日企文化背景下的HR.doc

-范文最新推荐- 日企文化背景下的HR 在日资企业中，严谨的工作作风在一定程度上能推动hr的工作进程。hr越是了解日企的文化、工作流程，对工作环境的适应性越高,在工作中就游刃有余。但是日企hr的工作环境与欧美企业会有很大差异，这种差异在什么地方？日企文化有什么特点？如何去适应不同的企业文化？ 近日，日企hr们就如何在特殊的企业文化环境中开展工作进行了讨论，我们把部分做法和观点展示出来与大家分享。 在日企里工作，要想得到上司的认可，有三点是很重要的，即“足球队”中的“芹菜精神” 张春弟 nec（中国）有限公司人力资源室经理 在中国的外企由于融入了本国企业的管理方式和企业文化，就行成了既区别于本土又适应中国环境的文化，这方面，欧美企业与日资企业又有很大的不同。从管理方式上，日本企业在制度方有很灵活的一面，是一个可以互相错位的环境，可以视变化灵活机动，象“足球队”；欧美公司则可比喻成一个“棒球队”，每个人的职责通过职位说明书规定得很清楚，每个人要做好自己份内的事情，这是欧美企业和日资企业最大的区别。 日企的另一个优势是发展比较稳健，从实际的利润可以看出来，如最近几年it业变化非常快，从前几年的从业人数急剧上升到最近两年行业不景气而导致的大幅度裁员，成了一个变化比较剧烈的组织。而日企从人员结构上来看没有大规模的扩充，企业也在逐步扩大，更没有大幅度裁员，在日企工作的员工会感到稳定性好。稳定性好能给员工带来在本领域实践、发展的机会，这是值得在日企工作的主要原因。 日企的严谨会更多地体现在工作上，这种严谨的制度会让人把工作做到得更好。如在日企中，hr部门做得最多的是提供服务，内部也提畅“客户满意度”，我们要把自己看成是一个提供服务的组织，提供的服务要使高层、各部门都满意，为此我们在考核的时候会有“满意度”指标，和360度评价稍有不同，hr部门的考核会由业务部门或者其他部门打分。 另外，hr工作力度还取决于领导的重视程度和自身的工作努力，其中最重要的就是日常沟通，这也是日企文化中一个非常重要的特点。被称为“芹菜精神”的日常沟通强调了三种沟通方式：一、报告：向你的上司及时报告，及时把工作进展、想法随时报告给上司，让上司知道你在做什么；二、横向联系：你要清楚和你平级的其他同事在做什么，或者你在做什么也告诉他们，使大家知道彼此都在做什么；三、商量：当你有困难的时候要去找上司或同事附商量，就是借助他人智慧解决你的问题。报告、联系、商量放在一起在日语正好组成“芹菜”一词，这是日企在进行员工教育时很强调的。也就是说，能做到这三点你的沟通就没有问题了。所以，在日企里工作，要想得到上司的认可，这三点是很重要的，否则，即使你每天都在努力的工作，没有把你在做什么、怎么想及时报告给你的上司，工作效果可能并不会好。 所以，为了把工作做得更好要不断改善工作方法，另外还要在工作中保持一种积极的心态，因为要想取得成绩、在公司里获得提升，必须踏踏实实做好工作。做得越多学到得越多，竞争力优势越大。这是我在日企3年工作中的感误。 日企不强调“关起门”来做事，而是鼓励人事部门“走出去”沟通。因为人事部不是高高在上，也不能够“闭门造车”。 张裕才 松下电子产品有限公司人事科长 日企在工作环境中有比较中规中矩的要求，强调一种相对比较压抑的工作氛围。最明显的就是人和人之间的关系不轻松。 这种压抑不仅仅存在上下级，工作中也会有这种状态和感觉， 公司只希望大家加倍的努力去工作。 强调在工作中不能有丝毫放松。如果同级中有中国人和日本人，即使在管理层也会按照日本的一些方式来推进公司的管理制度和理念。日企例来提倡的是“工作就是工作”。 在日本企业，人力资源部门的工作被看成是服务部门， 工作的定位被打上了很强的“服务”烙印：如企业内部不强调“关起门来做事”，而是鼓励人事部门“ 走出去”沟通，走到各个部门，到现场，倾听其他部门的意见，如在招聘，人员的调配、保险、教育培训等方面帮助用人部门做人员分析或发展规划等。 因为人事部不是高高在上，也不能够闭门造车。提高自己的影响力不仅要靠实在的工作技能、取得上司的认可，还要平衡其他部门经理的认可度。一定要在各个部门的配合下一步步扎扎实实的去开展工作。人事还要为企业的经营提供一些必要的服务环节面更强调服务概念。可以说，这种严谨的风气，对人事科的工作起到了正面的推动作用。 日企严谨的工作作风还会体现在各个方面。如在松下电子，就连员工们上下班的控制形式也象上课一样，依旧是“ 打铃”， 就象老上海的工厂那种铃声。而不是比较轻松的音乐方式，公司的解释是“严一点大家都崩得很紧”有利于工作。确实，这种严谨的工作作风对维护公司制度起到了很大的作用。 另外，日企严谨的工作作风在企业日常运作中还能减少失误率，在开始各项工作之前一定要把计划做细，工作计划从年计划工作目标、季计划工作重点到月计划工作目的，和周计划甚至到日计划，还要考虑到各种突发事件，及带来的相应工作计划的调整等，问题要考虑全面，在老板没有异议时围绕工作的主线严格按照计划去执行，这是效仿日本人的对工作的执着敬业，老板对有敬业精神的员工也会表现出很大程度的支持。 当某项工作不被认可的时候，就要反思，这个事情是不是对的? 田开亮 北京富士通系统工程有限公司管理部部长兼人事教育课科长 我的感受是，日企有自己独特的企业文化，如很注重“人情味儿”。比如我们公司有一个刊物，从人力资源的角度会刊登内部活动和一些社会活动，包括帮助家属等内容富，我们利用内刊去扩大企业在社会的影响面，这种人情味儿是日本人比较认可的。但是，在日企中人力资源部门开展工作时思想上一定要清醒。如当某项工作不被认可的时候，就要反思，这个事情是不是对的？如果做得对就需要坚持。所以，当工作中发生冲突的时候我会摆明原因：中国是一个什么样的情况，中国的员工是一个什么样的情况，中国的it产业又是一个什么样的情况，我以前做成功的类似工作案例等。另外，对日本的工作态度和环境要有一定的了解，知道工作中应该做什么，怎么去做，用什么角度来体现等，但这种和谐也是基于长时间的磨合。 怎么去影响老板并参与决策，也是工作技巧上的问题。影响hr决策权的有两方面：一、人事工作不能超越自己的权限；二、日企比较倡导“论资排辈”，资历比较浅时影响力就有限，但不发挥职能时又可能被定为“失职”，如果因为影响力有限，而不去努力影响老板或做出一些决策，很可能最终的责任还是会回到人事部门。所以还是要努力去说服他们。有时候可能是一次不行，要二次三次，或者n次，说服的理由要在工作上准备得更细致，了解得跟深入。 如你在提出一个公司提案的时候，一定要这个提案的背景，国家的一些政策法规，一些做法，以及它可能产生的一些后果。 日本企业像海豚，在大家庭中生活的海豚彼此间互相帮助，非常友善；欧美企业就像狮子，强悍凶猛，不断扩张自己的领地；国营企业像大象：民营企业就像猴子，反映迅速、机动灵活。 在制定一项计划或实施工作时要依赖于基层的反馈，尊重和倾听会减少工作失误率、更能加强沟通。 郭智彬 资生堂丽源化妆品有限公司经营管理本部副本部长 人事部经理 与国内企业相比，日企在制度方面有先进的一面，在中国的日资企业更区别于中国、日本两种不同的文化。通过制订明确的规章制度、工作流程尽量减少工作中的错误，组成企业稳步发展的依据。 日企在管理方面有四个特点：一、管理严谨；二、工作计划性强，如一项工作的前期准备、制订、实施、完成很有层次；三、管理工作的执行制度很严格，从公司总经理到基层经理完全按制度办事；所有的工作制度化，如工作跨越制度之外，会尽量依据制度执行；四、决策倾向于基层。日企非常重视基层的意见和建议，在制定一项计划或实施工作时会依赖于基层的反馈，尊重和倾听成了减少工作失误率、加强沟通的工作手段。如果出现制度之外的问题、又没有可依据的政策执行时，就会组织相关部门全面分析，由所在部门提出意见和建议，形成报告文本，逐级领导签署后上报，原则上决策的结果会尊重基层的建议，不会有太大的差异。 日企最大的优势是尊重基层。不仅提倡人性化的管理，更追求工作的规范性、严谨性；做出重要决策前，会听取基层的意见。如在每年不定期的招聘中，参加面试的会同时有hr和用人部门的领导，比如招聘财务人员就会有财务经理参与，初试是财务部和人事部共同执行，财务部经理要对人才进行考核，hrm要参照财务部经理的意见，如果出现不同的意见，最终的决定还是以财务部经理意见为主。复试由总经理、本部长、财务部经理、人事部经理共同进行，如果发生意见分歧，总经理也要依据财务部经理的决定。“指挥工作逐级向上，执行工作自下而上”表现得很明显。 其实，在我们现在的工作中，也存在一些难题，希望得到上级的支持：由于制度的严谨，各负其责的背后有时会出现员工对职责以外的工作积极性不高的情况，怎样发挥员工的主观能动性就成了人力资源部门要用心经营的工作。我们在扭转和改变方面的做法是：首先，遇到责任不清的问题时首先按照制度检查、分清责任，各部门工作中遇到困难时报告给人力资源部，人力资源部再根据情况分析原因，促进衔接。 有时候，当你的决策权受到影响时，不妨依靠“群众”的力量推动你的工作 张芸 第一制药（中国）有限公司 在日企要想得到老板的认可，首先你的得明白老板的需要是什么，因为任何一个公司的目的都是利润最大化，这是终极目标，公司不是慈善机构。你就要与他进行大量的沟通。让它明白你的方案能为公司带来多少效益? 有时候，当你的决策权受到影响时，不妨依靠“群众”的力量推动你的工作：在我们工作中曾发生了一件小事：有一次，公司关于社会保险的办理方式上产生了意见分歧。以前是委托fesco办理，每月公司要向fesco交纳聘用费，公司的领导层倾向于该为自己独立在北京朝阳区社保中心办理的方式，但是大家的意见颇多，都不希望改变。后来人事部门就面向全体员工做了一个问卷调查，列明两种办理方式的差别和各自能享受到的待遇，请大家投票表明各自的意见。最后的结果是：选择继续委托fesco办理社会保险和福利的意见占了绝大多数。人事部门将统计数字提交给总经理和运营会，在明确的数字面前，管理层最终听取了大多数员工的意见。从这件事来看，“群众和”集体的力量也是巨大的、不可低估的。 在日企要想得到老板的认可，首先你的得明白老板的需要是什么，因为任何一个公司的目的都是利润最大化，这是终极目标，公司不是慈善机构。你就要与他进行大量的沟通。让它明白你的方案能为公司带来多少效益? 要真正理解一个企业的文化并融合进去，必须要多了解和本企业文化密不可分的人文文化。 王谨 三菱商式株式会社北京事物所总务经理部 企业文化的形成要经过一个很漫长的时期，而在这个时期中人文文化对企业文化的影响是潜移默化的，因此要真正理解一个企业的文化并融合进去的话，必须要多了解和本企业文化密不可分的人文文化。尤其在日本企业中，这种潜在的人文文化更是随处可见。 有不少在其它企业就职甚至是目前就在日本企业就职的人提到日本企业时，都会以“充满压抑感”来形容，怎样来克服这种压抑感？我想需要更多的了解日本的人文文化。 我觉得日本的人文文化中有以下几个特点： 1、 继承性强：重过去的经验和一贯的做事准则、流程，对创新和改革非常谨慎，除非有特别的把握。在日本企业中，对以往经验的总结和交流是十分充分的，如果过去有哪些成功的经验，大家都会信息共享。一旦被记录下来形成书面的东西，今后大家都要承袭。因此，也许在你和你的领导讨论一件事情的做法时，可能你的方法很有新意，但一般不会得到上司的赞同，因为以往没有成功的经验。同时，当你认为上司提出的做法虽然是以往的一贯做法但不适用于此事时，即使你有十足的把握，也千万不要当面否定上司的观点，切记不要说“不用试，您这种方法肯定不行”之类的话。在这种情况下，你最好先收好自己的观点，按照上司的做法去做，这并不是妥协，是要换一种交流方法和方式。如果你在做的过程中发现上司的做法确实存在着很多问题的话，你要把这些问题一一记录下来，看看换成你的做法这些问题会不会被解决，在今后同样的事情上可以偷偷试用自己的办法。在一个非正式场合（下班后大家一起去吃饭等），向上司提出有一些地方想和他交流，然后将你发现的问题和你采取新方法后的好处（例如：提高了工作效率等），特别要向上司强调，这样做中方的客户更容易接受，在能够获得同样结果的基础上为什麽不采取客户喜欢的方式呢？即使还是没有得到上司的认可，也不要因此而有情绪，要不断完善自己的做法，同时争取从上司那里获得一次实践的机会，让上司亲眼看到这种做法的益处。此后，要不断提高新方法的成功率，这样的话上司会慢慢地接受。 2、 倾听更有效：大多数的日本人特别是有过多年工作经验的上司，比起听取你的看法来更喜欢充当“老师”的角色，这时候，要抛开自己的看法，努力地充当一个倾听者。除非上司提出要听取你的意见，否则不要当场表现出不耐烦或者是对上司提出的做法的不同意。要在倾听完之后。 3、 勤于报告：对结果和过程同样看中。很多中国人都认为，我只要按照要求把事情作好就可以了，至于我是采取怎样的方式来做的没有必要报告给上司。但在日本企业中，报告是每天必做的工作，而上司往往想看到的内容不仅是结果，还有过程。 4、 在理解中沟通：大部分的时候，会首先以日本人的思维来判断和处理事情，尤其是不会讲中文的日本人（我想在欧美企业也会有同样的现象出现）。要有一颗宽容的心，充分理解在不同文化背景下出现的差异。要首先站在他的角度和立场上，了解他的看法和为什么采取这种做法，然后在向他介绍中国的情况，大多数中国人面对这件事的看法以及会怎样处理等。要上司了解不是要说服他，而是在迎合中方客户的想法和做法。 日本企业的集体决策制与欧美企业的总裁制相比，也许存在着决策出台的滞后，但在一种程度上减少了决策的失误，规避了许多风险。 在日本企业，hr能够更多的参与企业政策的制定，我们正在变革中工作。 李鹏 花王公司人力资源经理 日本企业曾经由于它独特而鲜明的管理理念和模式，在世界企业文化中独树一帜。但不可否认，近年来，在某种程度上，日本企业文化和管理正在逐渐欧美化，如在市场营销等方面。然而，在另一方面，欧美的企业也在学习和吸取日本的管理，例如，5s现场管理方法，tpm（全面生产管理）、tcm（全面成本管理）、jit（精益生产），等等。 对于投资中国的跨国公司而言，如何尽快了解和适应当地市场，发挥自己的独特优势（包括产品、技术、管理、文化等方面）以在激烈的市场竞争中取胜，是其面临共同的挑战。在企业文化层面表现为各种文化（国别文化、地域文化）的冲突和融合。我们比较熟悉的日本企业管理制度有终身雇佣制、年功序列制以及集体决策制，这些制度曾经将日本企业推向辉煌，但是在快速变化的中国市场，这些制度正面临挑战。就花王而言，我们不存在终身雇佣制，但我们也正在经历一场变革。2000年，我们引进了全新的人事制度，在人员考核与晋升方面，从传统的资历导向转变为能力和业绩导向，讲求发挥个人才能和成果主义，接下来，我们还要进一步推进人才的本地化和国际化。 当然，不管如何转变，日本企业文化和管理理念还是保持了它的延续性和具有的某些特性。例如，在这次非典时期中，上海本地的一家日化企业仅用了数周时间，就向市场推出了具有消毒功能的个人清洁护理产品，取得了很好的销售业绩。但是，在这个方面，花王公司却反应迟缓。究其原因，主要是企业的文化和管理理念影响了它的市场营销决策。日本企业注重产品的质量和安全性，对某个产品投入市场，都要经过严格的测试，处方研究、产品的包装设计，质量检测等。所以，日本的产品往往不是最新潮的。但是，我们不能说哪个企业文化更具有优势。日本企业的集体决策制与欧美企业的总裁制相比，也许存在着决策出台的滞后，但在一种程度上减少了决策的失误，规避了许多风险。简而言之，日本企业是“前松后紧”；反复酝酿，力求全面，一旦决策，雷厉风行；欧美企业则是“前紧后松”：当机立断，个人拍板，贯彻时再作说服动员工作，碰到问题边改边干。 目前不少欧美企业的hr更多的工作是为业务提供支持、咨询、服务，如提高员工的满意度、福利计划主要是服务于业务运营，而管理的作用少了点。在日本企业，hr能够更多的参与企业政策的制定，并且能够得到高层的支持。同时，在政策出台之后，日本企业文化所强调的纪律性，能够使它比较容易的得到执行和推广。日本企业的经营决策可能慢，但比较严密、周全，更重要的是能够得到严格的贯彻。 ×××工商行政管理局经济合同仲裁委员会鉴定委托书 （ ）字第 号 本会受理一案，需要进行鉴定，根据中华人民共和国经济合同仲裁条例第条的规定，请委派有专业知识的人员对进行鉴定。鉴定结论由鉴定人员签名或盖章，你单位应证明鉴定人的身份，并加盖公章。 一九 年 月 日 （印章） 颁布单位：国家工商管理局 颁布日期： 日本、韩国、中国以及东南亚国家总体上都属于儒家文化国家，在历史发展过程中都深受中国儒家文化的影响，但在文化的基本结构上又表现出很大的差异。经济的发展都是从外向型经济的补偿贸易开始起步，就是说在经济发展的低级阶段并没有很大的差异。但是当经济结构从劳动密集型和资本密集型向更高形态转化的时候，不同的国家开始表现出不同的特点。日本已经进入了发达国家行列，韩国也基本上完成了向高级经济形态的转化，中国虽然仍然以外向型劳动密集型经济为主，也走到了要向高级经济形态过渡的关口，一些比较领先的企业已经开始了初步的尝试。尽管发展阶段不同，但我们仍然可以从其中比较发现三个国家在进入经济高级发展阶段之后在企业发展模式上表现出来的差异，以及这种差异和各自民族文化的关联性。借用在中日韩三国都比较流行的围棋术语，可以简称为“金角、银边、铁肚皮”。 围棋的规则是博弈双方谁最后围的地盘比较大谁成为胜者，因为下在角上可以借重两个边围空，所以落一个子的效力也最大，边则次之，而在中间落子的效力最低，所以就形成了所谓“金角、银边、铁肚皮”的潜规则。同样，我们知道企业的经营活动，一个完整的产业链要包括基础技术、元器件、产品设计、产品生产、营销、服务等各个环节。越是往上游走，就越可以用比较少的资源占据比较重的环节。而在中间的制造环节要“做空”(取得收益)，就需要比较大的资本规模和投入。台湾宏 电脑公司董事长施振荣提出的信息产业链的“微笑曲线”正是反映了这样的现实。 日本企业产业竞争的重心和核心优势在基础元器件，即“金角”战略，韩国企业则是在产品设计，即“银边”战略，而中国企业的竞争重心是在产品运营环节，无论是主动还是被动的选择，中国企业实施的是“铁肚皮”战略。 日本“兵文化” 支持的“金角”战略 日本在从低级产业向高级产业过渡的阶段，从美国等西方国家大量购买基础专利，但是能够在基础元器件上建立起来自己的全球优势，还在于把专利和自身国家的国民特点进行和有效结合。使得产品在稳定性、微型化上达到了其他国家无法做到的程度。日本在90年代泡沫经济破裂之后仍然具有竞争力的企业，都是有效维持了核心器件上的独一无二地位的企业。战略领域资源学派的代表人物普拉哈拉德在关于核心竞争力的奠基文章中分析，佳能的核心竞争力是其“微缩光学能力”，佳能公司依靠这个核心竞争力进入和“微缩光学”有关的很多产业，比如复印机、传真机、照相机等，而丰田公司则主要依靠其在发动机上的核心优势。 日本的民族文化和日本人的性格特点也支持了日本企业在核心器件上优势的确立，一个是日本人做事的比较精细，可能是长期生活在资源贫乏空间狭小的岛国，日本人善于在一个小空间内布置的井井有条；另外就是日本的团队意识和自我管理能力，使得其企业的管理成本比较低，美国一篇分析文章比较一个日本企业和美国企业的差别，一个同样规模的制造工厂，美国的管理人员高达上百人，而日本却只需要几个管理人员就可以达到更高的效率和产出。所以概括日本企业文化的特点，可以用“兵文化”来形容。在这种文化的支撑下，日本形成了以关键器件为核心的“金角”战略。 韩国“将文化” 支持的“银边”战略 以三星、lg、现代等一批跨国公司的崛起为标志，韩国经济完成了向高级形态的转化。以名声最大的三星公司为例，三星利用信息产业向数码时代转型的契机，在手机、平板电视等数个产品上形成了世界级的规模，尽管三星在产品上的优势某种程度上受益于其在内存、lcd上的先期投资，但三星真正的优势在于其工业设计能力，它对市场变化趋势的把握及基于市场变化趋势的产品开发，是三星真正的特色所在。 三星总裁李健煦有两句话可以很好的代表韩国民族的个性特点，一是“21世纪是一名天才能养活一千人甚至一万人的时代。”说明韩国企业管理非常重视对“将才”的选拔和作用的发挥；二是“除了老婆孩子不变，其他都要变”，说明其敢变善变的特点。清华大学经济管理学院教授李稻葵认为韩国人自称为东方的爱尔兰人，作为备受欺凌的民族，逐渐养成了一种倔强不屈的性格，同时非常感情化、有血性。这种文化特点使得韩国企业比较适应产品开发上多变的特色，形成了以产品设计为核心的“银边”战略。 中国“帅文化” 支持的“铁肚皮”战略 中国一些比较大的企业最近的一个动向比较值得关注，那就是联想、海尔、tcl这些改革开放之后在中国市场崛起的比较优秀的民族企业，在企业的二次创业选择上，不约而同的选择了基于运营管理规划企业发展的战略。联想在收购ibm电脑业务之后，事实上更强化了和戴尔类似的电脑销售公司的企业定位；海尔ceo张瑞敏也在不同场合表达了对戴尔的关注，海尔近一段时间着力推进的流程再造、“人单合一”战略变革，本质上也是一种基于运营管理的企业战略，我们还看到这些企业在向核心技术突进上基本上都选择了回避的策略，或者企图通过并购来满足产品技术上的缺失。 在创新被提到国家战略高度、全民呼吁核心技术的舆论环境下，是不是这些企业不思进取？不能这样简单下结论，更可能的是，这些企业家在带领企业发展到一定高度之后，越来越感到现在的民族文化个性对向核心技术突破的制约，甚至不可能。华为等通讯领域的企业在技术上的突破并不能作为反例。从企业发展的形态来说，华为应该说还没有达到海尔、联想同样的发展程度，比如海尔在冰箱领域、联想在电脑领域已经取得了国内市场的主导地位，华为还没有做到。华为本质上现在还是一个劳动密集型的企业，只不过它是在技术行业的劳动密集，赚取的是国外劳动力和中国劳动力在技术领域的差价。 与日本和韩国的民族文化相比，中国作为一个地域辽阔、人口众多的大国，文化要表现出更多的多样性。但有一些是共同的、甚至根深蒂固的，和日本的“兵文化”、韩国的“将文化”相对，可以称之为“帅文化”，从组织角度，比较注重企业核心的作用，中国在智慧谋略上的积累也大部分集中在“帅”上；从个体角度，则体现出比较大的自我灵活性，从而也带来组织的难度，所谓“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的说法。而无论核心技术、还是产品设计都需要严谨、长期、组织化的素质特点。所以，中国的领先企业选择在运营领域进行二次突破，至少是有不得已的一面，是否在这个领域能够形成基于民族文化的竞争优势，还需要进一步努力。 如果用棋局来比喻各个国家之间的竞争状态，那么美国担当着什么角色？美国担当的是标准制订者的角色；形象的说，美国就是那个决定棋盘是十七格还是十九格、是按点数决定胜负还是按围空决定胜负的规则制订者。业界有个流行的说法：一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品，但是我们往往把卖标准简单化了，认为卖标准的就是制定出来一个标准然后就不劳而获的收钱，其实，美国企业担当标准制定者的角色，是由一系列长期积累的核心优势做支撑的，比如它的基础研发能力，它所拥有的全球知名品牌，甚至它在军事、金融、大学教育等方面的优势，都是美国企业能够作为标准制订者的内在支撑。 17 / 18