私营企业招聘与配置工作的职业困惑分析.doc

民营企业薪酬管理工作的职业困惑分析 摘要 改革开放以来,我国民营企业得到了长足的发展,为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献,从目前情况来看,民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题， 此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展.作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨，不满意可能表现在许多方面,但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平,从而导致对薪酬满意度的下降.因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理工作中薪酬管理工作是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。在本文中,主要对我国民营企业人力资源管理中的薪酬管理存在的问题及对策进行了分析、论述，并针对民营企业本身固有特点对薪酬管理者带来的职业困惑进行了分析与探讨. 关键词:民营企业 薪酬管理 职业困惑 良性运行 一、民营企业人力资源管理的现状、特点 （一）民营企业家的自身问题 1、民营企业家的管理权力缺乏制约 民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时,只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏-个人专权的家长式管理模式。然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题,很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。 2、民营企业家的素质参差不齐 （1）除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。 （2)对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面,他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心,担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才.蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。因此，在忠诚与效率之间如何选择,他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。 （二）缺乏人力资源的战略规划 我国民营企业在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。 （三）机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任.已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者，与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。 （四）强调管理，激励手段单一 大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化. (五）民营企业的薪酬管理误区 我国的民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。 （六)民营企业的培训开发态度不正确 一方面,企业决策层对培训工作持有不正确的态度。对中低层的管理者,决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽,企业岂不是人财两空?另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性,特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈,管理者队伍建设不能取得实质性进展。 （七）民营企业的人员流失严重并缺乏控制 在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念,对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱,员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密,带走了客户，使企业蒙受直接经济损失,而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。 （八）民营企业资源匮乏,难以网罗人才 很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容: 捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。 二、民营企业薪酬管理工作内容特点 所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策.同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题,主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多,除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。对民营企业人力资源管理的现状和特点分析总结出员工对薪酬不满的原因主要有以下方面： 1。薪酬内部公平性不够 薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较,他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时,他的满意度就会下降.但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。 2.薪酬外部不具有竞争力 员工在企业内部比较的同时,还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。 3.个人公平性体现得不够 即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的,因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符,“干多干少都一样，干好干坏都一样，也会产生对薪酬制度的不满。 当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因,例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨,当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满;还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。 三、针对民营企业薪酬管理工作职业困惑的几点分析 1。人才的鉴定识别,使新入职员工薪酬定位不一致性，给薪酬管理者管理和统计工作带来一定的压力. 首先人才目前所处的位置，他曾经达到的高度和贡献。依据履历的判断老板就会给予很高的肯定；其次人才的表现形式，特别是那些口才突出，形象突出的更容易受到亲睐。通过你的衣着谈吐、你使用的器物,你待人接物的仪表仪态等.因此，与他们初步接触时，外部表现是十分重要的。如果你的打扮很有个性与品位，用品也非等闲之辈所用之物，你的印象分会很高. 2。 招聘人才时的误区。 目前浙江的老板大多都愿意为人才的获得花代价。他们本着一颗真诚善良的愿望求才求贤。但由于第一步对自己企业的战略思考不够系统，无法确定战略目标与人才特点上的关联性，因此必然导致无法将自己所需要的人才特点全面系统地向猎头公司描绘清楚。而猎头处于利益的考虑,也会扩大“人才“范围，甚至刻意地拔高人才，更何况多数猎头本身并不懂得企业战略、企业文化与人才的关系.他们还停留在“拉郎配”的阶段，缺乏系统的分析工具和思维能力来解剖人才、解剖企业.这样会导致大家都在做表面文章。 文化在招聘时对民企老板的影响也十分重大。目前浙江民企老板年龄多在40岁上下，靠自己的辛苦打拼获得天下.他们的价值观里十分崇尚的是艰苦奋斗、不计个人得失而刻苦拼搏的精神。他们讨厌那种斤斤计较个人得失、贵族化的行为。但工作中又欣赏那些可能从小在蜜糖水中泡大，有优良的教育，并且穿梭于世界各地,出口闭口洋文的人。他们的背后意味着一种先进文化。正是在这种矛盾心态中他们与这些人进行交流。从内心深处，他们希望这些“海龟”高学历者也能与自己一样做个拼命三郎，先付出后得到。他们真诚地认为，只要你付出，你就会得到.我们不会亏待你的。因此在谈薪酬时尽可能将基础薪金压得最低，增加远期的回报.并且十分讨厌在招聘阶段就薪金问题过多地讨价还价. 高级职业经理人在招聘阶段怎么想的呢？特别是那些经历过西洋文化或者在跨国公司工作过的应聘人员，由于在一个比较健全的管理组织中工作过，思维方式已变得十分的务实（美国式的务实，与中国老板的务实有差距）.他们十分关注两个问题.第一，我到你这里，我在你的组织里究竟扮演什么样的角色，给我什么样的权力和责任，目标是什么。他们需要企业在一开始就明确。而正如前文所述,大多民企在招聘人才时在此方面工作是不到位的。因此，这方面职业经理人往往无法得到满意的回答.他们的耳朵里所听到的只是民企老板们鼓舞人心的远景描绘。这些语言在初期交流是十分有用,但一旦进入实质性交流时就卡壳了。第二,高级职业经理人也十分关注薪酬回报.我给你干什么，干到什么程度，你给怎样的回报，他们心里需要十分清楚。经过多次跳槽后的经验累积往往告诉职业经理，进入民企的不确定因素太多.如果过于把希望寄托在未来对自己会十分不利.因此，他们越来越多地倾向保障自己的短期利益。因此，在基础底薪上的要求是不低的。这两点与民企老板的价值评估是错位的.“还没有进来呢，就要权要钱，这样的人太计较，不懂得付出后回报的基本道理。”因此，许多带洋味的高级职业经理人在这个阶段就被淘汰了。或者即使勉强进入，但生存期都特别短。与此相反，在本土民企中土生土长的职业经理人则深谙民企老板们的心态，因此,一方面又迫于竞争的压力，他们在这个阶段会更灵活地处理这些问题而更容易得到老板的认同。但这种类型的人才在管理上对民企的冲击是比较小的,他们本身的文化与民企是基本接近的。因此他们往往很容易适应新的文化背景,但对民企的改良十分有限。 3. 用才上的误区 由于在识别人才时本身缺乏系统深入地分析，必然在用人上常常用不到位.这种不到位可以表现在如下方面：一、容易对高薪聘请的职业经理人期望值过高,希望是个全才，难以容忍职业经理在知识技能或为人处世各方面存在的缺陷。当蜜月期过后，很快地分离. 二、不能根据人才的职业能力准确地安排职业经理的角色。每个职业经理人都有比较适合自己职业发展的特定的锚区，如有些职业经理属于管理锚，有些属于独立锚，有些是技术锚，对不同锚区的职业机关能力安排的职位应是不同的。如果因为一个销售业绩增长最快而就升任其为经理未必是正确的安排。 三、组织管理不到位，没有明确的战略及战略相匹配的组织设计,经验主义行为方式，想到哪做到哪，导致职业经理人无法实现他的才能,蜕变成一个办事员或者办事的主管。但当结果不妙时却要共同承担这个责任。而忘记这是个结构的问题，在这样一个结构中,再能干的职业经理也发挥不了作用。或者正好走了另一个极端，过于信任，完全放权。这样如果公司战略不明，职业经理势必选择对自己利益最有利的方向行动,并追求近期回报。可能老板们从眼前看,业绩很不错，但几年后回头一看，才知道方向走偏了.而这时这位经理带着鼓鼓的钱袋已经离开了。 员工所在职位的价值；员工所具有的专业能力的价值；员工的市场价值。由于每一个因素都有其各自不同的评价依据，而且同一个因素放在不同的企业里其重要程度也是不尽相同的，所以应该先对每一个因素分别按其各自不同的评价依据来划分等级，然后根据企业的具体情况确定三个因素之间的比重。 四、民营企业薪酬管理工作良性运行几点建议 1。提高薪酬的满意度 薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度.公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段,需要企业其他制度的配合。 2通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望 企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望,了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。 3通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平 薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段.通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来,企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。 当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略,上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平)还是上低下高，具体情况具体分析,分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点.这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。 4通过岗位测评，评估岗位相对价值 岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值,并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现,从而解决员工的内部公平问题. 5合理设计工资结构,确保薪酬内部横向公平 企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制;技术人员可以采用技能工资制度-依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制.各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用. 6建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平 岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。 绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好,反而适得其反，会降低员工的满意度.所以考核一定要用事实说话,双向沟通,及时反馈. 7通过意外性收入，提升薪酬满意度 规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不错的效果。另外,偶尔增加一些特殊的小福利项目，数额不大，也会让员工惊喜不已。 公司确定了整体调整比例，公司内部各个员工的调薪幅度也可能是不同的。 基本的调薪大致有以下几种： 基于市场整体的调整.为了保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来.对于表现差的员工,公司可能不调薪。 由于升职而调薪。职位的提升意味着更为重大的责任,“价值”也相应提升，较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外,发生一些其他的情况也会调薪.比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构调整、员工调派、临时工作任务等等。