变原有的利益分配模式，从利益独享走向共享。在此，有一个老生常谈的问题，就是老板是愿意自己的企业赚100万，自己得80万；还是愿意自己的企业赚1000万元，自己得200万元？答案不同，选择不同，模式不同，结果自然也就不同。正如广东聚龙集团一样，在企业新的发展阶段，作为企业的创始人梁伯强不再把企业当作自己的自由王国，而且是首先当作了一个利益共同体。在此，就 有一个先决条件，就是老板已经完全摆脱了对金钱和财富的饥渴，转而成为对事业的渴求，把金钱和财富当作了兵马的“粮草”，而不是把“粮草”当作了唯一的追 求。在此可以给出一个推论，一个没有摆脱金钱饥渴的人，或者仅仅把赚钱当作事业或唯一追求的人，这样的人必然做不成真正的团队，也不需要真正的团队来和帮 助。这就是做企业的怪异，作为一名企业家，金钱和利益当然是不变的追求，但在追求利益的同时需要不断放大自己的追求，从利益的追求上升到事业的追求，再升华到一种使命和责任，这就需要企业家不断地的进行自我革命。总之，金钱和财富是必要的追求，但不是唯一的追求。所以，企业要不要有真正的团队，利益机制要不要升级换代，不仅仅是模式和方法问题，根本的问题还是观念问题。2、如何办的问题团队建设中的利益机制，首先是观念问题，其次是思路问题，有了思路方法自然就不是问题。总的来说，理想的目标是团队成员都能分享到企业发展带来 的好处，而从策略上又必然区别对待、循序渐进。在所有的利益分配模式中，绩效考核是利益机制的基础，对经营部门的业绩、生产部门的绩效以有行政或综合部门 的考核等，都要根据部门性质或职能的不制定不同的标准区别对待，而对奖励和激励更需要制定具体的标准，并设置相应的条件。利益机制中，股权激励是最高的形 式，也是最后的形式。所以企业在设置股权激励机制时，必须设定特别的门槛，如：员工在企业除了业绩要求，同时还要求至少干满五年方可以享受一定比例股份的 分红权，继续服务五年后方可以享受股份的表决权，员工离职后如何处理等等。除此以外，还有许多的问题要面对，一般来说，在初创的十年内，不鼓励企业采用股权激励的方式，因为此阶段企业高层的核心领团队往往还没有最终形 成，企业内部还将面临太多的变数，如果此时让经营管理层持股，会阻碍或影响公司核心管理层最终的形成。再如，企业如果将要进入品牌运作和资本经营，原有的 管理团队大都要退出管理层，因为习惯于传统的经营管理的人，往往会因不适应品牌运作和资本经营的高层次的要求，而成为新的运营模式的累赘或障碍，甚至会成 为破坏者。笔者曾经服务过或熟悉的几家企业，现在都已经上市或者进入品牌运作及准备上市阶段，但由于创业阶段的一些元老级的人物，始终占据公司要位，但现 有公司对经营管理者的要求已经远远超过了他们能力的极限。这些人在公司就像八旗子弟和王爷一样，因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的麻烦，但由于尾大 不掉，公司难以和他们切割。股权激励机制既要对激励曾经对公司有贡献的人，同时更要激励对公司未来发展有价值的人。诸如此类的问题说起来很容易，做起来往 往很费神，考验的都是企业家的境界和智慧。利益机制不管如何地变，都必须清晰明了，既能预期又能核算，这是最基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有机会再作专门探讨。二、协作机制有团队必须有协作，而协作必须以明确的分工为基础，明确分工是团队运作的必要条件，分工是协作的基础。所以，企业进入团队运作阶段，就是全面进 入正规化管理阶段。对大部分中国的民营企业来说，在这个时候要彻底摆脱企业创业阶段的“草根性”，从“山寨版”的经营管理模式中走出来。个人或岗位的职能 职责以部门的职能职责为基础，部门的职能职责又是以企业整体的组织设计和安排为基础。正如“罗马不是一天建成的”一样，企业系统而规范的经营管理系统也不是一天形成的，而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模 式、流程和方法的集成。即使明确的分工往往都包含有自然和自发的因素，最后成了约定俗成的版本或模式，所以每一个企业都有自己的风格和特色。企业大都有从小到大，从弱到强的过程，一般来说企业也需要以三到五年作为一个发展阶段，部门的职能的划分和岗位职能的划分都需要有逐步定型的过 程。总的原则是，企业在设置部门和岗位的职能职责时，都需要一个“口袋式”的部门职能和岗位，不在特定部门和岗位职能职责范围内的事，都需要由这个口袋部 门和岗位来承担。原因很简单，因为再科学的职能划分，都操作过程中都会有缝隙，也会有遗失和丢失，所在必须要有专门的部门或岗位来行使这些可能被遗漏的职 能。而老板和管理者就是要把不断可能出现缝隙加以弥补，并把这些遗漏的职能职责赋予给特定的部门和岗位。由于老板特别的角色和岗位，随时都要对企业的一切 负全责，因而必须站岗放哨到最后。一般来说，企业最初规范化的是经营部门或生产部门，后逐步引向其它配套服务或保障部门。部门岗位设计或符合流程的需要，同时下了道工序要能形成 对上一道工序的监督；部门职能的设置险了满足流程和管理的需要，同时还要能形成平行监督和制约机制，否则部门越多管理越乱，老板越辛苦。而在此过程中老板 却始终要为这些部门、岗位的职能化、规范化站岗放哨，事实上老板总是最后一个被解放的。如果有一天，老板说我终于可以只做老板该做的事了，这说明老板已经 被解放了。总之团队中的协作机制，从分工开始，无论分工和协作，也都有一个从简单到复杂，低级到高级，局部到系统的过程，需要在企业的发展过程中不断加以完善和升级换代。三、成长机制俗话说“水往低处流、人往高处走”，人总本能地追求更层次的老板娘需求的满足。在企业中，老板如此，经营管理者如此，每一个员工也都不例外。无论是社会归属的、尊重的还是自我实现的需求，用一句话归纳马斯洛的需求层次论，就是人总是在追求不断的成长感。团队建设不仅是解决了员工的社会归属感，同时也解决了老板的社会归属感。而自我实现的需求，是每一个人终极追求，老板需要，员工也需要。所以， 企业的团队建设，就是以满足老板和员工的归属感出发，并且自我实现为共同的追求的目标，只是个人的目标融入企业发展的目标和愿景中了。成长包括能力、业绩、收入、职位、地位、荣誉感等的提高，但归根到底是素质和能力的提高，对此第五项修炼一书早就给出了明确的答案，就是培养学习型组织。学习是提高团队综合素质和能力的最有效的办法，也是最容易赋予人以成长感的方式。说到人的素质和能力，在企业中也必须要有考评，考评不是目的而是手段，真正的目的是为了优胜劣汰。在战争年代，一位士兵是否优秀，在战场上立刻 就能见分晓。而在企业中，员工的素质和能力是否优秀，需要通过考核、考评来见分晓。成长最慢或没有成长的人，除了被淘汰，没有别的选择。因为优不胜、劣不 汰是对不断进步的人最大的平不公平，也是对优秀人才最大的伤害。团队建设从来就是培养和淘汰想结合，企业虽然说有社会责任，但毕竟是一个讲究效益和效率的机构，必须随时都要淘汰不适应企业发展需要的人。对一个团队来说，培养是基础，淘汰是保障，没有优胜劣汰的机制作保障，就不会有优秀的团，更不会有强大的团队。总的来说，成长机制包括学习、实践、考评、优胜、劣汰等几个层次的内涵。在此要摒弃一个观念，企业和企业家总是对人才的流失深恶痛绝，因为拒绝 培养人才，并总在追求人才的终身效用。而事实上人才的正常流动是谁也阻挡不了的事，俗话说“十年树木，百年树人”，只有那些能与企业一起走过成长和发展之 路的人才可能称得上企业真正的人才。如此，培养十年人，能留用一个就已经非常高的回报率了。对团队建设来说，通过优胜劣汰，保持人才的合理流动，当然也不 排除能力和品行卓著的人才也会流动，这些都是难以避免的。但只要保持团队的相对稳定，能让团队创造的氛围和文化能传承下去，团队建设就算初步成功了。四、规则机制制度是团队的保障，制度的基础特定的流程和标准，流程和标准则来自于特定的机制，特定的机制由相应的规则来决定。所以，一群人在一起，首先要从 制定游戏规则开始。企业是市场的主体，在市场上进行利益的博弈，需要游戏规则，这些规则既有显在也有潜在的；同样企业内部，也是一个利益的博弈场所，老板 和员工同样要按特定的游戏规则来行事方成体统，否则没有规矩自然就成不了方圆。曾经有一家公司，在经历数的快速发展后，但随之而来的是老板天天被公司乱七八糟的事磨得焦头烂额，苦不堪言。公司制度越来越多，规矩越来越严， 处罚越来越狠，但情况就是不见好