合伙计划书.doc

淘宝商城合伙协议书甲方： 身份证号码：乙方： 身份证号码：根据<<中华人民共和国合同法 >> 的有关规定 , 经双方友好协商 , 本着长期平等合作 , 相互信任、互利互惠的原则，就共同经营淘宝商城事宜 , 达成以下合作协议：第一条 合伙名称 、主要经营地：淘宝商城 wild spirit旗舰店第二条 合伙经营项目和范围：休闲男鞋 登山鞋 女鞋 等鞋类销售产品。第三条 合伙期限，自2011年_月_日起，至_年_月_日止，共_年。第四条 出资金额、 方式、期限。(一)资金甲方：_(姓名)以 现有资源 技术 经验 方式出资乙方：_ (姓名)以 现金 方式出资 出资金额为人民币双方合伙人的出资，于_年_月_日以前交齐，由合伙负责人甲方统一保管，其他合伙人有监督和核查权。（二）合作方式由合伙人讨论决定（共同经营 或 单方全权经营）第五条 盈余分配与债务承担盈余分配以淘宝商城旗舰店的盈余（债务）按_：_分配.第六条 入伙、退伙.入伙：1.新合伙人入伙，必须经合伙人同意;2.承认并签署本合伙协议并更改盈余（债务）的分配比例3.除入伙协议另有约定外，入伙的新合伙人与原合伙人享有同等权利，承担同等责任。退伙：合伙协议未满约定合伙期限不得退伙，合伙人只能在不给合伙企业事务执行造成不利影响的情况下，经合伙人同意可以退伙。合伙人擅自退伙给合伙企业造成损失的，应当赔偿损失。合伙人退伙后，合伙人与该退伙人按退伙时的合伙企业的财产状况进行结算。第七条 本合同自签字订立之日起生效并开始营业。第八条 本合同如有未尽事宜，应由合伙人共同讨论补充或修改。补充和修改的内容与本合同具有同等效力。第九条 本合同正本一式两份，甲乙双方各执一份。甲方： 乙方：年 月 日 年 月 日篇二：项目合作计划书项目合作计划书-前言及背景现代社会家电已经成为每个家庭必不可少的组成部分，各个类别的家电产品给人们生活带来方便的同时也提升了生活质量，在家电领域尚有一块非常诱人的蛋糕那就是小家电市场。前些年大家电市场风云变幻莫测、竞争激烈“路人皆知”。彩电大战、空调大战的背后，家电企业的利润越来越薄，于是众多家电企业开始寻找新的经济增长点，而如今的小家电正引领时尚家居朝着高档化、功能化、智能化的方向发展，自然它就成为众人眼中“常开不败的玫瑰”。小家电看似不起眼实际上它的利润是大家电的一倍左右，小家电产品的毛利润平均在20-30%左右，这对于厂家、商家来说的确是一个不小的诱惑，其市场也呈现出诱人的前景。在发达国家平均每户拥有小家电30-40件，且这部分小家电目前大部分都来自于中国生产，在今后的相当一段时间还将增加中国制造的比例， 在我国每户仅有几件这又为家电企业内贸发展奠定了市场基础。无论从产品的种类和数量看，该行业在我国还有相当大的发展空间，一般的小家电产品的使用寿命为5-6年，因此有三分之一的家庭面临小家电产品的更新换代，新一轮的购买热潮即将掀起，这还不包括每年新组建的家庭和农村家庭的购买力，随着生活水平的提高，我国家庭对小家电的需求会越来越大，其市场之大令家电企业为之心动。由于市场和利润的预期非常乐观，小家电曾被众多产经分析人士喻为我国家电行业的“最后一桶金”，各路资本蜂拥抢食这份诱人的大餐。调查显示82%以上的消费者认为“小家电在家庭生活中扮演越来越重要的角色”，“小家电对于普通家庭已经不是奢侈品”，同时65%的消费者趋向同意甚至完全同意“小家电是一种时尚的仪表”。1. 项目概况项目名称：小家电产品准备注册资本：xxx万预计启动时间: 预计2013年x月项目产品：根据产品市场及公司始建情况，项目起动初期考虑到缩短筹备运行时间及资金量的因素,设想项目产品分两步进行,一期项目产品尽量选择初期资金量占用量小、产品设计开发周期短、模具设备投入少的项目，拟期项目产品能迅速的推向市场；二期项目产品可待企业正常运作后再对资金量占用量较大、产品设计开发周期稍长、模具设备投入多、利润大的项目进行开发，以更多的项目产品占领市场。一期项目产品：搅拌器、碎肉机系列产品二期项目产品：揉面机、批萨机、面包机、食物处理器、咖啡壶系列产品2. 主要合股伙伴及管理者xx：从事国内生意近十几年的工作经验，在xx有着极其广泛的人脉资源平台，有着企业创立、发展之过程的丰富历程力，有扎实的小家电产品设计、研发功底，经历过企业创立、发展之过程曾协力前家 公司由起步走向辉煌股东名称、 出资额、 出资形式、 股份数 所占股份比例 xx xx万 资金 xx xx% 陈兵 xx万 产品+客户资源+资金 xx xx%3. 主要业务：小家电产品的加工制造及销售（国外 / 国内）4. 产品研究与市场开发小家电产品目前的市场需求还处于发展阶段，国外每人达到37件并仍成上升趋势，小家电产品方便着人们的生活；且中国产品的品质已经为欧美及世界各国所接受， 今后几年小家电产品出口仍将保持高速增长，在国内长期以来人们的生活水平都比较低，对于厨房为主要服务对象的小家电产品消费较少，据统计目前我国城镇家庭小家电产品每人拥有量为4件，且每年有260万住户搬入新家，随着人们生活水平的提高消费者心理的逐步转变，对日常生活小家电产品的日益重视，小家电的加速普及升级换代必将孵化出惊人的市场推动力，小家电产品的市场前景非常广阔。企业初步建立时期将采用市场上现有的热销产品为切入点，降低企业初期的起步研发费用及产品开发风险。低价进入市场、抢占市场，以企业的生存为第一目标，主动降低前期产品的利润，确保公司的订单可以迅速集聚，缩短公司创业前期的开发运行周期。针对中低端市场，付款良好的客户为主要策略目标客户， 市场分布尽量合理以中东、南美及东南亚作为前期的区域和市场定位布局（此地区客户对产品价格要求比欧、美地区客户敏感，但其国家对产品的准入限制及贸易壁垒比欧、美国家较为宽松）目前已正进行搅拌器产品的设计、开发，我们有着过硬的产品设计开发能力，企业初期将开发5款以上搅拌器、碎肉机系列产品以便于对市场的推广，通过我们对小家用电器产品搅拌器市场客户的全盘了解，在建立相应的产品资源平台上，可以将客户及订单逐渐转移过来一部分，以达到工厂的生产订单需求。在市场开发方面将密切关注市场上产品的变化，注重结合世界各主要市场的消费特点、饮食习惯以及地域文化特征、互动完成最贴近市场产品的开发。我们和客人的合作方式为oem和odm模式，这为早期的公司发展及壮大而采用的一种低风险低投入方式，前期的市场开发主要引用手上现有的客户资源，迅速完成公司产品同客户群体间的架接，以降低公司前期的总体运营成本，待公司运行开始稳定并落实第二期项目产品后再加大开发市场欧、美地区中、高端大客户群体，拟期提升公司产品在市场的占有率。5. 行业及市场分析（行业历史与前景，市场规模及发展趋势）行业宏观环境特点：相对于家电行业而言，我国小家电市场正显示出方兴未艾的旺销态势。从某种程度上说 品种繁多的小家电已成为现代人生活的必需品，家中拥有小家电的数量和质量已成为百姓生活水平高低的标示之一。从发展趋势看随着城市居民生活的改善以及人们生活环境、生活习惯的逐步变化，为居民日常生活带来极大便利的小家电会越来越火爆，需求量将持续增长。今后几年仍将是我国小家电发展的黄金时期，整体需求量每年还将以10%以上的幅度上升，小家电市场总体将会呈现上升趋势。市场需求带动生产高速增长：在过去的十年中，中国家电产品的出口额增长了近十倍，出口年平均增幅达20%以上。主要产品的产量在全球总产量中占有优势性的份额；如微波炉均达60%，除大家电外、小家电如吸尘器、电熨斗、电吹风、咖啡炉，果汁机等占全球出口总量达到了6-8成。全球产业格局变化中国制造优势凸显，近年来中国家电出口形成的这种迅猛增长的态势首先得益于全球产业格局的变迁。进入上世纪90年代,欧美发达国家的家电生产规模开始萎缩，而在七八十年代逐渐强大起来，并在九十年代成为家电王国的日本也已经放弃整机的制造，把关键技术和零部件的研发作为本国发展的重点。这样的全球产业分工格局给发展中国家，特别是中国创造了一个巨大的机遇。中国正在向全球家电制造中心发展，跨国公司向中国转移生产基地，增加在中国市场的采购量。其次，中国家电行业自身具有的比较优势成为家电产品占据世界市场的主要竞争力。我国劳动力资源丰富，人力成本相当于欧、美地区的约1/3 不到且产品价格低廉。经过近20年的成长和锻炼，我国的家电行业已经在激烈的竞争中形成了相当完备的生产和技术体系,在产品的工艺和质量上和国外品牌已没有多少差距，以低廉的成本生产标准化的产品奠定了我国家电的国际竞争力，物美价廉成为最大的优势。尽管家电行业是一个市场化程度很高的传统产业，但据有关专家预测：家电产品的全球市场需求在今后仍然会保持上升趋势，各类大小家电都没有达到顶点。发达国家市场普及率高，但较快的更新速度仍然会保持一定的需求量，而发展中国家属于新兴市场，普及率整体较低提升的空间更大。制造业的全球地位 ：近年来，中国家电产品的产业规模保持超高速发展，正在以家电生产大国的地位跻身国际市场。从当前的形势看，中国企业已完全融入到世界经济大环境中，从家电产品的制造角度看，中国已成为世界重要的家电产品制造基地，世界家电制造向中国转移的趋势正日趋明显，全球化给中国家电业的发展带来了机遇。篇三：合作商业计划书合作商业计划书公司：_ 业务：_编写日期：撰 写 人：联系电话：电子邮箱：编 号：1. 公司介绍1.1. 组织架构、管理层简介1.2. 投资方描述1.3.分支机构描述1.4. 目前主要业务1.5. 现有资源（信息、内容或其他）2. 拟合作业务（产品）描述3. 1产品名称4. 2目标市场分析5. 2产品介绍（业务简单描述、使用说明、实现方案等）6. 3竞争分析7. 合作模式建议8. 1合作双方的资源投入需求9. 2合作盈利模式10. 3合作收益预测（如有多项产品请按不同产品分列估算）11. 4合作分成模式12. 市场定价原则、策略13. 市场推广计划（请尽可能详细）14. 1推广范围15. 2营销推广策划16. 3发展目标17. 4发展进度计划18. 5业务发展考核条款相关附件：篇四：商业合作计划书合作计划书一. 公司基本信息公司全称： 公司法人代表： 地址： 邮编：518108 网址： 业务联系人： 职务：销售经理传真： 手机：[phone]二. 公司业务概要1 公司业务定位：1. 1、led电子显示屏：室内全彩系列，室外全彩系列，租赁系列，彩幕系列，单双色系列1. 2、led照明：室内照明，室外照明2 组织结构：2. 1、销售：总经理-副总经理-销售总监-大区经理-销售经理-销售业务员3. 2、生产：总经理-副总经理-生产经理-生产主管-工艺组长-员工4. 3、品质：总经理-副总经理-品质主管-品质组长-iqc5. 4、工程与研发：总经理-副总经理-技术总工-技术工程师-技术员6. 5、售后服务：售后客服-售后主管-售后助理-售后技术员3 预计的2013年度销售收入目标和构成：7. 1、led电子显示屏：3.0亿元8. 2、led照明：1.0亿元4 能力说明本公司和其他公司相比，所具有的比较优势：9. 1、 行业：led电子显示屏户内外全彩模组各系列10. 2、 地域：国内外11. 3、 客户资源：网络资源，地方资源，海外资源12. 4、 业务专长：战略合作或加盟5 本公司为合作提供的服务内容有：13. 1、网络资源（百度，环球，中国制造，慧聪，阿里巴巴等）14. 3、媒体资源（广告发布，广告宣传，活动组织）6 目标市场分析本公司的目标市场是：15. 1、国内工程，国内广告，国内政企，国内公共环境，国内服务领域，国内娱乐领域，国内贸易等16. 2、国外工程，国外广告，国外政企，国外公共环境，国外服务领域，国外娱乐领域，国外贸易等进入目标市场的手段17. 3、营销，人际关系，品牌影响，广告拓展，活动组织，媒体引用等18. 4、个人分析、拓展、总结、实施19. 5、平台辅助，关系辅助，资源辅助目前所处的位置20. 6、国内面向目标市场，计划建议21. 7、找取个人优势，确立目标市场（建议海外）22. 8、分析人际关系，确立优势市场范畴（例如国内政企）23. 9、平台支持下，确定目标领域（比如个人业余爱好对某领域的资深了解）7 配备人员业务人员和技术人员的组成情况：24. 1、销售人员：合作方自行提供25. 2、技术人员：合作过程中，公司会随时安排技术人员配合26. 3、其他人员：在项目谈判过程中，一切以双方利益为前提的基础下，任何可提供的相关人员都倾力配合计划负责业务合作的销售人员是：张 帅 （国内销售经理）电话：[phone]三. 销售机会和行动1 针对产品的市场销售策略和行动方案：在现有项目中，选择部分项目，在项目中集成led产品。具体选择如下的项目和内容是：1. 1、led电子显示屏（室内全彩，室外全彩，室内外单双色，彩幕）1. 2、led照明（室内照明，室外照明）1. 3、渠道代理，贸易分销在原有的客户群中，筛选部分客户，向其销售产品。具体选择如下的客户是：1. 4、有使用意向的个人或群体1. 5、有合作意向的个人或群体1. 6、人脉资源广泛的个人或群体在潜在的客户市场中，选择区域/行业/领域，通过研讨会方式推动销售。具体安排如下的研讨会/技术交流会/客户沟通会等形式的活动是：1. 7、led行业相关展会1. 8、产品营销会，产品发布会，产品研讨会，公司庆典（比如公司周年庆）1. 9、媒体、网络宣传或者是除上述三种以外的其它的行动计划：此项可以共同开发，争取有更多的合作方式和营销手段，互惠共赢。2 针对以产品为核心的合作前提：2. 1、公司在行业积累沉淀，有一定的品牌知名度3. 2、公司产品质量得到行业内外一直好评，口碑好4. 3、公司产品不断研发创新，占据新的市场空间，为广大合作加盟者提供更具优势的产品支持在合作的过程中，合作方可享受我方的支持与服务提供：1. 1、公司将一些网络询盘资源或意向订单，按销售优势分配给相对应的合作者或加盟商1. 2、公司将在组织活动（比如展会）后所累积的客户资源，按销售优势分配给相对应的合作者或加盟商1. 3、公司通过广告或媒体所累积的客户资源，按销售优势分配给相对应的合作者或加盟商1. 4、将邀请合作者或加盟商参加我公司组织的营销活动或宣传主题，所有公司主题对合作者或加盟商完全公开化1. 5、公司将分配技术员、研发人员或工程师倾力配合合作者或加盟商合作者或加盟商的优惠政策及福利：1. 6、可享受我公司产品出厂价优惠，并保证对外保密1. 7、可享受我公司在某项目中的独家或独立授权，并保证对外保密1. 8、可享受我公司在产品销售额达到一定额度后的返点政策，并保证对外保密 返点细则：销售额50-100万 返还1% 销售额100-500万 返还1.5% 销售额500-1000万 返还2% 销售额大于1000万 返还3%四. 销售目标在2013年度，本公司的产品销售目标是：4亿元篇五：万科事业合伙人计划第一，事业合伙人计划，本质上是扩大版的股权激励计划。在实操中，万科设立有限合伙制的盈安合伙为操作平台，万科符合条件的各级雇员“自愿”成为盈安合伙的合伙人，将资金委托于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科a股的股票，从而完成“事业合伙人计划”。第二，按照万科实际操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。第三，高管购买有下限，雇员购买有上限。事业合伙人计划是以万科a股股票为客体，以未来股价和购入时股价的差价为收益。基于这一点，万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额，以最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。第四，有杠杆。盈安合伙出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。第五，有时间限制。尽管在5月28日的公告中只是承诺在返还公司的或有义务解除前，以及融资的还本付息完成前不兑付到个人，而没有公告具体时间。攸克君了解到的信息是，在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。看过以上五个要点，诸位对于万科合伙人的实质和操作手段应有足够的理解和认识。接下来，我们应该来看看，此时此刻的事业合伙人，王石和郁亮要下的“大棋”究竟是什么。首先，这是万科一次“筹划已久”的行动。在5月28日的公告中，万科称盈安合伙函告了主要购买股权的资金来源为经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益。实际上，万科是从去年按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科a股股权的收购。在这里要插一句提醒，事业合伙人和跟投是两回事，希望诸位看官不要混淆。其次，从短期看，选择这一时点由事业合伙人买入3000多万股，怎么看都与b转h有关。在这个公告之前，万科已经公告称将于6月4日停牌，届时b转h将最后揭晓。按照万科现有的b转h计划，如果a股股价过低，b股股东可能选择现金选择权，从而给b转h带来麻烦。这显然是万科不愿看到的。而a股价格的抬升，则有利于避免这种局面的出现。再次，是更大的一盘棋。在推出事业合伙人的仪式前后，王石郁亮屡次提及君万之争和门口的野蛮人，并且声称已有野蛮人在敲门，只是已经不姓君。在完成b转h之后，在更为市场化的香港资本市场，股权分散的万科，将受到更大的“恶意收购改组董事会”威胁。早前在市场中已有传言，明天系早已有意在二级市场上举牌收购万科股权，后因种种原因未果。王石郁亮更大的棋局显然是万科的控制权。盈安合伙不仅只有1320个合伙人，如果需要，还会有更多，他们将是万科控制权牢牢控制在职业经理人手中的重要砝码。2014年5月28日，万科周刊发表166年后的事业合伙人宣言以这样一个吊诡的开头揭开了公司“事业合伙人制”的面纱：“一个幽灵，事业合伙人的幽灵，在大梅沙游荡。为了对这个幽灵进行神圣的围剿，旧房地产圈的一切势力，野蛮人和黑嘴、带路党和五毛、香港的激进派和华尔街的资本家，都联合起来了。”这一天，万科公告称，代表公司1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问企业通过证券公司的集合资产管理计划，于5月28日通过深圳证券交易所证券交易系统购入公司a股股份3583.9231万股，占公司总股本的0.33%。这意味着，从去年开始“只闻楼梯响”的万科“事业合伙人制”终于落地。事实上，在今日的中国商界，“合伙人制度”并不像“幽灵”一般鲜见。但在中国的房地产界，作为龙头老大的万科此举无疑是“第一个吃螃蟹”的尝鲜之举。不妨拨开“野蛮人”、“华尔街资本家”等的鬼影幢幢来探究下这个第一例“事业合伙人制”。此“合伙人制”非彼“合伙人制”？根据万科公告，“事业合伙人”制度包括跟投制度与股票制度。跟投制度即对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。此外，在万科的集团层面，将建立合伙人持股计划，也就是大约有两百多人的ep（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，可以共同掌握公司的命运。不同于阿里、小米等公司层面的“合伙人”制度，万科的事业合伙人制度应该不是公司层面，而是项目层面的，按照当前中国公司法规定，万科的股份有限责任公司变更为合伙制企业存在困难，除非公司退市；在项目层面，万科正在推行的小股操盘、管理输出与合伙制可以结合。所谓的“小股操盘”区别于过去是“大股操盘”，是万科从美国著名房地产开发商铁狮门学到的经验。以前万科与人合作项目，占一半以上股份，所费的资金较多。转型后，万科只占小股份，通过输出管理和品牌，这种轻资产模式有利于提升万科的净资产收益率，也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模，获得更大的市场份额，进而可以摆脱增长对股权融资的依赖，提高为股东创造回报的能力。乃经理人进化必经之路？“3万员工、77万股东、180万业主。“这家企业不是家族私产，也不是一座金字塔，它的进一步成长，必然是乐高式、阿米巴式的。”万科内部人士说。郁亮的解释与此类似：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。“我们能不能把现在管理层和股东的打工与老板的关系，转变为合伙人的关系？双方能不能更加信任与被信任？”郁亮说。接近万科的观察人士称，万科可能借鉴阿里的经验，赋予合伙人更多的公司事务决策权和董事会席位，而非目前单纯的股权激励。万科成立了推进事业合伙人机制的部门，叫“试错工作小组”，“ 可验证、可复制的制度创新，肯定源自一线试错。”万科内部人士说，与行业对手相比，万科一线公司有相当高的决策灵活度，并有同行羡慕不已的定价权，酷似春秋战国诸侯。“君万之争”阴影：控制权保卫战？万科推行事业合伙人制度，还有另一重担忧：即害怕公司控制权的旁落。万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。万科提出的事业合伙人制也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。20年前，“君万之争”上演，以君安证券为首的几个股东联合“逼宫”，企图夺取公司控制权，幸亏当时君安阵营有人临阵倒戈，又出现了老鼠仓，万科这才挺过这关。据悉，近期已有资本方想要举牌万科。另据郁亮透露，近期已经有若干家机构直接和万科“联系”。万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题。以阿里为例，阿里的合伙人并不享有公司大部分股权，但可提名阿里大多数的董事，是否通过委任，则由股东会投票表决。若股东否决合伙人提名董事人选，合伙人可再另行提名人选。稳定团队是主要目的？合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。近年来，在互联网公司更多地出现了合伙人制度。比如阿里巴巴、小米等。合伙人制度便是万科高管团队在走访多家互联公司后取来的“经”。毫无疑问，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失。在20102012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，这也因此引发了关于万科“中年危机”的大讨论。“我们需要搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在的架构是最适合做平台式架构的公司。”郁亮说，提供带有创业性质的跟投制度，或能为管理层带来更多的益处，为保证其余投资人的利益，建立合伙人制度同时也是强调风险共担机制。有机遇也有挑战是此次万科推出的跟投制度相互制衡的两因素，但外界更多是认为，万科此次变革除意在实现管理层个人利益价值体现的同时，也为进一步建立和完善万科特色的职业经理人制度。 高管担心承压过大？“如果项目跟投失败，管理者个人承担风险的能力有多大？如果每个管理者都承担跟投所带来的巨大压力，会不会影响公司管理的整体水平？会不会对管理团队的稳定形成反向作用？”万科一区域公司总经理连珠炮似地提出了一系列担忧。业内分析师也表示，成功与否，都需看企业能为跟投人提供多大资金支持及一旦投资失败后企业与跟投者的容忍度又是多少。上述万科某区域总经理表示，在双重股权架构中，公司创始人或管理层只提供了小部分的资本，却享有与预期资本不成比例的、大得多的控制权，而一旦他们做出了错误决定，却又只需承担很小的责任，“合伙人制度”又怎么能避免这一点呢？而万科另一高管则根据合伙企业法相关规定表示，通过跟投，让员工成为项目合伙人，那么万科作为上市公司，显然在项目中只能作为有限合伙人，必须由某个或某些员工充当普通合伙人、承担无限连带责任，整个项目应该是有限合伙企业。“假若制度如此设计，员工自然会倾尽全力把项目搞好，因为一旦项目巨亏，由此可能承担无限连带责任，最可能吃亏的就是自己，这带给我们非常大的压力。”该高管如是说。10年造200个亿万富翁？“希望万科第四个10年之后，可以培养出200个亿万富翁。”与万科“事业合伙人”制度相伴而生的还有一个无比美好的“创富神话”。然而，这个神话在不久的将来能成真吗？2014年3月10日公司总裁郁亮从二级市场买入100万股万科股票。根据刚刚发布的万科年报，截至2013年年末，郁亮在万科公司的持股总量约为630万股，仅次于万科董事长王石的760万股。有券商分析认为，郁亮增持公司股票主要是为了提振投资者对万科公司的信心。万科这样优质的房地产龙头企业，在资本市场上却缺乏良好表现。根据券商研究，目前a股房地产板块的估值水平创下近5年新低，包括万科在内的多家房企股价逼近净资产。郁亮甚至在3月8日举行的年报业绩发布会上调侃称：“我每年给我女儿的压岁钱都折算成万科的股票。今年我女儿说，爸爸，能不能别再折算换成股票了吧。换成股票不仅今年的压岁钱蒸发了，连去年的也赔进去了。”业内质疑：啥合伙制，就是房子不好卖了？在万科踌躇满志要借由“事业合伙人”制度开启万科辉煌发展史上第四个十年时，那些“旧房地产势力”倒未必有绞杀这势头的想法，然而质疑声却从未停歇。